競爭中脫穎而出的世界500強─訪中國五礦集團公司總裁周中樞
????作者：周展宏 ????中國的外貿行業曾經是一個完全壟斷的行業，每個行業只能有一家進出口公司。五礦集團就這樣一家公司，它的主要業務是金屬類產品和原料的進出口。但本世紀初，中國放開了對貿易的管制，企業可以自由地開展對內和對外貿易，類似于五礦集團這樣的專業進出口貿易商面臨巨大的挑戰，一些曾經聲名顯赫的巨型企業逐漸衰敗，其中不乏曾經的《財富》世界 500 強。然而，在中國貿易全面市場化的過程中，五礦集團成功地實現了由資源貿易商向資源控制型企業的轉型。過去，五礦集團沒有一家生產企業，現在比較大型的生產企業已達 70 多家，而且生產企業貢獻的利潤已經占到集團總利潤一半以上。五礦集團總裁周中樞很自豪，因為作為一家在完全競爭市場的企業，五礦集團 2007 年進入了《財富》世界 500 強。而 2007 年讓 2004 年上任的周中樞感高興的事還有一件，即在中央企業 2004~2006 年第一任期業績考核中，五礦集團被評為 A 級，并被中國國務院國資委授予“業績優秀企業”稱號。 ????說到五礦集團市場化，最明顯的一個證明可能就是 2006 年啟動的 ERP 項目。眾所周知，ERP 項目在中國成功實施的比例并不高，因為這涉及到對人的權責的明確和再分配，但是周中樞認為，這是控制經營風險、使決策更科學和戰略轉型的需要，因此他親自掛帥，在項目實施的 18 個月里，親自參加的相關會議達 30 多次。在轉型過程中，五礦集團重組了大量生產型企業。周中樞告訴《財富》（中文版），在五礦內部形成了一套良好的投資決策機制，這幾年還沒有出現投資決策重大失誤。同時，還形成了比較完善的激勵約束機制，對干部做到了真正能上能下，周中樞本人撤換的總裁助理就超過了三位。 ????五礦集團的國際化也走在許多中國企業之前，目前五礦在海外 17 個國家和地區有 44 家公司，而且這些企業每家都盈利，為集團貢獻的收入和利潤分別達到 30 億美元和 1.4 億美元。在海外收購方面，五礦集團也有一些創新之舉，除了直接股權收購之外，五礦還采用了購買探礦權和自己發明的收購產能的形式。
 五礦集團總裁周中樞 ????周中樞 1978 年進入五礦集團工作，期間兩次被政府借調到海外作為中國政府駐外官員。最近，就戰略轉型、風險管理、兼并重組、國際化、整體上市以及個人的管理經驗等主題，周中樞接受了《財富》（中文版）編輯周展宏的專訪。 ????《財富》（中文版）問：中央企業“三年大考”剛剛結束，五礦集團也榮獲了 A 級，這幾年央企取得的成績有目共睹，您能否介紹五礦這幾年的變化？還有哪些預定目標沒有實現？ ????周中樞答：中央企業這幾年發展很快。到 2007 年，我們五礦已經連續八年保持增長，其中近四年發展是最快的。在國資委對中央企業第一任期業績考核中，我們得了雙 A：一個是 2006 年當年的，另一個是 2004~2006 年三年的。這三年，我們的經營規?；痉艘环?，利潤增長 3.5 倍。2007 年銷售收入比 2006 年增長 16%，達到 218 億美元；利潤比 2006 年又翻一番，達到了 70 億元人民幣。去年，五礦還進入美國《財富》雜志世界 500 強企業排名，列第 435 位。我們在發展中注意兩點。第一，按照中央要求落實可持續發展。我們已經有 58 年的歷史，要打造百年老店。第二，堅定實施戰略轉型。我們以前是專業貿易商，現在則要建設為“稀缺資源開發商、優勢金屬生產商和產業綜合服務商”，通過完善產業鏈，打造具有國際競爭力的金屬礦業集團。 ????在快速發展過程中，我們的管理需要不斷改進，隊伍需要不斷加強，員工知識結構需要不斷優化。因為我們每年都會重組一些企業，比如 2004 年同邯邢冶金礦山管理局重組，2005 年重組了江西鎢業集團，后來又陸續重組、購并和劃撥了湖南二十三冶建設集團、湖南鐵合金集團和營口中板公司。這些企業進入五礦后都有業務整合與再發展的問題，客觀上對我們的管理水平和人員素質提出了更高的標準。 ????問：怎么調動員工的積極性、落實責任，是國有企業管理方面非常難解決的一個課題，請問你們有哪些突破之舉？ ????答：自國資委承擔國有資產監管職責后，對中央企業一是核定主業，就是確定企業的發展戰略；二是業績考核，建立約束激勵機制。我們在國資委指導下，結合五礦的實際情況加以落實，且不斷創新，為此在前不久召開的中央企業業績考核會上受到了李榮融主任和黃淑和副主任的表揚。 ????我們的業績考核最近四年才規模地做、系統地做、規范地做，主要是做到了“三結合”：一同發展戰略結合，二同薪酬管理結合，三同干部使用結合。這樣做的結果，是把業績考核變成了完成經營任務的指揮棒，變成了落實發展戰略的工具。我們業績考核是橫向到邊、縱向到底，我們要同各業務部門的一把手、各職能部門的一把手簽約，責任層層下達、壓力層層傳遞，“千金重擔班子挑，人人身上有指標”。我們有效益類、運營類、組織類和目標類四個指標。效益類最重要，運營類重規模和戰略，組織類就是看協同。這些指標針對不同的經營部門和產品，努力求得戰略價值和財務價值的平衡。能定量的就定量，都放在效益類和運營類指標里；能定性的就定性，放在組織類和目標類指標里。我們把平衡計分卡作為一個重要的考核工具，考核指標年年都有變化，不是機械的，落實什么都要在里面體現，比如安全生產、節能減排等。以前接任務的時候，大家都是盡量跟集團討價還價，現在是接高任務、拿高獎金，管理越來越精確、科學了。 ????問：與戰略結合的業績考核當然非常好，您剛才提到與薪酬、提拔結合實際是要落到個人頭上的，有沒有具體案例？ ????答：我們提拔干部就是看他的業績。比如有一位總經理兩三年之內把一個企業扭虧為盈，我們就提拔為總裁助理。我們還撤掉了 3 個總裁助理，力度很大吧？但大家擁護。你不在狀態我就撤你，就像榮融主任說的，踢足球你在場上晃來晃去不進球，那么對不起，請你下來，讓能進球的上。我們業績考核不是說你不發展不行，而是你發展慢了都不行。 ????問：你們重組的企業很多，實際對你們的整合能力是個挑戰。將來你們可能還要繼續重組更多的企業，你們在這方面有什么成功的經驗嗎？ ????答：我們重組企業時，主要考慮以下幾個因素。第一，戰略上的協同效應，也就是對我們的戰略要有互補作用，否則再好的企業我們也不要。基本上，它要起到補充短板、完善功能的作用。第二，這個企業要健康、有成長性，當然不是說現在就有多大的規模、多少利潤，但是它要有一個好的發展基礎。第三，一把手要有戰略眼光，一把手的戰略眼光好，重組就容易些。 ????我們常說，重組在業務上一定要 1+1>2，在文化上一定要 1+1=1，做不到這兩點，整合往往是失敗的。我們的企業文化比較包容，重組任何企業進來，第一不矮化，第二支持發展。因此到現在，我們重組進來的企業還沒有失敗的。另外，優勢互補很重要，比如我們重組的湖南鐵合金集團曾經很有名，“北有吉鐵，南有湖鐵”，但是它經營遇到了困難，一年虧損一個多億。一位湖南省領導跟我說：“這個企業你來看看，如果你要我給你政策，如果你認為不行我就關了它?！睘槭裁此@么看重我們呢？因為他發現五礦是一個負責任的公司，對重組的企業我們的承諾都兌現了，重組后企業也發展得很好。我回答說“好”，就派人去做盡職調查。最后我們認為能夠通過重組使它起死回生，就決定拿。收購過來有什么好處呢？首先，生產是湖鐵的長處，但是原材料不好。你知道，中國礦石品位低、質量也差，于是我們就幫它進口好原料。第二，我們有市場渠道，有資金，有品牌，利用湖鐵作為一個生產商，我們對外談判的話語權、定價權也加強了。通過業務協同，我們收購湖鐵當年就實現了減虧增盈。今年在抗冰雪災害的時候，這位湖南省領導還跟我說：“沒想到一個舉步維艱的虧損企業，你們不到半年就能扭虧為盈，看來中央企業和地方企業對接確實大有文章可做?！?/p> ????再舉個例子，我們收購營口中板公司之后讓它生產 5 米寬的寬厚板，是目前國內最緊缺的。我們幫它進最好的原料并負責產品銷售，它只管生產就行了。經過我們重組之后，這個廠的生產經營很快又上了一個臺階。原來我們沒有控股，只占 40% 股份，后來地方國資委說我的股份也都給你了，就直接劃撥給我們了。 ????在海外，我們今年初收購了北秘魯銅礦，在印度建了球團礦。有位央企領導聞訊后對我說：“你們也不聲張，就第一個在印度建了球團礦。我都不敢在那建鋼廠，你們膽子夠大的?！睂嶋H上，我們是投石探路。第一步建球團礦，第二步要建鋼廠，第三步要建鋼管廠，是循序漸進的。那我們憑什么呢？原來我們在美國有位合作對象，是美籍印度人，有 20 多年的合作歷史?，F在他回印度去投資，我們跟他合作一起干，印度當地政府自然就支持。這體現了五礦的品牌、渠道和客戶關系的優勢。 ????問：你們的重組經驗也對我很有啟發。風險管理現在也是一個熱門話題，請問五礦在風險管理和內部控制上有哪些進展？ ????答：控制經營風險是第一位的。我上任之后第一個抓的就是管理。企業在高速發展的時候，大家的風險意識會淡薄，因為形勢那么好，不管干什么都能賺錢，要管理干什么？管那么緊干什么？得罪人干什么？但我認為這個時候往往更需要注意風險，企業轉型成功之后都是大發展，而大發展往往潛伏的風險也很大。我是 2004 年底上任的，2005 年我們就搞集團全面風險控制體系。 ????經過分析，我們認為存在十大風險因素。最突出的風險有三點：第一是貨物風險，主要是存在無單放貨、無款放貨的問題；第二是資金風險，存在集團監管不到的地方；第三是人的風險，如果都按規定做，當然沒有風險，問題是很多人不按照規定做。我上任之后，第一個舉措就是把海外資金管理權收回集團。以前，海外公司自己就融資去了，不出事沒有問題，出事了國外銀行還不得來找我們呀！第二個舉措就是規范投資決策。業務出了問題還事小，它畢竟是點的問題，但投資失誤可是大問題，因此這幾年嚴格執行投資決策制度。我們有投資委員會、戰略委員會、總裁辦公會。研究一個項目，首先看戰略上需不需要，第二從財務上進行分析，第三做可行性論證。我們有專家委員會，在我們的專業范圍內由投資委員會決定；如果知識、技術超過我們專業范圍，就請外部專家來論證。堅決避免那種先是拍腦袋、然后拍胸脯、最后拍屁股的投資決策。因此，這幾年我們上的項目特別是重大項目，沒有決策失誤。 ????2005 年我們做了一個全面風險評估的報告，提出要成立風險管理委員會、風險管理部。我說先不要忙，成立風險管理部的基礎還不行，我們要先進行業務流程改造。梳理完業務流程，我們要上 ERP 進行固化。要用先進的管理手段，實施精細化管理。否則的話，成立風險管理部還不是老一套：我問有什么風險嗎，你拿出一個報告來，我在你的報告上分析……那不是瞎扯嗎？了解庫存情況，業務部一個數字，風控部一個數字，財務部一個數字，但這三個數字到底哪個準？信息不對稱啊！我們這么大的企業這樣能行嗎？所以必須要做到信息對稱，ERP 就能實現資金流、貨物流、單據流的統一，使信息更加全面準確，這樣我才能有個決策平臺，才能進行實時監控。 ????問：我們注意到，2006 年，五礦啟動了 ERP 項目。但 ERP 不僅僅是一種信息技術，而是對企業流程的再造，也涉及到各部門、各個個人的權責的明確和分配，因此成功的概率并不高，請問你們實施 ERP 時遇到哪些困難？是如何克服的？現在的運行情況如何？ ????答：挑戰確實很大，但我們做得比較成功。一期完成后，第三方的評價很好，開新聞發布會的時候，國家信息管理中心和國資委都派人來了。我們的經驗是，首先，ERP 是一把手工程。實施 ERP 的 18 個月里，我主持召開了 30 多次相關會議，要求上 ERP 單位的一把手必須參加，因為這個系統最后是你用的，不是別人。第二，要有好的實施隊伍。最終系統怎樣，還得看同業務結合得好不好，所以我們的實施人員都是抽的精兵強將。我說一期靠別人幫助，二期三期要自己干。第三，全員動員，大造聲勢。讓人人都知道這個事，觀念很重要。 ????我們以二級公司作試點。在有色公司，剛開始的時候阻力很大，業務員說這個系統的效率太低，我們五礦的業務特殊，有的問題解決不了。我們實際一調查，根本不是那么回事。說效率低，是因為剛開始要手寫備份，但是時間長了效率肯定會提高；有些個案系統解決不了，但共同研究后就能找到解決方案。這兩個理由一排除，還有什么借口呢？無非是不愿意讓大家共享你的信息，無非是你的信息不愿意讓高管知道。你不愿干，就請你下來，“削足適履”，總之 ERP 一定要推行。我們的決心很大，所以在推行中比較順利。 ????問：五礦在您領導的期間實現了由一家貿易商向資源性企業的轉型，您能否談談在這方面的戰略考慮和執行情況？ ????答：轉型是大勢所趨，國家也要求這樣做。最早我們是專業貿易商，就是做金屬礦產品的進出口貿易。那時都是壟斷，全國做外貿的只有 10 家公司，而且做外貿的還不能做內貿。后來放開了，我們也開始做內貿，但是還不能做實業。到最后都放開了，我們也能做實業了。從貿易到實業這個過程，五礦走得比較快，有經驗也有教訓，關鍵還是要善于總結。前不久我在公司會議上講到，政府都是有前瞻性的，領導人也是。當我們還在做貿易的時候，外經貿部領導就提出專業貿易公司要實業化、多元化和國際化。這個方向肯定是正確的，但是各個企業一窩蜂地上，不管有沒有能力都做實業，就會出問題。我們也走過彎路，飛機、中藥、鉆石、旅游都做，結果留下很多爛賬。當政府和領導人提出一個有前瞻性的舉措，企業一定要根據自己的具體情況來推行，否則就會成為先烈。當時我們投資的起碼三分之二的企業關張了。因此轉型不是一件簡單的事，盲目的轉型、跟風是做先烈；你不轉人家都轉了，到最后是被淘汰。只有利用大勢，根據自己的實際情況順勢而轉才行。 ????我們后來提出由貿易商轉變為“三商”。首先，是稀缺資源開發商。我們做了一個課題，到 2020 年中國礦產資源對外依賴程度將達到 65%。作為央企，我們沒有責任嗎？所以我們提出要做稀缺資源開發商，要自己擁有資源，以前買賣別人的東西，以后要買賣自己的東西。其次，要成為優勢金屬生產商。我們過去是專業做金屬貿易的，那我們就利用這個優勢來發展產業。再次，做冶金行業綜合服務商。我們有資源供應能力，有銷售渠道，為什么不在產業兩頭發揮作用呢？一方面供應，一方面銷售，為冶金行業服務，讓我們的價值鏈延長。 ????這幾年我們的服務產業發展得很好。我告訴你三個方面的數字。第一，資源儲備量。我們原來沒有這塊的，現在我們有鐵礦 7 億噸、鎢（是稀有戰略資源）45 萬噸、鉛鋅 80 萬噸、焦煤 3 億噸、銅 1,000 萬噸、鋁釩土 1.5 億噸。第二，主要產品產量。每年能生產的鐵礦 600 萬噸、粗鋼 300 萬噸、鋼 200 萬噸、氧化鋁 90 萬噸、銅是 5 萬噸。第三，資源供應量。年供應鋼鐵 2,000 萬噸（在流通領域為中國最大），焦炭 200 萬噸，煤炭 500 萬噸，銅 15 萬噸（銅價現很高了，一噸達 8,000 多美元），氧化鋁 100 多萬噸。 ????我們現在工礦企業的產值達到 400 多億元，占整體規模的 25%；利潤 40 多億元，占到一半，已經超過貿易了。值得高興的是，《財富》世界 500 強排行榜把我們放在金屬類企業，而沒有放在商貿類企業，并且說五礦是在市場競爭環境下脫穎而出，進入《財富》世界 500 強的。非常感謝你們，因為報道寫得非常符合實際情況。 ????問：提升競爭力是中央企業第二個業績考核任期的重要目標，請問五礦如何進一步提升國際競爭力？五礦可以說是國有企業國際化的先行者，能否談一談這方面你們的經驗？ ????答：我先說海外業務吧。五礦自上世紀 70 年代末即開展海外業務，目前在世界 17 個國家和地區有 44 家公司，全都盈利，2007 年給集團貢獻 30 多億美元的銷售收入，1.4 億美元利潤。我們這些海外公司主要發揮四個功能：一資源開發，二市場開拓，三信息收集，四資本運作。 ????再說走出去開發資源。這幾年我們做了四方面的事：第一，到海外直接收購。有的沒有成功，也有成功的。當年收購加拿大的諾蘭達公司，種種原因最后沒有做成，如果收購成了現在就大不一樣了，因為當時的價格很低。我們也有收購成功的，如北秘魯銅礦。第二，購買探礦權，就是風險勘探。現在你去收購國外礦業企業，像必和必拓、力拓那樣的大塊頭，規模不對等，價格也不對等。因此很多事情要改一種策略，比如從風險勘探入手。這方面我們有成功的經驗，比如 2005 年我們跟牙買加（世界上鋁釩土最豐富的國家之一）鋁釩土協會合作，開始不順利，一年了沒動靜。我們一了解，原來是一家跨國公司叫合作方不要和中國公司做生意。既然這樣，我們提出跟這家跨國公司一起來做行不行，牙買加政府立刻就同意了。經過勘探發現了 1.5 億噸的鋁釩土礦，這比直接買礦便宜多了，大概只是十分之一的價格。當然也有風險，需要有風險基金支持。第三，購買產能。我們不建廠，但是相當于建廠。我們不管理，只通過國際財務公司設計方案，定好成本，你按一定的成本把產品賣給我。比如我買它 30 年的產能，用貨幣換資源儲備，現在我們國家外匯儲備又多。用這個模式我們拿了兩個項目：一是我們花了 2.6 億美元買美鋁 30 年的產能，每年 40 萬噸；二是與智利銅公司（世界上最大銅生產和貿易公司）合作，我們各出 1.1 億美元成立貿易公司，然后再融資 3 億美元，它供應我們為期 15 年、每年 5.5 萬噸電解銅。第四，長期協議。近年來，我們分別與巴西 CVRD、南非 PMC、毛里塔尼亞礦業公司等重要鐵礦石供應商簽署了供應鐵礦砂的長期協議，這就保證了供應，鎖定了價格。我們通過這四種方式獲取資源，光有錢不行，沒有渠道，沒有業績，國外不認。 ????問：未來國企改革的方向是“國資重組，整體上市”，五礦的整體上市是否已經提到議事日程中？ ????答：整體上市是國資委的要求，也是企業發展必須走的路。我們現在有三家上市公司，五礦發展（600058）是 A 股，另外兩家是在香港的五礦資源（1208.hk）和五礦建設（0230.hk）。香港這兩家企業去海外上市比較早，但都出了問題，為了維護央企的形象，對得起股民，我們把它們收購過來。整合第一階段，我們把債務還清了，下一步就是逐漸鞏固，做強做大。至于整體上市，一個平臺或者多平臺是我們要考慮的問題。 ????我們現在明確的，有三個做法：第一，把所有核心業務、核心資產逐步注入到上市公司，比如去年我們就把營口中板廠注入了五礦發展；第二，在資本市場，如果一家企業對我們有用，我們會直接收購；第三，國資重組，重組有央企，也有地方企業。我們在選可以對接的企業，然后重組在一起。我們的目標就是完善產業鏈，打造具有國際競爭力的金屬礦業集團。 ????問：您一直在五礦工作很長時間，但你也做過外交官，您的這個背景對你管理企業產生了什么影響？ ????答：我在改革開放之初就被派往國外常駐，對開闊視野很重要。那時候我們對外面的世界不了解，拉美給我們的印象是很落后的，但我到智利后發現根本不是那樣。當時智利人均 GDP 是 1,600 美元，中國才 100 多美元；現在咱們 1,000 多美元，智利已經有 10,000 多美元了。后來我在歐洲也常駐過，就像胡雪巖說的，你眼光盯一個縣，生意就做一個縣，你眼光盯一個省，生意就做到一個省，你眼光要看到國外，就可以和洋人做生意了。在接觸新事物時，我和別人不大一樣。因為不斷有新工作要我去開拓，遇到新的東西我都愿意去嘗試。我是學西班牙語的，與拉美國家打交道還有語言優勢。前不久秘魯總統來，我和他直接交流，國家開發銀行的副行長開玩笑說：“你真有先見之明，30 年前就學西班牙語了?！痹趪獯艟昧?，對外國人的思維比較熟悉，與他們溝通也比較容易。 ????問：您是否研究過其他大型跨國公司的發展經驗？對您有何啟發？ ????答：在世界 500 強企業里，特別是排名前 20 名的企業，有很多值得學習和借鑒的地方。我個人認為，作為一個企業的領導人、領軍人物，首先要做到謙和。特別是對于中央企業來說，企業做好不是靠你個人，你個人沒這么大的能力。一定要靠大家，把所有人的積極性調動起來，把所有的資源配置合理──這說起來簡單，但往往很難做到。第二，要堅持不懈、持之以恒。認準了的目標，一定要堅持到底，否則就無法知道對錯。可能成功或失敗就在這份執中體現，堅持就是勝利。 ????從不同國家的企業來說，美國企業看重利潤，日本企業看重市場。國資委要求我們既要重視市場又要注重效益，這是兩難啊！央企還必須做常勝將軍。我們不能像國外企業那樣三盤兩勝就可以了，而是要盤盤都勝，否則就通不過考核。所以，我們只能把別人的經驗與自己的實際結合起來，不能照搬哪個企業的經驗，哪家都不行。 相關稿件
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