不要給企業治理貼標簽─訪寶鋼集團董事長徐樂江
????2007 年 1 月，寶鋼集團（《財富》世界 500 強第 307 位）宣布，徐樂江接替謝企華出任集團的董事長。1998 年走馬上任的謝企華有“鐵娘子”之稱，多次被《財富》雜志被為全球最有影響力的 50 位商界女性。與謝相比，今年 49 歲的徐樂江對公眾而言則略顯陌生，他 1982 年大學畢業后就進入寶鋼工作，從普通的技術員起步，直到 2004 年 12 月擔任集團總經理、2006 年 5 月擔任寶鋼股份（600019.SS）的董事長，才逐漸進入公眾視野。4 月 7 日，徐樂江在上海接受《財富》（中文版）編輯周展宏的專訪，介紹他在寶鋼的成長經歷、管理經驗、工作方法、寶鋼未來的戰略方向以及他目前關注的主要問題。 ????《財富》（中文版）問：作為中國一家《財富》世界 500 強公司的董事長，外界對您的了解還不是很多，能否簡單介紹一下你自己？ ????徐樂江答：我是恢復高考后的第一屆大學生，畢業之后就進了寶鋼，從見習技術員起步，一步步走上來的。我一直說是寶鋼培養了我。 ????問：您的職業生涯都是在寶鋼度過的，能否談談你的成長經歷？如何從一位技術人員走上了管理崗位？ ????答：寶鋼是在改革開放后建的，雖然 1978 年建設寶鋼的時候中國已經恢復了高考，但文化大革命導致當時沒有什么大學畢業生，所以當時寶鋼的員工主要是從其他鋼鐵公司抽調來的，公司管理、技術人員最晚也是 1960 年至 1962 年畢業的。所以我們在寶鋼趕上了一個好機遇：寶鋼從 1978 年籌建到 1985 年建成投產，而投產后很多當時抽調的管理、技術人員就到了退休年齡，所以對我們這部分人，壓擔子壓得比較狠，鍛煉機會比較多，在寶鋼很早就走上了一些關鍵崗位。 ????我 1982 年進廠，真正走上領導崗位是 1986 年，之前是做見習技術員，當然中間也有管理工作交織在一起，但主要以技術為主，第一個管理崗位是管設備的科長。 ????問：能否介紹您在寶鋼這 25 年所積累的主要管理經驗？ ????答：這二十幾年在寶鋼，首先，我秉承的是踏踏實實做人做事，對于每一個崗位的機遇都很珍惜；其次，我是學工科的，走上管理崗位會遇到很多新知識的挑戰，我秉承的就是不斷地學習。這是我在管理崗位一直堅持的兩條。 ????問：有什么具體的例子來說明這兩條經驗嗎？ ????答：比如，當做到公司副總一級的時候，我發現自己的知識結構有比較大的欠缺。在此之前我學的是工科，從剛才說的管設備的科長到廠長助理，然后是在冷軋廠做副廠長，管理設備工藝的副廠長，然后到了這個廠的廠長，后來到總公司當公司總經理助理，管設備、生產、技術和品種。這些崗位有挑戰，因為涉及的面很大。過去在軋鋼廠，然后是冶煉廠，雖然挑戰不斷，但對工科出身的我來說適應很快。但是當副總以后，商業管理知識對我是一個很大的挑戰。過去我只要熟悉一個成本就行了，但到了公司經營這個層面，就需要會計、金融知識，這在我過去學習和實踐當中是沒有接觸到的。這些知識不是說要如何高效地生產，而是把機器設備、原料、能源和人力加在一起生產出產品后，最后還要評價這個產品有沒有效益。還有，企業要發展，可能上新的投資項目，除了技術、專業那部分把握以外，還要考慮投資回報率。 ????因此，我當上副總以后，就和謝總（寶鋼集團前董事長謝企華）說，“很多我看的報告，它認識我，我不認識它。很多術語我只是搞清楚是哪幾個英文字母的縮寫，內涵我不清楚?！蔽姨岢鲆W習。1995 年，上海送一批年輕局、處級干部去海外學習，我就是那批 27 名外派學習的干部之一。當時，到美國西弗吉尼亞州立大學學了 8 個月，學的就是現在的 MBA 課程，但沒有拿學位，它的定位是培訓項目，但是這些課程打開了我的眼界，讓我理解了技術之外，一個企業最終要用貨幣的標準來衡量有沒有效率、有沒有效益、投資回報如何，與對手比你有沒有競爭力。1996 年 3 月回國后，我又在復旦和香港大學合辦的 iMBA 讀了兩年，拿到了 MBA 的學位。這些學習對我原來的知識結構是很大的充實，對我走上今天的崗位和后面的工作都有很大的幫助。我在寶鋼二十幾年中，這一段經歷對我影響很大。 ????問：那個時候是公司有意識培養您還是您要求的？ ????答：兩方面的關系都有吧。我為學習技術，1984 年就去日本培訓。此前，我中學畢業、下鄉、讀大學，除了書本上的知識，腦子里對鋼鐵工業是空白，日本的培訓是第一堂課。在日本，我學到的是工業上怎么管，抓品種、抓質量、抓設備管理、技術管理，沒有把經營管理理念納入學習范圍。我學的是最基礎的崗位─設備管理，但設備管理最后也要落到貨幣效益上。有的廠效益不好，品種市場沒有競爭力，它就維持，不愿意多花錢，給設備管理的經費就很有限。有的廠很賺錢，它停不起，就花很多錢來保證設備的功能狀態。其實，所有的技術生產最終都要轉換到貨幣上，但在日本給我們的資料上，關于貨幣這塊的內容都給涂掉了。其實，中國從改革開放到市場經濟，對我們來說是不斷認識的過程，我們先學專業這塊的管理，然后發現還有經營管理。1994 年，我們提出以財務為中心，財務以資金為中心，然后與國際會計接軌，你想，那時改革開放都多少年了？ ????問：您的經歷讓我深受啟發。您認為管理一家寶鋼這樣的大型國有企業，最重要的能力或者訣竅是什么？ ????答：先拋開國有企業不談，因為那只是出資者不同，上市后是公眾化的公司。這么大的企業的運作，我認為首要的一點是，企業秉承的理念或者文化很關鍵。就是通常人們所說的，這個企業形成了什么風氣。管理這么大的企業，再多的規章制度也不夠，因為總有約束不到的地方，最后人們還是按照認同和秉承的企業文化來行事。其次，就是體系的作用很重要。因為企業大了后，都是靠體系運作，靠一個人是不可能的。小作坊可以，工業革命以前，打鐵的就是小作坊，一個師傅帶三個徒弟。后來逐漸擴大到車間，到大企業，像現在的信息時代，全球最大的鋼鐵公司米塔爾鋼鐵公司（Mittal Steel，《財富》世界 500 強第 99 位）在全球 27 個國家有 64 個生產基地，如果沒有一個體系運作，不可想象怎么管理。 ????當然，有人說企業文化或者風格是 CEO 或者一把手的，我覺得這有一定道理。但是 CEO 總有任期，而企業文化的 DNA 變不了。比如，通用電氣一直秉承的就是創新帶動世界或者帶動公司的發展，這個 DNA 無論在韋爾奇還是伊梅爾特時代都沒有變化。我覺得作為企業管理者，把這兩條認識透不容易，內涵很深。 ????問：那么您覺得寶鋼的文化基因是什么？ ????答：寶鋼的文化與它的誕生有很大的關系。寶鋼誕生時還是計劃經濟，是國家投資 128 億建起來的，當時全國 12 億人口，相當于一人出 10 塊錢建設了寶鋼，當時是集全國的財力，勒緊褲腰帶也要建鋼鐵廠。工業化階段，鋼鐵作為基礎原材料，和水泥一樣，是必不可少的，道理大家都清楚。再加上中國特有的歷史，1958 年搞大躍進，一個鋼為帥，一個糧為帥，但 20 多年中國在煉鋼上沒有突破。在這種背景下，寶鋼建立的時候就有很強烈的使命感、責任感和光榮感，就是要中國的鋼鐵技術與當時世界最先進的接軌。事實上，這是寶鋼在改革開放后 30 年里對中國鋼鐵業的一個很大的貢獻。在這個過程中，寶鋼形成了良好的風氣，就是嚴格苛求。 ????另外，在當時的背景下，因為要與最先進的技術接軌，那你肯定要學習和掌握當代技術，因此，寶鋼的文化基因還有學習和創新。寶鋼人一直努力與國際一流去接軌、去對標，所以除了嚴格苛求、學習創新，還有爭創一流。 ????后來搞市場經濟中，在文化基因里，我們又重強調了整個職工、干部的誠信。這兩年，我們又增加了協同，這與今后發展戰略 使命有關。 ????寶鋼 30 年的文化建設，就是朝這么幾個方向去做的。包括 1998 年我們與上鋼的合并。上鋼是老國企，有近百年的歷史，它最早是李鴻章時候的江南制造局的一個鑄造作坊，重組時有 14.6 萬職工。當時大家也擔心，上鋼會不會把寶鋼拖垮，因為寶鋼只有 3 萬人左右，而且主業只有 1 萬多人。當時國際評級機構把寶鋼的國際信用評級連降了三級，直到最近兩年，我們才逐漸恢復。現在，我們的國際信用評級已經超過合并前了。 ????我覺得，寶鋼這些文化基因已經融入寶鋼的行為中，這就是我講的文化氛圍。至于體系，如風險管理體系、評價體系、績效體系、激勵體系，我們也是隨國家的改革逐步完善的。過去沒有獎金，我進寶鋼見習的時候工資是 48 塊錢一個月，轉正以后加了 8 塊 3，當時算是高的了。1995 年黎明董事長提出寶鋼要進入 500 強，這個目標 2004 年我們已經實現了。 ????問：您的管理風格與前任有何不同？您認為您會給寶鋼帶來哪些改變？ ????答：每個管理者的成長經歷、時代背景會有差異。比如，謝企華董事長 1962 年清華大學畢業，然后就在山西的鋼鐵企業待了 16 年，寶鋼建立時來了寶鋼。她的專業是土木工程，工作主要是在財務、計劃、建設這些領域的管理。當時，寶鋼處在大建設時期，因此她的背景就是建設體系，管投資的預算、決算等。我的背景是生產體系，背景肯定對人的性格或者風格有一些影響。而謝董事長前任黎明董事長則屬于老一輩的鋼鐵人，他在鞍鋼、攀鋼工作過很長時間，還曾擔任冶金部副部長，他的風格與謝董事長和我肯定也不一樣。黎明董事長對寶鋼發展的影響是很深的，是寶鋼第一任董事長，那時關系到寶鋼能不能建成，建完以后一期、二期、三期能不能通過國家的驗收。而謝董事長的時候，一、二、三期都已經建設完成了，寶鋼面臨再往哪兒發展的問題，所以她提出寶鋼相對多元化發展的戰略方向。 ????現在，我們又重新回過頭來審視了 2003 年制定的戰略，我們分析了新的市場環境。如今，像新日鐵這樣的非常保守的鋼鐵企業都開始進行并購，他們認為，將來如果產能沒有 5,000 萬噸的年產規模，在這個行業就沒有發言權。我覺得我們之前制定的戰略目標還是非常合適，市場變化更加速了我們對原定戰略目標的認識。我們這一代中國鋼鐵業最大的問題是要邁向世界，這樣的話，我們的戰略方針第一個是規模，但現在規模要通過兼并來實現，而不是像以前完全靠自己建。對規模，我們過去有一種認識誤區，認為 3,000 萬噸就是最有競爭力的鋼鐵企業。今天，寶鋼已經轉變了這種看法。在今天的競爭格局下，我們的上游比如礦石企業，三家的規模已經接近 80% 的市場份額，而下游比如汽車企業，最大的六家已經占到 60% 的市場份額。而現在全球鋼鐵業的集中度還不到 30%，在這樣的產業鏈上，夾在中間的鋼鐵企業和上下游產業的話語權不對等。中國鋼鐵業現在發展到年產 5 億噸，但是行業集中度非常低。可以說中國鋼鐵業到了一個發展的關鍵時期，政府 2005 年 7 月出臺了相關的產業政策，試圖把這個產業向健康的方向引導，這個過程會非常痛苦和坎坷。 ????我研究發達國家鋼鐵產業軌跡，戰后都經歷了蓬勃發展，然后逐漸慢下來，中國也符合這個發展規律，最終會降到合理支持中國經濟發展需要的速度，但是品種不一樣了，這個過程中一定完成了鋼鐵業的兼并重組，這對寶鋼是最大的一個機遇。其次，在布局上，我們會從上海地區走向全國，同時逐步積蓄力量走向全球。目前，生產布局要走向全球，我們大概還沒有這個能力，但產品走向全球我們已經做了，比如每年 10%~15% 的產品出口。另一個層次是資源的全球化，因為中國鐵礦石資源比較貧瘠。第三，是技術創新，寶鋼是改革開放引進的技術，但今天花錢買不來技術，別人不賣。因此，寶鋼不創新，永遠成不了世界一流的鋼鐵企業。 ????問：你講的規模非常重要，您是不是覺得國內鋼鐵業確實已經開始整合了？ ????答：已經開始了。像寶鋼和八一鋼鐵的重組，寶鋼和上鋼的重組，最近政府批準我們去廣東和批準武鋼去廣西。寶鋼必須把韶鋼、廣鋼聯合重組，武鋼必須把柳鋼聯合重組，這個趨勢我覺得未來幾年會愈演愈烈。 ????問：能否具體介紹一下寶鋼多元化發展的戰略？ ????答：我們得把握目前中國鋼鐵業重組這個機遇，而其他相關多元化，我們分縱、橫兩個方向?？v向圍繞鋼鐵工業的上游礦山資源、焦煤資源等，我們下游的鋼鐵產品會做成很多最終產品，走向用戶，我們就稱為冶煉加工。冶煉加工業有很多，我們不會所有的都介入，而是挑選我們有優勢的才介入。橫向，比如說金融。你說米塔爾做的是什么？就是金融。另外，我們還會做圍繞鋼鐵的技術服務，IT 技術、鋼鐵技術以及鋼鐵裝備制造，等等。最后，還有一個橫向的就是工程服務，解決過去老企業遺留下來的大量職工。鋼鐵廠少不了服務業，比如生產冷軋板，用戶要求切成板或者分成小卷，你包裝完了才能拉到用戶那里去，這個包裝工序不能少，少了到用戶那里就損壞了。這些我們都稱為橫向相關多元。因此，我們樹立的是鋼鐵為主，圍繞鋼鐵縱橫的多元化，我們稱為五大板塊：鋼鐵的上游資源，下游的冶煉加工，金融，還有技術服務和工業服務。工業服務和技術服務相對技術含量比較低一點，需要大量勞動力，解決中國特有的人多問題。 ????問：剛才您提到技術創新是你們重要的戰略方向，請問你們現在研發投資多少？ ????答：鋼鐵主業的研發投資大概占收入的 1%，在國內鋼鐵業算是高的了，國際上也不算低，中等偏上水平。 ????問：你目前最關注的領域是什么？或者說你的工作重點是什么？ ????答：作為企業董事長，首先是把握方向。像寶鋼，既定戰略也在實施當中，所有的戰略制定都有假設，比如這次的美國次貸危機，中國防止通貨膨脹，我需要在實施戰略中把握好方向，隨時進行調整。另外，我們兼并速度是快還是慢？鐵礦石從 2002 年到現在漲了 3 倍多，今后會繼續上漲，還是會有變化？鋼鐵今后幾年是否還能保持每年 20% 左右的增長速度？這些問題都需要方向性的把握，否則在戰略執行時該快的時候沒快，喪失機遇，該慢的沒有慢，給企業帶來很大的風險。 ????第二，我們的發展戰略就是要和寶鋼之前的發展模式走不同的一條路，即走兼并重組的擴張模式。寶鋼十年前重組上鋼，當時寶鋼只有 3 萬人，而上鋼有 14.6 萬人，十年下來給寶鋼一個很大的財富，就是聯合重組各自在不同軌道發展的企業，除了技術整合、管理整合，還有文化整合。這個管理模式對寶鋼來說要提煉出來，成為一種新的管理模式。 ????第三，就是人才。發展需要寶鋼擁有大量管理人才、技術專家和各類專業人才，而且這些人才要能夠在新的環境中融入老的企業，兼并后能把協同效應真正搞出來。 ????以上三點是目前我關注比較多的領域，也緊扣我們的戰略。 ????問：近幾年國有企業改革很明顯的變化就是推動它們上市，以此改變原來大型國有企業的治理結構，我們注意到寶鋼集團也引入了很多外部董事，您認為上市或者引入外部董事給寶鋼帶來了哪些變化？ ????答：寶鋼集團是國資委 19 家試點企業之一，引進了外部董事。股份公司上市后就按照上市公司要求的治理結構做?，F在，國有股東作為出資人的概念越來越強了，逐步按照市場經濟的契約機制和委托機制來辦事。我們是 100% 國有，國資委派出董事，他們代表國資委，很清晰。我們的董事有新加坡航空公司的主席李慶言，香港利豐集團的董事長馮國經，他們都是國資委請來的，他們的身份與國有一點沒關系，他們都有自己的家族公司，但是也都擔任他們政府公司領導。現在我們的 9 人董事會中，除了來自內部的 4 位董事─我、副董事長、總經理和職工董事─之外，5 個董事沒有一個是做鋼鐵業的。但是，他們有豐富的市場經濟經驗，所以對公司投資項目回報的判斷非常敏銳。當然，這些外部董事也使公司的治理更規范、更透明。同時，董事會的決策權和經營者的執行權嚴格分開了。 ????問：你們多久開一次董事會？ ????答：一年起碼有四五次董事會。我們有幾個委員會，如薪酬委員會、審計委員會、常務委員會等，每個季度有季報。像執行董事，一個月一次匯報，挺忙的。董事會是票選制，我董事長也只有一票。我認為，現代企業制度的建立，特別是現代法人治理結構的建立和完善，對中國未來的企業經營意義深遠，這無論是對國有企業還是民營企業都一樣。很多家族公司第一代創業者交給第二代之后就出事，中國人說富不過五代，等企業交到第三代就不知道成什么樣子了。不要給企業治理貼標簽，說這是社會主義，那是資本主義，其實它是人類在經濟行為里摸索出的一套共同的管理方法，這一點是共通的。 ????問：能否介紹一下您現在主要的工作內容？您如何分配您的時間？ ????答：工作內容跟企業的情況有很大的關系。比如，去年我們領導班子調整完成之后，新任總經理艾寶俊同志年底就當上海市副市長去了。這四個月我就麻煩了，兼任寶鋼集團和寶鋼股份兩個公司的董事長，總經理沒有到位，副總主持工作，好多事情需要我協助他。 ????但是，如果恢復正常之后，我作為董事長，每天關心的大多是方向性的事情、人的事情，還有一些體系建立的事情。除了董事會日常工作以外，我會到企業現場去調研，還有與外部的溝通，包括同行、投行、銀行，也包括用戶、供應商和政府部門，還有就是了解職工的一些想法。我做大量執行工作，是在目前特定的歷史時期，總經理到位了，我就不會介入得太具體了，否則就給自己定位定錯了。我去調研，也是帶耳朵去，不是發指令。比如，昨天我還去羅涇看 COREX，這是新技術，是全球第一臺。我關心這個新技術在寶鋼用得到底如何，主要原因是：第一，是我自己的專業，我很感興趣；第二，它是煉鐵的東西，它出問題，我們后面的投資就塌下來了，是很大的技術創新風險。因此，類似這類的新技術，我會去具體調研，了解情況。 ????采訪助理：陳艷榮 相關稿件
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