谷歌路在何方？
????作者：Adam Lashinsky ????是的，它在大把大把地掙錢；是的，它有的是精兵強將；是的，它是個妙不可言的工作地。那為什么還有那么多人不斷辭職離開？ ????肖恩·克納普（Sean Knapp）可謂功成名就。作為年輕的計算機科學家，他的工作再好不過：在谷歌公司（Google）任職，這里可是工程師的天堂。他享受各種福利─兩周一次的按摩，專人洗衣服務，免費自助佳肴。更重要的是，他還參與開發谷歌最受關注的一些產品，包括作為公司核心業務的搜索技術。他還能充分利用自己的“20% 時間”。眾所周知，公司每周會給員工一天的時間從事自己感興趣的項目。像谷歌眾多的年輕天才一樣，一年多以前，他和兩位同事─28 歲的俾斯麥·利普（Bismarck Lepe）和 21 歲的貝爾撒薩·利普（Belsasar Lepe）兄弟倆─想出了一個好創意，這次是有關網絡視頻的新想法。
????于是，27 歲的克納普和利普兄弟做出了驚人之舉。他們將離開這個天堂，去創辦自己的公司。 ????這種事不會在谷歌發生─或者說不曾發生過。2007 年 4 月，他們三個向公司提出辭職時并沒有給出具體理由，只是說他們想去做自己的事。盡管不清楚他們的想法到底是什么，谷歌公司還是試圖挽留他們─還有他們的項目?！八麄兏嬖V我們，‘給，這是一張空白支票?！笨思{普回憶道。他長一張娃娃臉，在斯坦福大學時曾是一位徑賽明星?！拔一卮鹫f，‘你們這是要我做代理父母?！币馑际钦f，克納普和他的伙伴為公司賣命工作，而產品卻歸谷歌所有。因此，最終他們選擇了離開，拋下所有一切待遇，包括 20% 的自由時間和積累數額達七位數的各類未分配期權。（谷歌拒絕就克納普的說法發表評論。） ????一年后，他們三人成立的 Ooyala 公司初獲成功，這種成功正是谷歌想在本公司內部創造的。Ooyala 公司的 28 位員工正在建立一套在獨立網站上播放視頻的系統，計劃最終像谷歌銷售文字廣告一樣去銷售視頻廣告。這家新興公司已經籌集到 1,000 萬美元的風險資本，當然這無法跟谷歌的資源相提并論。但 Ooyala 的創始人表示，他們有速度，有溝通力，彼此坐在椅子上一轉身就能交談，這彌補了機構資金支持不足的缺陷。八年前，也就是在擁有 18,000 名員工之前，谷歌也是如此。 ????如果這些只是個案的話，那么要解決谷歌精英人才大批流失的情況似乎不會那么困難。但事實并非如此。曾經提出那句著名的“不作惡！”（Don't be evil!）口號的谷歌老工程師保羅·布克海特（Paul Buchheit）和谷歌的三位同事一起成立了一家名為 FriendFeed 的社交網絡公司。曾是一位前途無量的產品經理的延達·埃里奇（Yanda Erlich），也離開谷歌創立了一家名為 Mogad 的即時通訊公司。谷歌的新聞經理內森·斯托爾（Nathan Stoll）正在為自己的新公司 Mechanical Zoo 埋頭苦干。（這還處于“隱秘狀態”─沒有細節內容。）前業務開發人員薩爾曼·烏拉（Salman Ullah）和肖恩·德姆普賽（Sean Dempsey）也創立了 Merus Capital 風險投資公司，為前谷歌人創立的公司提供資金是它的使命之一。離開谷歌的人越來越多，這些出來創業的谷歌前員工甚至組建了一個非正式的前雇員俱樂部。另一位曾任谷歌商業開發高管的戴維·弗里德伯格（David Friedberg）創辦了一家叫 WeatherBill 的公司，銷售與氣候災害有關的保險。他最近參加了在帕洛阿爾托會議中心召開的俱樂部首屆會議?！拔覟榇蠹艺谧龅倪@些事感到驚訝，這本可以在谷歌就能做到，”他說。 ????另外，大批的高管人才也紛紛跳槽：首席信息官道格拉斯·梅里爾（Douglas Merrill）剛剛辭職。幾位高職位的管理人員跳到了 Facebook，最著名的當屬負責自動廣告銷售業務的謝莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）以及負責公共關系的艾略特·施拉杰（Elliot Schrage）。谷歌的首席財務官喬治·雷耶斯（George Reyes）去年夏天宣布退休，他的職位至今還無人接任。 ????人才流失在硅谷是屢見不鮮的現象，尤其是那些元老們掙足了錢（后輩們只能干瞪眼）的公司，更是如此。谷歌首席執行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）自己就是先從 Sun 公司（Sun Microsystems）跳槽到 Novell 公司，后來又到谷歌任職的，他對這些人才流失所產生的影響不以為然。“我們每周都招募上百名員工，”他說。“所以一周內新加入公司的職員數超過你所說的離職員工?！?/p> ????然而，高管和優秀工程師的大批流失并不是谷歌如今要面臨的唯一挑戰。你或許會想：挑戰？谷歌？一個凈利潤達 12.5 億美元，實力甚至讓微軟（Microsoft）都要忌憚的公司會面臨這樣的挑戰？是的，正是它。事實上，谷歌強勁的增長勢頭最終也開始減緩，公司的規模決定了這是必然的，同時也決定了改革的必要性。谷歌能充分利用其獨特個性的時代已經一去不復返了。它已經成為市場領導者，不可避免地帶來了一個難題：規范和創新，哪個更重要？縱觀谷歌所取得的成功，它只有一種賺錢模式：強大的搜索廣告系統。它像噴井一樣給谷歌帶來源源不斷的財富，但也就只此一種。它在進行的其他一些項目還僅僅是項目而已。 ????只要一提起谷歌可能將面臨的一系列問題，就會令人神經緊張。當我為這篇文章做調研時，Salesforce.com 的首席執行官、谷歌的商業合作伙伴馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff）打來電話，跟我討論了他的公司與谷歌公司進行的一項合作。我總是很樂意接到健談的貝尼奧夫的電話─但我不會主動打電話給他。谷歌的某位“高層”曾讓他與我聯系?！八麄冃枰龅氖墙⒁惶淄暾挠w系，像微軟那樣，”貝尼奧夫說。“他們擁有一棵妙不可言的搖錢樹。他們還需要一些花花草草?！?/p> ????除了多樣化問題，谷歌還得證明其獨特的做法─怪異的招聘方式（如詢問 45 歲的人他們的大學在校成績平均分）、拒絕聽從華爾街的指揮、提供免費的食物等──能經受住時間的考驗。它得證明其成功源自“谷歌個性”（這個詞又是谷歌人的風格），而不是通過摒棄它所取得的東西。即便是谷歌的朋友對此也滿腹狐疑。“在這點上，我認為它比不上通用電氣（GE）、寶潔（P&G）甚至微軟這類公司?！毙侣劶瘓F（News Corp.）總裁彼得·徹寧（Peter Chernin）說?！艾F在還比不上?！毙侣劶瘓F旗下的 MySpace 是谷歌的重要合作伙伴。 ????谷歌經營之道的原則與眾不同。公司創始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）在公司 2004 年首次公開募股前寫給潛在股東的信中曾大加贊美了這一品質，并且許諾將保持這一優點。舉個例子，谷歌自身的運營不因循守舊?，F代管理最基本的原則之一是如何分配資源：決定實施哪些項目，把錢投入哪個領域，什么時候該放棄一個項目。事實上，工商管理碩士（MBA）在他們商學院的第一節課上就學到了合理分配資源是一個經理人最重要的工作。盡管這一理念與谷歌高層的理念并不完全相悖，但這并非他們的首要考慮。畢竟，當資源極大豐富時，誰會去把精力放在分配稀缺資源上？在第一季度末，谷歌的現金及其他流動資產達到 120 億美元，每季度的收入近 20 億美元。 ????在谷歌，你經常面臨的不是資源分配問題，而是放任自由導致的混亂。以戴夫·格羅瓦德（Dave Girouard）要處理的麻煩事為例。他是谷歌的副總裁，負責 Google Apps 系統，這項新推出的服務面向企業，是以網絡為基礎的軟件應用系統。他想對 Gmail 做一些調整，增加電子郵件產品對企業用戶的吸引力。為了達到這一目的，他得說服 Gmail 的工程師，而他們并不是他的手下。他把自己的努力比作和平隊（Peace Corps）的一次任務：全身心投入，但卻沒多大權力來實現他的想法。一方面，格羅瓦德求工程師；另一方面，公司還在給其他人如 Ooyala 的那幾位創始人開出空白支票。一位熱心的谷歌支持者的話或許有些吹毛求疵：“他們不是萬能的，但他們以為自己是?！?/p> ????這種草率行事的做法往往導致工作的重復─或者說使產品開發遠遠落后。谷歌在 2006 年向外推出了開發還未成熟的 Google Page Creator，其功能與后來的新產品 Google Sites 如出一轍?！凹幢闶窃诰W頁搜索方面，我們也有好幾個團隊在開發類似的項目，”Ooyala 的克納普說。Google Checkout 是谷歌重金投入的付款系統，但它的市場份額遠遠落在 eBay 的 PayPal 之后。雖然 eBay 是谷歌的一個重要客戶，但這是另外一回事。 ????谷歌那些備受關注的商業交易也經常反映不出清晰的邏輯思路。比如，當谷歌擊敗微軟的競標，為新聞集團旗下的 MySpace 社交網站提供搜索廣告時，它對該項交易并不能在短期內帶來滾滾財源心知肚明。兩年過去了，谷歌仍未能從 MySpace 身上獲得什么收益，就算有的話也沒有多少─在其他任何一個社交網站上也是如此。 ????另外，谷歌還在等待其巨額收購給它帶來資金回報。它進行的第一筆大型收購是在 2006 年初斥資 9,800 萬美元收購 dMarc，那是一家為電臺管理廣告播出的新興公司。谷歌計劃把它作為銷售各類廣告的基礎，而非單純的文字廣告?，F改名為 Google Audio Ads 的 dMarc，到目前為止并沒有能帶來多少利潤。相反，正如谷歌在其報告中輕描淡寫所描述的那樣，它是未能給谷歌帶來物質收入的七種產品之一。令人意外的是，另一個此類產品是谷歌在 2006 年以 16 億美元的價格收購的 YouTube，那時它正處于飛速增長之中。根據 comScore Video Matrix 公司的數據，YouTube 的視頻份額在美國網站中占 34%，是 2007 年 2 月的兩倍。然而，谷歌在通過 YouTube 銷售廣告方面沒什么有效的方法，它 2007 年的收入為 1 億美元，主要來自 YouTube 首頁的廣告。谷歌稱，自己將重心放在了增長份額和提高“用戶體驗”上。業內人士開玩笑說，那是因為廣告商發現，將產品廣告放在跳舞的貓咪視頻邊上根本沒有任何價值。 ????谷歌的確有一些大的賭注，它們可能將成為頗有前景的業務?？雌饋砀④涋k公軟件（Microsoft Office）十分類似的軟件包 Google Apps 已經取得了一定的成功，谷歌稱其 2008 年的銷售額將達到“數億美元”。這跟谷歌的主業搜索廣告業務相比還是微不足道的，更是無法與微軟 190 億美元的辦公軟件特許業務相比。谷歌另一個具有潛力的計劃是 Android 項目，與目前各自為政的手機操作系統不同，它將為手機提供標準和開放的操作系統。業內的大企業如 T-Mobile 和三星（Samsung）都與其簽署了在 Android 項目上的合作協議。 ????迄今為止谷歌最大的賭注，是它最近以 31 億美元收購的專業從事在線廣告播放的 DoubleClick。播放的廣告跟你在電視或雜志上看到的差不多：它們注重圖像和所傳遞的信息，而不是像文字廣告那樣專注于實現交易。雖然在線廣告播放的增長速度還落后于搜索廣告，但這是一大片有待開墾的領域。在傳統廣告領域中，品牌廣告比直銷的規模大得多。在線也是如此。人們上網瀏覽時，大多數時間都不是在搜索，而是在閱讀、觀看視頻、打牌，等等。如果能在人們上網閑逛的時候用廣告吸引住他們，就能掙到大錢。谷歌并不擅長這一點；而這是 DoubleClick 的強項。（透露一下：我的妻子曾在 DoubleClick 任職，隨公司被收購，新近擔任谷歌銷售主管。） ????谷歌進軍新的廣告領域，又帶來了另一個棘手的問題：經濟對公司的影響。在 2007 年中期，谷歌的首席經濟師、加利福尼亞大學前教授哈爾·瓦里安（Hal Varian）看到了施密特說谷歌是“防衰退”的話。他立刻糾正了他老板的說法：“我認為是抗衰退，”瓦里安說道。事實上，瓦里安曾對谷歌的業務進行過分析，以判斷整體經濟狀況對公司業績的影響。他得出的結論自相矛盾。首先，他發現谷歌有一個“GDP beta”。意思是，由于公司的廣告非常多樣化，那么它的業務應該隨整體經濟而波動。這看起來似乎會帶來一些問題。然而瓦里安還發現，由于谷歌在給廣告鎖定目標群體方面做得非常成功─比如，在谷歌網站上購買詞組“數碼相機”的廣告商確信它們會吸引銷售數碼相機的商店─因此它不易受經濟趨勢的影響。此外，由于谷歌針對的是購買量不大的廣告商，所以瓦里安認為谷歌的產品在價格敏感時期非常有吸引力。他最終得出的結論是：谷歌的業務具有“反周期性”。另外，正在發生的從傳統媒體到在線媒體的重大轉變所產生的影響，將超過任何經濟不景氣對谷歌產生的影響。 ????今年春天，天平倒向了谷歌這一邊。有關點擊谷歌廣告的用戶數量增長減緩將導致業績下滑的擔憂，被證明是站不住腳的。當谷歌報告其一季度營收達到 13 億美元、大大超過華爾街預期時，公司的股價一日之內暴漲了 90 美元。衰退的經濟并未影響到谷歌的業績?！拔覀兎浅ＵJ真地對此進行了研究，目前沒有看到任何影響，”施密特在 4 月 17 日告訴投資人?！叭绻洕l生變化，我們會站穩腳跟，繼續有良好的表現，因為我們的模式定位明確。有針對性的廣告營銷，在大多數情況下都能取得不錯的成績?！?/p> ????到目前為止，事實印證了施密特的說法。不過，他的分析師也得出過令人煩憂的結論，即谷歌的業績到了一定時候會反映出經濟狀況。問題是，會在什么時候？ ????盡管面臨眾多挑戰，谷歌顯然仍是個奇跡。它的員工都在浪費資源追逐各自的夢想，但工程師們也在致力于調整和改善搜索工具和廣告系統，這是世界上最賺錢的業務之一。谷歌在美國搜索引擎市場中所占的份額一直在攀升：根據 Nielsen Online 公司的報告，現在已從 2005 年初的 46% 增長到 59%。“我們正處于生產效率最高的時期，”施密特夸口說。 ????別忘了谷歌有多強的盈利能力─以及這能帶來的緩沖效用。谷歌的凈利潤率為 25%，處于微軟 28% 的壟斷利潤率和思科（Cisco）21% 的最佳硬件利潤率之間。如果谷歌決定削減開支，這將給它帶來大量的機遇。舉個例子，公司在免費食品上每天花費每人至少 14 美元的成本。公司共有 19,000 名員工，一年就得花費 6,700 萬美元，如果公司要求員工─這聽讓人打顫─自己支付餐費，這相當于公司的利潤每股增加 20 美分。20 美分顯得微不足道；分析家預計，2008 年公司收益將達到每股 20 美元。但如果是在緊要關頭呢？這做起來可是小菜一碟。 ????谷歌或許正在創立一種嶄新的經營模式?！叭藗冎粚⑺ㄎ辉谔峁┧阉鞣丈?，”曾在微軟負責并購的高管布魯斯·杰菲（Bruce Jaffe）說，通過與谷歌的激烈競爭這個艱苦的過程，他開始敬佩起這個公司來?！暗艺J為這并不準確。他們推出了軟件的新模式。這么想想吧：如果它們成為像 Google Maps 和 Gmail 這樣的名牌，那么這就不僅僅是搜索服務了?！睋Q句話說，就是讓用戶始終使用谷歌的產品，使它在網絡上無處不在，就像 Windows 在個人電腦上一樣。“或許他們正處在一個完全不同的世界中，”杰菲說道?！八麄儗⒊蔀槎嗄甓疾粸槿酥南闰屨摺！?/p> ????即使谷歌不像我們所知道的那樣重新定義業務，這個公司還是會發生變化。隨公司的成長及成熟，變化是不可避免的。他們會失去個性，會官僚化。當然，我們希望谷歌盡可能久地保持自己的風格。畢竟，它的創始人仍握有 58% 的表決權，并立誓其投資要眼于長遠發展，而不是理會那些因短期業績招致的批評。基于這一點，了解一下谷歌對自己的評價是非常有意思的。當施密特被問到作為公司的首席執行官，如何在規范的需要與難以量化的試驗和創新需要之間做到平衡時，他回答中提到了佩奇和布林的觀點?！白屛腋嬖V你拉里和謝爾蓋的觀點，我本人對此感到吃驚，”施密特說。“他們擔心公司在日益變得太過保守。他們對我說：‘在沒有錢的時候我們甘冒巨大的風險，現在我們有了充足的錢，卻很少去冒風險了?！?/p> ????想想他說的話吧。最近，谷歌因為出價近 50 億美元拍下了政府出售的無線頻譜而上了新聞頭條，雖然公司并沒有計劃要使用這段頻譜。它的一些更為奇怪的產品包括 Google Sky、Google Mars 和Google Ride Finder。它還成了替代能源項目領域的重要投資者。沒錯，就是替代能源。而它的創始人還在擔心它冒風險的日子一去不復返了。話說回來，谷歌最大的風險就是重新創造它創始初期所享受的奇跡──它那捉摸不定的特性影響整個硅谷。曾在谷歌任職的工程師保羅·布克海特正開始創辦自己的第二家公司。當回憶起自己為什么留戀谷歌的創業歲月時，他說：“在谷歌，我總是很興奮，因為我不知道下一步會發生什么?！薄暗?，很快我就知道接下來會發生什么了?！笨深A測性對于大企業而言是個優點，這并不是谷歌專有的。 ????譯者：陳曄 相關稿件
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