我的職責是推動增長─訪愛立信大中華區(qū)總裁馬志鴻
????過去 100 年間，從電話機到交換機，愛立信以其卓越的電信服務解決方案而聞名于世。即使如此，這家聲名顯赫的公司也未能幸免于上世紀末的電信業(yè)集體大潰敗。然而，陷入困境的愛立信并未就此一蹶不振，過去十年間，經歷了全球范圍內的成本削減和業(yè)務重組之后，愛立信重新確立了其在電信領域的領導地位。去年，愛立信全球利潤達到了 310 億瑞典克朗，這意味愛立信的利潤占行業(yè)利潤的比例超過了三分之二。 ????服役于愛立信已經超過 20 年的馬志鴻（Mats H Olsson）見證了這段“王者回歸”的歷史。四年前，他成為愛立信大中華區(qū)總裁，親身經歷了這家擁有 279 億美元的大企業(yè)業(yè)務重塑的艱難時期。在與《財富》中文版編輯王亦丁的談話中，馬志鴻生動地描述了在面對電信運營商網絡升級和業(yè)務外包的機遇時，如何將中國服務業(yè)務打造成全球亮點所遇到的挑戰(zhàn)。通過講述其領導團隊的經歷，他闡述了有利于推動公司增長的溝通文化和知識共享方式，這是一個致力于發(fā)展本地員工并且不斷為其創(chuàng)造機會的環(huán)境。
 愛立信大中華區(qū)總裁馬志鴻 ????馬志鴻詳細介紹了他個人領導風格的幾項原則，他一直堅持這些原則，自從 1984 年來到中國，他就以推動愛立信業(yè)績增長為使命。這些原則包括：與員工充分地溝通，頻繁地與客戶交流、擔任協調者，打造本地團隊。他所領導的愛立信中國公司經歷全球競爭最激烈的 GSM 市場，不僅要同諾基亞、阿爾卡特等外國競爭對手搶奪市場份額，還要頂住來自華為、中興等本地競爭對手不斷加大的壓力。在此過程中，愛立信是保持市場份額增長的唯一一家外國供應商，在有 13 億人口的國家擁有 35% 的 GSM 市場份額。GSM 產品及其服務占據愛立信在中國業(yè)務的 80%。 ????接下來，已經拉開大幕的 3G 市場則是新的挑戰(zhàn)，“除了增長，沒有什么別的辦法幫助你解決問題”，馬志鴻說。 ????《財富》（中文版）問：愛立信一季度全球業(yè)績有不俗的表現，如何評價公司在中國市場的表現？ ????馬志鴻答：今年第一季度，愛立信全球業(yè)績優(yōu)異，許多業(yè)務都有不俗的表現。中國比去年同期增長了 10%，愛立信中國取得如此業(yè)績實屬不易，中國市場競爭激烈的程度遠遠超過其它市場，我們的團隊表現卓越。 ????值得一提的是，我們的管理架構正在根據新的電信重組規(guī)劃進行調整，我們將與三家新的中國電信服務提供商全力合作。中國移動收購了中國鐵通，其中存在部分程度的整合。中國電信收購了中國聯通的 CDMA 業(yè)務，以及部分企業(yè)級業(yè)務，這都需要我們來做不同程度的調整。事實上，我們與中國的電信商有良好的合作。電信重組涉及到相當復雜的整合過程，希望磨合的過程能夠盡快結束，將業(yè)務發(fā)展帶到一個新的階段。 ????問：您就任愛立信大中華區(qū)總裁的四年，正值愛立信全球重塑的關鍵時刻，您如何評價自己的表現？ ????答：的確，過去四年間，我們在中國實現了出色的擴張，傳統(tǒng)的優(yōu)勢網絡業(yè)務繼續(xù)保持良好的增長勢頭，同時我們建立了一支高質量的電信專業(yè)服務團隊。我們的這項業(yè)務在中國收獲頗多，為我們創(chuàng)造了許多新的機會。但是，我認為，最初讓所有的員工都意識到專業(yè)電信服務的價值，并不是一件容易的事情。 ????問：過去幾年間，市場環(huán)境發(fā)生了許多的變化，讓您印象深刻的變化是什么？ ????答：目前愛立信在中國有五個客戶服務部門，除了面向政府和行業(yè)的客戶服務部門之外，我們還分別服務中國移動、中國聯通、中國電信和中國網通的客戶團隊。我們仍然需要根據新的重組方案進行調整，我們需要了解客戶的需求，我們的客戶服務中心將服務于三個新的電信服務提供商。 ????我就任以來面臨的最大變化在于，中國運營商的采購模式發(fā)生了變化，從原來的分散采購變成了總部集中采購，這就需要我們從內部重新規(guī)劃資源、團隊，以適應這一變化。 ????問：為什么愛立信中國的服務業(yè)務會成為全球的“亮點”，員工的工作方式有哪些變化？ ????答：首先，每個電信行業(yè)的人可能有自己不同的理解，可能并不同意愛立信是領導者，當然，我們取得的成績已經證明了這一切。但是，可能所有的人都同意，使愛立信中國服務團隊取得成功的關鍵之處在于，服務團隊在公司中的地位和重要性得到了提升。以前，電信專業(yè)服務團隊被認為是網絡業(yè)務中的一部分，但在現在，專業(yè)服務業(yè)務在組織中有和網絡業(yè)務同等的地位。這種變化是相當重要的，因為他們與團隊中其他同事做出了同樣的貢獻，其價值應該得到體現和認同。 ????問：您認為，與員工溝通的有效途徑是什么？ ????答：通常有兩個途徑，我不喜歡用冗長的講話來溝通，經驗告訴我，人們只會聽重要的內容和強調之處。我要求員工打開思路，開動腦筋找到解決問題的辦法，告訴我他們的想法或者他們想問的問題。提問沒什么難為情的，而這可能正是溝通的困難之處，因為這需要雙方達到相當的信任。 ????此外，與員工保持“定期會面”是重要的。作為領導者，我被認為是公司中重要的人物。我會花許多時間在公司內部，讓我的員工了解我的想法，盡可能地開放交流，并且共同找到行之有效的解決問題之道。此外，我們在公司內部啟動了一個稱為“ten minutes with Mats”的活動，利用視頻的方式，我定期回答員工關心的問題，這些問題都是從公司內部收集上來的。此外，我也會經常給全體員工發(fā)郵件，闡述公司眼下最緊迫的任務和目標。在無法面對面溝通時，這些方式都是與員工溝通的補充手段。 ????問：愛立信的新媒體業(yè)務被認為是“重塑”的關鍵，如何在中國推動這項業(yè)務？ ????答：這并不是惟一成功的領域，但的確是個好的例子。我們尋找與各類新媒體公司合作的機會。必須承認，在這個領域仍然有許多東西有待學習，我們希望與百度等網站和媒體公司全力合作，因為我們關注中國市場。 ????問：新媒體業(yè)務對許多愛立信人是個挑戰(zhàn)，你們在內部分享知識的途徑是什么？ ????答：許多愛立信的員工，也許比我了解更多新媒體的知識，我們已經招聘了許多新媒體行業(yè)的優(yōu)秀人才進入新媒體業(yè)務。我經常會與客戶交流，這是獲得知識的重要手段?？赡茉S多的技術離客戶都太遠了，與客戶交流會縮短距離。我不是工程師，MBA 畢業(yè)后從事商業(yè)管理，這意味我可能從不同的視角看待新技術，也許我沒有必要去深入地研究技術，而是通過管理開發(fā)新技術的流程來管理創(chuàng)新。 ????問：能否談談你們在 IPTV 業(yè)務上的布局？ ????答：現在，愛立信能夠提供端到端的 IPTV 解決方案，但是，不可否認，我們在這一領域面臨激烈的競爭，但我們力爭成為這個領域的領導者。我們已經建立了跨部門的團隊，并且與許多中國的 TV 提供商合作，中國仍然是一個極具潛力的市場。 ????問：您強調在愛立信的成功中，自己只是協調者，如何來理解協調者在組織變革中的作用？ ????答：像我一樣，團隊的領導者需要充分授權給團隊成員，在他們需要幫助的時候給予幫助，同時也需要培訓他們，幫助他們做正確的事情。領導者確立目標，為團隊和組織創(chuàng)造更好的環(huán)境，充分授權的員工就一定能夠做出正確的事情。因為我們有共同的價值觀，共同的文化和共同的方向。 ????問：您將大部分時間安排在與客戶見面上，這些外部的反饋對決策有哪些幫助？ ????答：如果不傾聽客戶的需求，那么我們也中斷了與客戶的聯系。了解客戶的需求并給予反饋，我經常設法鼓勵客戶提出建設性的意見，并據此逐漸改善不足。我經常會在與客戶的溝通中做記錄，包括客戶的需求，哪些是緊急的任務，哪些是可以稍后處理的事情?？蛻粼敢庥媚姆N方式來開展工作。 ????問：您就任以后一直致力于打造中國的管理團隊，這些努力是如何改變公司的績效和文化的？ ????答：在過去四年間，我一直致力于提升本地員工的數量，努力讓他們承擔更多的責任并培養(yǎng)領導力，使他們具備帶領團隊的能力，并且融入愛立信的文化。伴隨新技術的出現，我們還需要一些外籍專家來對中國本地員工進行培訓和知識轉移。因此，我想未來兩年內，我們外籍員工的數量將暫時增加，但是，我們會將這個比例控制在合理的范圍之內。 ????問：從籌建北京辦事處開始，您已經與中國有超過 20 年的交往，這顯然不是一次簡單的“中國之旅”？ ????答：從 1984 年開始，我就開始了漫長的中國之旅，負責愛立信中國辦事處的建立以及服務于客戶，最重要的職責是建立本地團隊。我們的目標是推動愛立信增長，增長意味可以提供更多的工作機會，只有增長才可能贏得更多的市場份額。我的職責是推動增長。 ????愛立信公司（L.M. Ericsson） ????總部：瑞典斯德哥爾摩 ????營業(yè)收入：279 億美元（2007 年） ????業(yè)務：愛立信是世界領先的為電信運營商提供技術和服務的供應商。作為 2G 和 3G 移動通信技術的市場領導者，愛立信致力于提供專業(yè)的通信服務，并管理覆蓋超過 1.85 億用戶的網絡。公司的產品組合包括移動網絡和固定網絡基礎設施，以及專門針對運營商、企業(yè)客戶和開發(fā)商的寬帶和多媒體解決方案。索尼愛立信合資公司為用戶提供功能豐富的個人移動終端設備。 ????網址：http://www.ericsson.com ????愛立信重生記 ????20 世紀 90 年代 ????電信行業(yè)經歷了一段爆炸式的高速增長，當時愛立信曾保持了連續(xù) 10 年 35% 以上的增長速度。 ????2000 年 ????由于產業(yè)，市場及經濟等原因，愛立信在這一市場迅速變化中也掉頭急下，陷入虧損。 ????2001 年 ????當年第一財季，愛立信推出了降低運營成本，提高效率的“成本控制計劃”，并積極實行“瘦身行動”。 ????2001 年 9 月 ????愛立信的一家子公司愛立信移動平臺公司成立，向全球移動電話及其它無線信息設備生產商提供開放標準的 2.5G 和 3G 技術平臺授權，該公司自此支撐起愛立信的一大新核心業(yè)務─技術授權業(yè)務。 ????2001 年 10 月 ????愛立信與索尼各出資 50% 組成了合資公司索尼愛立信公司，合并了雙方的手機業(yè)務。該公司總部設在倫敦，致力于開發(fā)并向全球用戶提供 2.5G 和 3G 終端設備。 ????2002 年 ????愛立信的核心業(yè)務經歷了逐步調整，發(fā)展成為四大支柱業(yè)務：網絡系統(tǒng)設備、全球專業(yè)服務、技術平臺授權以及索尼愛立信的移動終端業(yè)務。 ????2003 年 4 月 ????思文凱就任總裁兼 CEO，他堅持并進一步強化了前任的“成本削減計劃”，以實現公司運營的“精干，高效，低成本”為目標。 ????2003 年第三季度 ????愛立信宣告結束虧損，恢復盈利。同時，索尼愛立信經過兩年的發(fā)展，首次實現盈利，凈利潤達到 6,200 萬歐元。 ????2004 年 ????隨全球通信產業(yè)回暖，愛立信之前的一系列戰(zhàn)略調整逐漸顯露成效，目前，愛立信擁有 40% 的 WCDMA 市場份額，在 3G 領域擁有無可爭辯的全球市場領導地位和在多廠商和多技術環(huán)境領域中最為豐富的從業(yè)經驗。 ????近年來 ????愛立信在 3G 演進技術─HSDPA/HSUPA 的技術發(fā)展上更是屢創(chuàng)業(yè)界第一。 相關稿件
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