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????作者：狄保萊 李浛君

????對于巨額投資明智與否的問題，有這樣一條經(jīng)驗(yàn)法則可供 CEO 記取：那些 10% 的銷售額是來自新產(chǎn)品的品牌，它的勝出幾率可比競爭對手高出 60%

????面對國內(nèi)外市場上跨國公司的沖擊，越來越多的中國企業(yè)意識到，僅僅依靠低成本生產(chǎn)已經(jīng)無法在競爭中立足。隨勞動力成本優(yōu)勢的喪失，擺在中國經(jīng)理人面前的事實(shí)是，中國迫切需要新的增長點(diǎn)：世界級的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新對于中國經(jīng)理人的重要性究竟如何？兩年前，貝恩公司向全球的商業(yè)領(lǐng)袖們提出了這樣一個問題：要獲得長期的成功，創(chuàng)新是否比削減成本更加重要？在世界其他地區(qū)，對此表示同意的有 75%。而在這次《財(cái)富》（中文版）攜手貝恩公司完成的“中國公司創(chuàng)新力”調(diào)查中，高達(dá) 88% 的中國經(jīng)理人對這個問題表示認(rèn)同（參見圖 1）。在日益強(qiáng)大的市場競爭壓力下，這樣的結(jié)果并不令人驚訝。

????創(chuàng)新在任何地方都舉足輕重，這是毋庸置疑的事實(shí)。各行業(yè)的國際市場領(lǐng)袖一致指出，創(chuàng)新是他們成功的關(guān)鍵。我們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新型公司更有可能在同行業(yè)中拔得頭籌。創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)收益的好方法。同樣，最先進(jìn)入市場的公司可以獲取更多利潤份額。創(chuàng)新可以也應(yīng)該出現(xiàn)在客戶體驗(yàn)價值鏈的各個點(diǎn)上。我們認(rèn)為，只要是正確的創(chuàng)新，就能服務(wù)于特殊的顧客需求，發(fā)揮企業(yè)所長，并使競爭者無從抄襲復(fù)制。

????成功的創(chuàng)新之路，要從明晰的戰(zhàn)略開始，包括目標(biāo)設(shè)定以及明確投資的優(yōu)先順序。接要做的是建立一個創(chuàng)新型的組織架構(gòu)，用以支持已制定的戰(zhàn)略。在這個組織內(nèi)產(chǎn)生各式各樣的創(chuàng)意，從而創(chuàng)制出有吸引力的新產(chǎn)品。更重要的是，真正的創(chuàng)新家能把創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為有形的、能獲取實(shí)際利潤的商業(yè)理念。這是整個創(chuàng)新過程的核心所在。實(shí)現(xiàn)最后兩步，必須要管理創(chuàng)新流程，并使其與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。這樣，企業(yè)才能迅速獲得商業(yè)上的成功。

????雖然所有的企業(yè)都已經(jīng)意識到創(chuàng)新的重要性，并紛紛加速了將其商業(yè)化的進(jìn)程，但是，全球創(chuàng)新的步伐越走越快，中國經(jīng)理人清楚地意識到他們在這場競賽中已然落后于國際競爭者，任重而道遠(yuǎn)。在這次調(diào)查中，將近 80% 的企業(yè)承認(rèn)，他們在創(chuàng)新上不如跨國企業(yè)（參見圖 2）。

????跨越創(chuàng)新樊籬

????讓中國經(jīng)理人裹足不前的主要因素有三個。大多時候，中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們需要從國外公司購進(jìn)領(lǐng)先技術(shù)來幫助創(chuàng)新。同時，原始的研發(fā)成果無法獲得充分投入和進(jìn)一步發(fā)展。最后，由于企業(yè)關(guān)注節(jié)約成本而非開發(fā)產(chǎn)品，國內(nèi)企業(yè)擁有的專利少于跨國公司（參見圖 3）。

????目前，中國政府正在積極彌補(bǔ)這些不足。政策制定者已經(jīng)認(rèn)識到，世界工廠這一曾經(jīng)非常成功的戰(zhàn)略已經(jīng)不適合快速發(fā)展的中國，鼓勵本地創(chuàng)新是他們工作的重中之重。舉例來說，政府制定了長期科技發(fā)展規(guī)劃，利用稅收優(yōu)惠來鼓勵企業(yè)加大研發(fā)投入，減少對國外技術(shù)的依賴，力爭在 2020 年使中國在國內(nèi)專利和國際引述研究的數(shù)量上躋身全球前五名。

????正當(dāng)政府采取這些行動之際，中國涌現(xiàn)出了一批創(chuàng)新的開拓者，他們依靠創(chuàng)新轉(zhuǎn)型為國際化的商業(yè)巨頭。家電制造商海爾就擔(dān)當(dāng)了領(lǐng)頭羊的角色。企業(yè)采取自律型戰(zhàn)略，大手筆投資研發(fā)，逐漸從地區(qū)型公司成長為中國領(lǐng)先的家電制造商和世界知名的家電品牌，2007 年全球收入總額為 1,180 億元人民幣。幾乎單槍匹馬開創(chuàng)中國電子商務(wù)市場的阿里巴巴，被視為創(chuàng)新傳奇，成為歷史上繼谷歌神話之后全球第二大規(guī)模的電子商務(wù)類公司上市。

????兩家公司取得的成績均顯示，只要有明確的戰(zhàn)略、資源和工具，在中國創(chuàng)新面臨的主要障礙是可以克服的。

????優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品

????創(chuàng)新的形式多種多樣，可以是新的商業(yè)模式，可以是重新打造的銷售隊(duì)伍，也可以是重整的業(yè)務(wù)流程。而初出茅廬的中國創(chuàng)新者們常犯的一個典型錯誤，就是對創(chuàng)新含義的理解十分狹隘。在我們的研究中，超過 90% 的經(jīng)理人將創(chuàng)新定義為開發(fā)新產(chǎn)品，特別是技術(shù)創(chuàng)新。這種定義既不完整，又有誤導(dǎo)之嫌。除了開發(fā)新產(chǎn)品，創(chuàng)新還包括優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品，以更好地滿足消費(fèi)者的需求。這就是說，公司不僅應(yīng)該在終端產(chǎn)品和服務(wù)上下功夫，也應(yīng)該在如何建立知名度、客戶如何購買產(chǎn)品和服務(wù)以及如何使用這一整個過程中有所創(chuàng)新。

????由于中國企業(yè)正處在從國內(nèi)業(yè)務(wù)向全球業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的階段，拓展現(xiàn)有的產(chǎn)品應(yīng)該是重點(diǎn)，而不應(yīng)背負(fù)開發(fā)全新產(chǎn)品的艱巨任務(wù)。就中國企業(yè)之所長以及其相對于國外競爭對手的戰(zhàn)略優(yōu)勢而言，它們非常適合邊際型的、以顧客為主導(dǎo)的創(chuàng)新形式。這是因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)對本地市場有深刻的認(rèn)識，強(qiáng)大的一線組織也有能力收集分析客戶的反饋意見。這些是國外企業(yè)的弱項(xiàng)。另外，任何形式的邊際創(chuàng)新都需要依托迅速的執(zhí)行并推向市場的能力。在這一點(diǎn)上，中國企業(yè)的優(yōu)勢也很明顯。要實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)向高價值產(chǎn)品提升的目標(biāo)，運(yùn)用這種產(chǎn)品延伸的方法很有用，而這些產(chǎn)品也能幫助企業(yè)獲取全球競爭力。

????創(chuàng)新是一種高風(fēng)險的活動，即便對于個中老手來說也一樣。我們的全球研究顯示，在主要的研發(fā)項(xiàng)目中，得以進(jìn)一步開發(fā)的只有約 40%，其中僅一半轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品推向市場，而最終獲得成功的新產(chǎn)品只剩下 50%。這就意味全球的各類創(chuàng)新平均只有 10%的成功率。面對這樣低的概率，無怪乎中國的商業(yè)領(lǐng)袖們對創(chuàng)新如此猶疑不定。在我們調(diào)查的 600 多名中國經(jīng)理人中，超過 60% 的人將創(chuàng)新形容為“艱難”（參見圖 4 和圖 5）。

????當(dāng)我們要求受訪者針對一系列標(biāo)準(zhǔn)對其創(chuàng)新表現(xiàn)進(jìn)行排序時，國內(nèi)企業(yè)的高管們在很多方面的表現(xiàn)都不甚理想。他們自己也承認(rèn)缺乏清晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃，低估了所需的資源和支持，無法廣開言路、集思廣益，在尋找成功率高的創(chuàng)新點(diǎn)時舉步維艱。另外，他們的創(chuàng)新流程不暢，很難迅速從市場獲得意見。最后，在向公司內(nèi)部灌輸創(chuàng)新文化時力不從心，這也是諸多困難的核心（參見圖 6）。

????成功創(chuàng)新的四步曲

????通用電氣總裁兼首席執(zhí)行官杰弗里·伊梅爾特說過，“發(fā)展并保持市場增長的唯一途徑就是創(chuàng)新。”那么，當(dāng)中國經(jīng)理人意識到將創(chuàng)新想法商業(yè)化并以此獲取財(cái)務(wù)回報困難重重時，他們應(yīng)當(dāng)如何追趕那些國外競爭者并能與之過招呢？

????總的說來，中國企業(yè)應(yīng)該緊緊抓住他們最熟悉的現(xiàn)有產(chǎn)品，創(chuàng)造性地調(diào)整這些產(chǎn)品，使之適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味，滿足他們的需要，或者擴(kuò)充產(chǎn)品線，增加各類品種。只有這樣，中國企業(yè)在創(chuàng)新大戰(zhàn)中才有更多把握擊敗經(jīng)驗(yàn)豐富的國外競爭者。從我們對客戶的研究中，我們認(rèn)為有四個重要步驟，可以幫助國內(nèi)企業(yè)優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品來適應(yīng)國際市場。

????1. 制定戰(zhàn)略藍(lán)圖，確立目標(biāo)業(yè)績

????發(fā)展創(chuàng)新戰(zhàn)略，意味提出一系列問題。在特定的戰(zhàn)略要求和競爭格局下，我們的創(chuàng)新目標(biāo)是什么？正確的創(chuàng)新模式是什么？創(chuàng)新應(yīng)集中在什么領(lǐng)域？在整個組織中創(chuàng)新目標(biāo)與模式是否始終保持一致？我們經(jīng)歷過哪些創(chuàng)新的成功和失敗？在有問題的地方，我們怎樣彌補(bǔ)差距？

????成功的創(chuàng)新者在起步階段就會明確創(chuàng)新在推進(jìn)公司全面發(fā)展中的戰(zhàn)略作用、新產(chǎn)品應(yīng)該在銷售額中占幾成，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)后給予執(zhí)行人員的相應(yīng)獎勵。

????成功者會建立自己的戰(zhàn)略藍(lán)圖，確定項(xiàng)目的數(shù)量和規(guī)模，以達(dá)到他們的增長目標(biāo)。他們都是現(xiàn)實(shí)主義者，會考慮市場限制來調(diào)整這些目標(biāo)。他們審慎觀察所有的品牌和產(chǎn)品門類，確定需要哪一類創(chuàng)新來完成戰(zhàn)略目標(biāo)以及創(chuàng)新的頻率。在本次調(diào)查中，很多受訪者認(rèn)為海爾、阿里巴巴是國內(nèi)最具創(chuàng)新力的企業(yè)之一。讓我們看一看這些企業(yè)是如果取得成功的。

????家電制造商海爾能夠成長為全球競爭者，要?dú)w功于精心構(gòu)建的創(chuàng)新戰(zhàn)略，它帶來了持續(xù)增長。成立于 1984 年、來自青島的海爾是家一度瀕于破產(chǎn)邊緣的地方型制造企業(yè)。公司沒有僅僅滿足于扭虧為盈，決策者懷揣遠(yuǎn)大理想，并為實(shí)現(xiàn)這個理想制訂了一套具體的創(chuàng)新計(jì)劃。海爾的終極目標(biāo)是打入全球家電市場，他們的三個關(guān)鍵能力是：自主設(shè)計(jì)、制造和分銷產(chǎn)品。

????為了達(dá)到這個目標(biāo)，公司制定的戰(zhàn)略規(guī)劃包括：借助進(jìn)口新技術(shù)來改進(jìn)自身產(chǎn)品；在確保高品質(zhì)的同時，建立經(jīng)濟(jì)有效的創(chuàng)新流程；擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)品；開發(fā)新產(chǎn)品。海爾的雄心壯志反映在其創(chuàng)新目標(biāo)上：平均每個工作日申報兩項(xiàng)知識專利。

????在這種對創(chuàng)新的堅(jiān)持的基礎(chǔ)上，海爾大舉進(jìn)攻全球家電市場并獲得了成功。對海爾發(fā)家史的驚鴻一瞥，可以看到其耐心而穩(wěn)步的發(fā)展。1993 年，成立了九年的海爾已經(jīng)有足夠的自信在全球上市。現(xiàn)在，海爾已經(jīng)是世界主要的家電制造商之一，業(yè)務(wù)遍布30 個多國家，產(chǎn)品線覆蓋 96 個家電類別，它已成為中國企業(yè)的榜樣，無數(shù)企業(yè)都熱衷于復(fù)制它的成功。

????在瞬息萬變、競爭激烈的電子商務(wù)領(lǐng)域，阿里巴巴憑借其創(chuàng)新戰(zhàn)略和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從一家不知名的小公司迅速成長為中國最大的電子商務(wù)公司。1999 年，阿里巴巴創(chuàng)立不久，它的締造者就為它確立了一個明確的創(chuàng)新發(fā)展藍(lán)圖：永遠(yuǎn)比競爭對手先行一步。

????當(dāng)競爭對手將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到其他分支領(lǐng)域時，阿里巴巴不斷檢討如何改進(jìn)電子商務(wù)服務(wù)，堅(jiān)定地執(zhí)行自己的創(chuàng)新戰(zhàn)略。阿里巴巴起步于 B2B 的商業(yè)平臺，而后不斷開發(fā)新的功能，直到成長為一個一站式的電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)提供商，系統(tǒng)地為客戶提供從電子付款到搜索引擎的各種服務(wù)功能。

????2. 以創(chuàng)新為標(biāo)準(zhǔn)選拔人才

????很多國內(nèi)企業(yè)可能已經(jīng)有了很好的創(chuàng)意，但卻常常面臨人才匱乏的窘境，無法把點(diǎn)子轉(zhuǎn)化成賺錢的實(shí)體。一個統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)有力地說明了這個問題：一半以上被調(diào)查的中國公司稱，公司內(nèi)部專門從事創(chuàng)新的工作人員少于 25 名。

????當(dāng)國內(nèi)企業(yè)要與像寶潔這樣的創(chuàng)新巨頭競爭時，人才的缺乏將成為一個重大障礙。相形之下，正因?yàn)閷殱嵐緦θ瞬诺木揞~投入，其消費(fèi)品產(chǎn)品線才得以不斷發(fā)展壯大。8,500 名研究人員、27 個技術(shù)中心，40% 的研發(fā)工作在公司外部的市場開展─這些數(shù)字說明了一切。

????國內(nèi)的電子消費(fèi)品公司海信對于人才缺乏的窘境并不陌生，總裁周厚健本人也承認(rèn)：“至今，我們連一個像樣的人才庫都沒有建起來”，而國外的優(yōu)秀企業(yè)則是“造人工廠”。

????國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該如何在人才比拼中迎頭趕上？他們要從招聘開始就培養(yǎng)一種創(chuàng)新的文化。要知道，極少有人同時既擁有創(chuàng)新特質(zhì)又具備分析能力。因此，對于公司來說，必須聘用不同的人才，以使之互補(bǔ)，也就是說，讓那些長于制定戰(zhàn)略和管理流程的量化型人才，與能夠規(guī)劃愿景并提出觀念的質(zhì)化型人才并肩工作。讓創(chuàng)新思考能力成為招聘及升職的重要條件。在招聘時，更多地在創(chuàng)新行業(yè)中尋找人才。培訓(xùn)項(xiàng)目也應(yīng)該圍繞創(chuàng)新主題。同時，還要注意避免太過依賴物質(zhì)刺激尋求新點(diǎn)子的方法。那些真正對工作充滿激情的員工，看重的并不只是大把的獎勵。

????秉承一貫的創(chuàng)新文化，阿里巴巴在招聘和培訓(xùn)人才方面投入不菲。他們不僅在公司外部積極尋找具有潛能的革新家，同時也設(shè)法為現(xiàn)有的員工安排海外教育的機(jī)會，使之接觸到新理念、新思想。

????阿里巴巴的投資獲得了回報。他們在電子商務(wù)產(chǎn)品領(lǐng)域開創(chuàng)先河，比如搭建的“出口中國”貿(mào)易平臺，幫助國外貿(mào)易商針對中國日益成長的中層消費(fèi)階層提供合適的進(jìn)口產(chǎn)品。對于不熟悉中國市場的外國供應(yīng)商來說，他們可以建立自己的在線店頭，相關(guān)資料得以翻成中文，于是平臺上的國外用戶能夠容易地與幾百萬中國消費(fèi)者很快拉近距離。

????創(chuàng)造性的思維方式，并且根據(jù)顧客的要求量體裁衣，使得阿里巴巴的營業(yè)額快速增長，2005 年到 2007 年間，年復(fù)合增長率超過 70%。

????3. 持續(xù)投入：資金是戰(zhàn)略的后盾

????不過，不管你的創(chuàng)新戰(zhàn)略多么出色，員工多么天才，如果沒有足夠的資金投入，那些絕妙的點(diǎn)子對公司來說也無異于鏡花水月。無法對整個創(chuàng)新流程有足夠投入，成了很多中國公司成長的重要障礙之一。我們發(fā)現(xiàn)，相比國外的競爭對手，中國公司在研發(fā)上的投入少得可憐。例如，微軟將其約 15% 的銷售收入用于研發(fā)，而新浪的投入為 8.6%（見圖 7）。

????海爾和阿里巴巴在這方面則做得比較好。家電制造商海爾開發(fā)了大規(guī)模的國際研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，在研發(fā)上的花銷遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場平均水平。2006 年投入 67 億元人民幣，相當(dāng)于銷售額的 6.2%。因此，海爾有能力在設(shè)立一個研發(fā)中心的同時，在其他 10 個國家也建起了研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。這些努力使得進(jìn)行深入研究、研制革新產(chǎn)品成為可能。不同的實(shí)驗(yàn)室針對不同的技術(shù)分別展開研究。截止 2007 年年末，海爾集團(tuán)專利申請累計(jì)超過 7,800 項(xiàng)。

????相比中國其他的 B2B 業(yè)者，阿里巴巴在研發(fā)方面的投入也相當(dāng)高，大約占到了收入的 6%。更令人吃驚的是，2005 年到 2007 年間，它在創(chuàng)新投入方面的年增長率大約為 90%，這比 70% 的收入增長還要快。這樣的手筆，迅速地幫助阿里巴巴成長為國際級科技產(chǎn)業(yè)大員，至 2008 年 7 月，其市值達(dá)到 421 億元人民幣。

????眾多國內(nèi)企業(yè)急切地想要效法這些成功案例，因此會在將來的數(shù)年內(nèi)加大投入。在我們的調(diào)查中，超過 95% 的企業(yè)高管表示，他們有計(jì)劃增加創(chuàng)新投入。其中，24% 的企業(yè)表示會在今后三到五年內(nèi)至少將投入翻番；而近半數(shù)企業(yè)也會達(dá)到至少 50% 以上的投入增長（見圖 8）。

????4. 謹(jǐn)遵明晰的創(chuàng)新流程

????成功的創(chuàng)新對業(yè)務(wù)意味什么？市場贏家對這一點(diǎn)有清晰的認(rèn)識。他們采用關(guān)鍵表現(xiàn)指標(biāo)對結(jié)果進(jìn)行跟蹤，并與最初的設(shè)定相對照。在這個過程中，不斷地改善創(chuàng)新流程，以確保自己始終在競爭中立于不敗之地。創(chuàng)新領(lǐng)袖們有能力一次又一次將理念轉(zhuǎn)化為有利可圖的賺錢產(chǎn)品，以下的四個步驟是他們的制勝法寶。

????盡可能地堆砌點(diǎn)子 真正的玩家會從各種渠道、資源尋找靈感和點(diǎn)子。比如，對消費(fèi)者的洞察，研究實(shí)驗(yàn)室里或業(yè)內(nèi)的突破性科技，富有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商、競爭對手及公司內(nèi)部員工。創(chuàng)新型公司善于在具有領(lǐng)先市場潛質(zhì)的未知細(xì)分領(lǐng)域中尋找客戶機(jī)會。它們探索很多具有競爭力的領(lǐng)域，比如尚未開發(fā)的鄰近產(chǎn)業(yè)。他們還在未曾充分運(yùn)用的業(yè)務(wù)能力中探尋創(chuàng)新機(jī)會。

????設(shè)置“關(guān)卡”，縮短名單，排出先后次序 設(shè)置一系列的問題。點(diǎn)子夠不夠大？是否可以促進(jìn)利潤增長？公司會在這個領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位嗎？它離公司的核心業(yè)務(wù)有多遠(yuǎn)？革新會不會使業(yè)務(wù)變得過于復(fù)雜？可以把所有這些問題歸成兩類：新理念對企業(yè)增長的促進(jìn)作用有多大；公司是否真正有能力運(yùn)用這個新理念來提高利潤率以及市場位次。

????進(jìn)一步論證創(chuàng)新理念的有效性 成功的企業(yè)能夠?qū)π吕砟钸M(jìn)行評估，以證明其是否可以轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。它們會計(jì)算把概念轉(zhuǎn)化成樣品所需的花費(fèi)，考察產(chǎn)品（無論是新產(chǎn)品還是衍生產(chǎn)品）如何使顧客受益，分析競爭對手在相同領(lǐng)域中是否有什么動作，以及產(chǎn)品生效需要通過什么財(cái)務(wù)或法規(guī)上的批準(zhǔn)。然后，制定一套詳細(xì)的經(jīng)濟(jì)可行性評估。

????成功地將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成商業(yè)價值 把一個點(diǎn)子轉(zhuǎn)化為可行的商業(yè)理念是重要的一步，但卻常常被人忽略。我們把創(chuàng)意形容為原子，創(chuàng)新者把它發(fā)展成分子，最后賦予其生命。真正的革新家，在整個設(shè)計(jì)、開發(fā)和生產(chǎn)過程中都深思熟慮，注重產(chǎn)品如何能恰如其分地針對顧客細(xì)分市場，并且制定一個強(qiáng)有力的推行計(jì)劃。在整個推廣的管理過程中，一定會有完整的時間表，并明確誰負(fù)責(zé)哪方面的工作。同時，還會建立一個系統(tǒng)，對來自客戶、渠道以及公司第一線的反饋?zhàn)龀隹焖俜磻?yīng)，進(jìn)行相應(yīng)的改善。

????海爾和阿里巴巴都采用了這樣一個流程，助推業(yè)績。它們不斷地追蹤市場動態(tài)，本客戶的需求進(jìn)行創(chuàng)新。海爾通過其本地的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室開發(fā)產(chǎn)品，以求更好地應(yīng)對不同市場的需要。阿里巴巴同樣注重本地客戶偏好，通過考察客戶愿意付出的費(fèi)用來匡算新產(chǎn)品或服務(wù)的有效成本。兩家公司都擁有彈性業(yè)務(wù)流程，避免了船大難掉頭的情況，更快速地應(yīng)對不斷變化的市場需求，通過創(chuàng)新流程加速產(chǎn)品改造。

????在中國公司進(jìn)入國際領(lǐng)域的當(dāng)口，它們可以參照像海爾和阿里巴巴這樣的企業(yè)作為創(chuàng)新范例。要建起一個完善的創(chuàng)新機(jī)器，無論是金錢上還是資源上，CEO 們對于這種巨額投資明智與否的問題，有這樣一條經(jīng)驗(yàn)法則可以記取：那些 10% 的銷售額是來自新產(chǎn)品的品牌，它的勝出機(jī)率比競爭對手高 60%。這對任何一個希望積極創(chuàng)新的公司來說，都是極大的鼓舞。

????關(guān)于本次調(diào)查

????2008 年 4 月到 5 月，《財(cái)富》（中文版）與貝恩公司共同發(fā)起了首屆“中國公司創(chuàng)新力”調(diào)查。我們共向 10,000 名《財(cái)富》（中文版）雜志的讀者發(fā)放了電子問卷，最終共收到 638 份有效回復(fù)，反饋率為 6.38%。接受調(diào)查的讀者均為國內(nèi)公司的高層主管，讀者填交問卷是自愿形式。問卷內(nèi)容包括了 5 類共 26 個與創(chuàng)新相關(guān)的問題。

????我們的問卷覆蓋了全國各地、各行各業(yè)不同規(guī)模、處于不同發(fā)展階段的企業(yè)。從區(qū)域來看，受訪企業(yè)來自廣東、北京、上海和其他 22 個省市。在這些企業(yè)中，既有擁有 10 年以上經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的成熟企業(yè)，也有成立不久的新興企業(yè)；既有人員規(guī)模大于 5,000 人的大型國企，也有相對規(guī)模較小的民營企業(yè)。同時，行業(yè)類別分布廣泛，包括綜合性企業(yè)、工業(yè)、IT 業(yè)及汽車、醫(yī)療服務(wù)業(yè)等。

????這次的研究數(shù)據(jù)和案例，主要來自貝恩公司歷年來對創(chuàng)新實(shí)踐的研究積累，以及針對本次調(diào)研結(jié)果的深入分析。 調(diào)查涉及的主要問題包括：

????． 企業(yè)對創(chuàng)新的了解程度

????． 企業(yè)如何定義創(chuàng)新，并采取了哪些創(chuàng)新行動

????． 如何評價創(chuàng)新在企業(yè)發(fā)展中的重要性

????． 采用何種標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的創(chuàng)新程度

????． 企業(yè)對自身創(chuàng)新能力的評估及中國企業(yè)與跨國公司創(chuàng)新能力的比較

????． 創(chuàng)新過程中遇到的困難

????通過這次調(diào)查，我們希望可以深入了解中國企業(yè)的創(chuàng)新現(xiàn)狀和對待創(chuàng)新的基本態(tài)度及面臨的困難，并結(jié)合貝恩公司多年來在全球范圍內(nèi)對創(chuàng)新問題的研究和經(jīng)驗(yàn)，將中國企業(yè)與跨國公司進(jìn)行比較，探討目前中國企業(yè)在創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新投入、創(chuàng)新過程等方面的不足。此外，我們也找出并分析了一些國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)新的成功案例，希望廣大的中國企業(yè)能有所借鑒。如果您希望獲得更詳細(xì)的《中國公司創(chuàng)新力》調(diào)查報告，請與貝恩（中國）公司（www.bain.cn）和《財(cái)富》（中文版）聯(lián)系。