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????編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站（2meike.com）上獲取本欄目的內(nèi)容。如有建議或有意參與，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯(lián)系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金。

????問：我是一家民營制藥企業(yè)的創(chuàng)始人，企業(yè)目前在國內(nèi)細(xì)分市場居領(lǐng)先地位。前年開始全面推行績效考核制度后，總部各部門和各地區(qū)分公司都自報了年度績效指標(biāo)（KPI），但實施下來，各單位和部門考核成績都很高。有人說是指標(biāo)自報的原因，但不自報指標(biāo)，高層管理人員又很難給下面制訂指標(biāo)。請問專家，我們應(yīng)該怎么辦？

????答：你提出的困惑非常典型。在回答你的問題之前，我首先澄清兩個概念，即績效考核與績效管理。雖然以 KPI 為核心的績效考核是績效管理的重要組成部分，但二者之間有很大區(qū)別?？冃Ч芾硎且粋€以實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以 KPI 等項目為載體，通過績效計劃、績效溝通與指導(dǎo)、績效評估和績效結(jié)果應(yīng)用四大環(huán)節(jié)實現(xiàn)對全公司各層級組織和人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎懲的體系。如果僅僅將績效考核作為制度單獨(dú)引入企業(yè)進(jìn)行績效管理，則很難激勵組織和員工不斷改進(jìn)，促使企業(yè)業(yè)績提升。

????從你的描述中可以看到，你的企業(yè)主要存在以下兩方面問題：第一，在設(shè)置 KPI 值時缺乏相應(yīng)的指導(dǎo)原則和科學(xué)方法，導(dǎo)致 KPI 與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營脫節(jié)；第二，在制定績效計劃時，各級組織和個人的直接管理者不了解具體情況，被評估人也不了解管理者的績效期望，評估雙方缺乏有效的溝通。

????根據(jù)泛太平洋管理研究中心在人力資源領(lǐng)域的管理咨詢經(jīng)驗和對績效管理的深入研究，建議你圍繞績效管理的三個重要思想，手實現(xiàn)績效管理理念的轉(zhuǎn)變和管理技能的提升：

????首先，基于過程觀察和績效評估結(jié)果，各級管理者持續(xù)開展績效溝通和輔導(dǎo)。

????績效溝通和指導(dǎo)是績效管理區(qū)別于簡單績效考核的精華所在，也是績效管理的點睛之筆。它是有計劃地向員工提供工作表現(xiàn)和績效結(jié)果反饋，從而鼓舞員工干勁，為員工指引方向的系統(tǒng)方法，也是持續(xù)不斷的雙向溝通過程。通過績效溝通和指導(dǎo)，能夠使被評估人在工作中及時發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點和不足，修正工作的努力方向并不斷改進(jìn)，以促成良好績效；能夠在績效評估后與被評估人開展坦誠的交流，探討工作得失，查找短板與不足，幫助員工重新樹立工作目標(biāo)。

????為了推動績效考核向績效管理轉(zhuǎn)變，促使員工的關(guān)注點由指標(biāo)完成情況過渡到指標(biāo)背后的行為和差距，建議你加強(qiáng)企業(yè)績效文化的宣傳，開展覆蓋高、中、基層三級經(jīng)理和員工的分層級理念宣達(dá)和方法輔導(dǎo)課程，迅速在管理者隊伍中樹立績效管理“一把手”工程的意識，并對各級管理者明確提出開展績效溝通和輔導(dǎo)的要求。

????其次，以戰(zhàn)略目標(biāo)為根本，兼顧組織間與員工間的合作，充分體現(xiàn)指標(biāo)對戰(zhàn)略性工作和重點工作的考核要求，完善指標(biāo)體系。

????“價值樹”分析和“內(nèi)部價值鏈”分析均屬于因果關(guān)系分析法。其中，“價值樹”分析法是一種將宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)由上而下逐級分解到基層單位的方法。簡單說來，就是以某一項企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)開始分析，逐級分解各個子目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)尋找關(guān)鍵成功因素提取 KPI，并按照財務(wù)、非財務(wù)等屬性進(jìn)行分類，生成縱向的戰(zhàn)略類指標(biāo)?！皟r值樹”分析法能夠較好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，但也存在先天的不足，即由于對專業(yè)知識和內(nèi)部運(yùn)營方面因素的知悉和考慮不足，遺漏相當(dāng)一部分重要指標(biāo)。這個時候，應(yīng)用“內(nèi)部價值鏈”分析法，可以很好地彌補(bǔ)這一不足。企業(yè)的外部價值鏈?zhǔn)俏覀兪熘母拍?。近年來，企業(yè)內(nèi)部客戶的概念也開始為管理研究者和企業(yè)家們所重視。

????通過運(yùn)用“價值樹”和“內(nèi)部價值鏈”這兩個工具，將系統(tǒng)地建立起符合發(fā)展目標(biāo)和運(yùn)營需求的 KPI 體系。此外，也可以看到，KPI 來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)部運(yùn)營需求，是在由高層到基層、由上游到下游兩個維度上生成的。反之，如果自下而上、近乎自由地接受組織或個人自訂的 KPI，顯然就很難保證 KPI 體系對戰(zhàn)略和運(yùn)營產(chǎn)生足夠的支撐力。

????最后，以保證指標(biāo)值的挑戰(zhàn)性和可達(dá)到性為原則，靈活調(diào)整指標(biāo)值。

????企業(yè)在設(shè)置 KPI 數(shù)值時，要保證該數(shù)值的現(xiàn)實性，使被評估人員有能力完成，即所謂的可達(dá)到性原則。但與此同時，指標(biāo)要具有一定的挑戰(zhàn)性，即被評估人員只有付出較大努力才能夠完成，而非輕而易舉就能做到?，F(xiàn)實中，管理者常常碰到被評估人聲稱指標(biāo)完成難度很大、不宜過高的難題。對此，建議你采取“自調(diào)整目標(biāo)”的指標(biāo)值設(shè)置方法，即以上一期指標(biāo)完成值（或戰(zhàn)略目標(biāo)值）為基礎(chǔ)，考慮指標(biāo)隨季節(jié)、季度等變動的規(guī)律（周期變動系數(shù)）和挑戰(zhàn)要求等因素，生成當(dāng)期的績效指標(biāo)值。公式為：

????當(dāng)期目標(biāo)值 = 上期完成值（戰(zhàn)略目標(biāo)值）× 周期變動系數(shù)×挑戰(zhàn)系數(shù)

????例如，上一期利潤總額指標(biāo)完成 100 萬元，本期歷史周期變動系數(shù) 1.1× 挑戰(zhàn)系數(shù) 1.2，則當(dāng)期指標(biāo)值為 100×1.1×1.2=132 萬元。

????這種方法基于當(dāng)前的績效水平，能夠保證目標(biāo)的設(shè)置與現(xiàn)狀保持合理而富有挑戰(zhàn)的差距，綜合考慮了影響指標(biāo)值變化的主要因素，有利于各級組織績效指標(biāo)保持長期有效和動態(tài)調(diào)整。

????問：我是一家大型企業(yè)的 CEO，幾年前在美國就職?；貒?，我將國外的項目管理理念引入了目前的企業(yè)。雖然經(jīng)過幾年的發(fā)展，企業(yè)管理層的項目管理能力有了很大提升，但企業(yè)整體的項目管理能力還不盡人意。請問專家，我們?nèi)绾尾拍軓母旧辖鉀Q這一系列問題？

????答：你的問題很典型，很多“海歸派”企業(yè)家都有類似困惑。從我的經(jīng)驗來看，要從根本上解決這一問題，就要從企業(yè)的硬件─組織結(jié)構(gòu)入手，因為組織結(jié)構(gòu)決定企業(yè)的權(quán)力分配，而權(quán)力分配是資源壟斷性配置的結(jié)果。在此，我引入一種新的理念：項目導(dǎo)向型企業(yè)（Project Oriented Commpany，POC）。所謂項目導(dǎo)向型企業(yè)，就是將“基于項目的管理”提升到戰(zhàn)略層次、將項目管理方法應(yīng)用到所有生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的企業(yè)。在此，建議你采取以下措施。

????第一，成立項目組合委員會，它有以下作用：

????首先，項目組合委員會可以架起企業(yè)戰(zhàn)略通往項目的橋梁。在運(yùn)行多個項目時，企業(yè)的管理工作主要分兩個層次：戰(zhàn)略層和執(zhí)行層。戰(zhàn)略管理層的主要職責(zé)是根據(jù)企業(yè)愿景，確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；執(zhí)行管理層的主要職責(zé)則是按照戰(zhàn)略的要求執(zhí)行各種項目；而戰(zhàn)略組合管理委員會的職責(zé)是確保企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施的有效銜接。它根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，選擇與戰(zhàn)略一致的項目或項目群組成項目組合，并根據(jù)各種評判標(biāo)準(zhǔn)確定項目組合中各項目的優(yōu)先級，以確保企業(yè)資源在項目組合中得到有效配置。

????其次，項目組合管理委員會還可以充當(dāng)信息轉(zhuǎn)換器的功能。企業(yè)戰(zhàn)略一般采用較為概括的語言，往往不能成為衡量項目好壞的標(biāo)準(zhǔn)。項目組合委員會的另一個職責(zé)是，將這些概括性的信息轉(zhuǎn)化成為可以量化的指標(biāo)。例如，在項目選擇階段，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為項目選擇標(biāo)準(zhǔn)；在項目排序階段，將其轉(zhuǎn)化為決定項目優(yōu)先級別的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)包括財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（成本 / 收益比率、凈利潤 / 投資回報率）、客戶標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)和資源標(biāo)準(zhǔn)等。

????最后，發(fā)揮集線器作用。項目組合管理委員會的作用如同計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的集線器，把多個項目連接到一起，是相對多個單個項目的集合管理。這種集合作用是多方面的。首先，對于處于一個項目組合下的項目實施有效的資源配置，達(dá)到資源的有效共享。其次，在項目組合中各獨(dú)立項目存在依賴關(guān)系的情況下，項目組合管理委員會對項目的執(zhí)行時間進(jìn)行合理排序，在項目的空間安排上進(jìn)行統(tǒng)籌布局。此外，項目組合管理委員會的集線器作用還體現(xiàn)在對單個項目的管理上，它可以把不同的項目管理過程（如人力資源管理、績效管理等）聯(lián)系起來。

????第二，成立項目管理綜合辦公室。

????項目管理綜合辦公室不同于一般意義上的項目辦公室，它是項目導(dǎo)向型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的永久性組織，不會因某個項目的結(jié)束而消失。之所以成立項目管理綜合辦公室，主要是出于知識積累和項目間統(tǒng)籌安排的考慮。它可以是企業(yè)某個利潤中心的某個部門，也可以是協(xié)調(diào)不同利潤中心的一個服務(wù)中心。概括來講，它的主要任務(wù)有以下幾個方面：第一，為項目 / 項目區(qū)管理提供專業(yè)化支持，如開發(fā)和維持項目管理程序、標(biāo)準(zhǔn)化項目管理計劃等；第二，為項目組合管理委員會提供支持，如項目組合數(shù)據(jù)維護(hù)、編制項目組合報告等；第三，項目管理人員培訓(xùn)，包括項目團(tuán)隊成員的項目管理知識培訓(xùn)、項目管理人員的培育以及幫助項目團(tuán)隊成員制定個人發(fā)展計劃等；第四，項目營銷，如項目管理思想的傳播及項目管理概念的培育等?？傊椖抗芾磙k公室的功能是服務(wù)性的，而不是控制性的。