郭廣昌談多元化
 復星國際董事長兼CEO郭廣昌（攝影：RYAN PYLE） ????作者：周展宏 ????沒有發現的缺點才是陷阱，缺點已經被發現并加以彌補，就不是陷阱了。任何商業模式都不是十全十美的，都有其強項和弱點 ????2007 年 7 月 16 日，復星國際（0656.HK）在香港上市，融資 132.7 億港元，是去年香港聯交所第三大 IPO。與融資規模相比，更令人注目的是，復星國際是一家典型的多元化企業，它所涉足的業務包括鋼鐵、地產、醫藥、零售、礦業和金融等。迄今為止，復星是中國大陸第一家赴海外上市的多元化經營的民營企業。三年前，德隆集團─中國多元化民營企業的代表之一─轟然倒塌，引發了中國商界和媒體對多元化經營的廣泛質疑，而現在，復星國際海外成功上市，證明了中國仍然有多元經營成功的范例。“管理無定式，管理無好壞。”這是復星國際董事長兼 CEO 郭廣昌經營企業的一個基本前提。郭廣昌 1989 年畢業于復旦大學哲學系，對經營企業有自己獨特的思考，有的甚至已經上升到哲學的高度。2007 年，復星國際的收入達到 319.77 億元，凈利潤 33.54 億元。郭廣昌的中長期目標是將復星打造成具有中國特色、復星特點、國際一流的綜合類企業。最近，郭廣昌與《財富》（中文版）分享了他關于多元化經營的精辟見解，并介紹了他管理一家業務龐雜的多元化企業的經驗。 ????為什么多元化？ ????郭廣昌認為，人們反對多元化，并不是說多元化就不是一種成功的經營模式，人們主要反對的是盲目多元化。因為從歷史看，多元化經營成功的案例很多，如通用電氣、和記黃埔、伯克希爾－哈撒韋公司等。在一個國家工業化和城市化的過程中，總有一些成功的多元化企業誕生，日本、韓國就誕生了一些成功的綜合類公司，如索尼、三星等。目前比較流行的 PE 也是一種典型的多元化企業。而復星在創業之初就具備了多元化基因，16 年前，營業額還只有 4,000 美元的時候，復星就開展了醫藥、市場調研和房產代理等業務。 ????正循環模式 ????多元化經營模式受到批評，主要有兩點：因為業務多，一方面會分散最高管理層的精力，另一方面也分散了公司的財力。這兩點也被稱為多元化的陷阱。郭廣昌認為，沒有發現的缺點才是陷阱，缺點已經被發現并加以彌補就不是陷阱了，而且任何商業模式都不是十全十美的，都有其強項和弱點。最近，他在企業內部提出，復星要持續鍛造以三個核心能力為基礎的三大價值鏈，我們不妨視之為應對多元化陷阱的復星解決方案。第一個核心能力是持續發現高增長投資機會，并以合理價格完成投資。第二個核心能力是持續優化管理，提升所投資企業，大力推動各產業從行業領先企業邁向行業領袖企業。在合適的時機投資了好的企業之后，究竟是破壞了企業的價值還是提升了企業的價值，這一點很重要，復星希望從文化、管理理念、成本控制、對標管理、品牌塑造等方面幫助所投資的企業。第三個核心能力是持續建設多渠道的融資體系，對接優質資本，實現資本增值。事實上，這三個核心能力缺一不可，越是能發現好的投資機會，越能提升所投資企業的價值，也就越得到資本市場的認可，融資渠道也就越暢通。郭廣昌認為，這三個核心能力建設也是復星 16 年來努力的整體方向，而人才則是打造三大價值鏈的核心。 ????獨特之處 ????通用電氣、和記黃埔和伯克希爾－哈撒韋公司（巴菲特所管理的公司）雖然都是多元化經營模式，但各自區別也很大。那么，復星的多元化經營與這些偉大的多元化公司相比有何獨特之處呢？郭廣昌認為，復星的文化與通用電氣很相似，后者是由職業經理人管理的公司，強調文化上的融合，非常重視 CEO 的選擇，董事會的社會性很強，董事會成員基本上都是從社會上聘請，公司管理透明規范，這些都值得復星學習。復星雖然是一家民營企業，但不是家族企業，非常強調溝通和融合能力。同時，巴菲特的投資理念也值得復星學習，而和記黃埔在香港是最成功的多元化企業。與它們相比，復星的獨特之處在于：首先，復星是立足于中國─一個新興市場，最懂中國；其次，在產業投資上兩條腿走路，一方面進行長期的戰略投資，即投資于那些能長期受益于中國成長的產業，另一方面也做一些類似于 PE 的業務，即三到五年就退出所投資的企業，比如復星已提出要做 Pre-IPO 業務。 ????投資方向 ????郭廣昌告訴《財富》（中文版），復星做投資決策時，從不強調、也根本不追求所投資企業之間的協同性。投資時，會從兩個方向考慮問題。第一是從宏觀上，隨中國經濟的發展，哪些產業或者行業能夠更大、更多地得益于“中國動力”？正是從這個意義上，復星最近加大了對金融服務業和消費類產業的投資。第二是從微觀上，復星主要考察所投資企業的團隊。“我們非常看重管理團隊的企業家精神，即那種能夠惡狠狠地把一件事情從無到有、不斷地通過自身努力和提高、一步步地達到成功的人。這種人是很有特質的，做事情非常投入、執著。”郭廣昌說。 ????團隊凝聚之道 ????自 1992 年創業以來，復星的四位創始人一直凝聚在一起，雖然公司旗下已經有多家上市公司，但沒有一位創始人離開復星，這在中國民營企業尚不多見。郭廣昌認為，團隊的凝聚力有四個條件。第一，合理的利益安排。在此基礎上，要讓每個人相信大家在一起干比一個人單干利益更大化。在郭廣昌看來，中國人總是羞于談利益，但要凝聚人，合理的利益安排是必須的。第二，文化認同。光有利益也不行，大家在一起干，還要有共同的理想。“在復星，你要真心覺得打造一個綜合類企業對國家、對社會是有貢獻的，而且要把這看得比你個人的利益更重要。” 郭廣昌說。第三，團隊的學習能力不可缺乏，如果團隊成員跟不上企業的發展，不是說要不要淘汰，而是必須淘汰。第四，核心人員的轉型。復星 16 年的發展歷史顯示，隨公司規模的變化和管理結構的調整，核心團隊已經經歷了多次轉型。比如一開始創業時，最需要的是銷售，所以創業團隊拼在一線，是銷售員；之后公司規模大一些，變成項目經理；再后來，可能是產業公司的經理；現在，郭廣昌認為其核心創業團隊的成員主要是學習如何做一個好老板，即做一個好股東、好董事、好執行董事，有時候還要同時擔任個別下屬企業的 CEO。他表示，復星比較幸運，公司四位創始人的學習能力都比較強，組織的學習能力也很強，大家都跟上來了。他很認同一位風險投資家的觀點：一個企業成立的第一天的成員，已經決定了這個企業能走多遠、做多大。“我們家鄉有句老話，三歲看老。” ????對多元化經營的建議 ????現在，中國市場的機會很多，很多民營企業也采取了多元化經營模式。那么，對那些做多元化的企業，郭廣昌有哪些建議呢？他提出了三點。首先，他認為多元化企業的文化必須對人才有足夠的包容性。因為涉及的業務很多，需要有專業的人士來管理。如果你不能包容人才，那最好別做多元化。其次，公司要有透明、規范的財務制度，因為多元化企業錢一定是不夠的，正如“多元化陷阱”論所指出的，這種情況下財力肯定會分散。因此，必須有良好的融資渠道，而要融資，就要求財務透明、規范。復星國際去年上市，中介公司從立項到最后拿到錢，一共只花了 6 個月零 28 天，是那家中介公司做得效率最高的項目，這也反映了復星財務的規范程度。第三，因為投資的業務領域很多，老板要有敢于放手的管理風格，形成一個好的法人治理結構，老板在董事會的法人治理結構下發揮應有的作用，推動企業發展。 ????我如何工作 ????我沒有典型的一天，按部就班的工作很少，按部就班的工作盡量讓下面公司的經理去做，我主要是（為所投資企業）打雜，幫助他們發現問題。我工作時間的彈性很大，閑的時候一周可以打兩次（高爾夫）球，忙的時候兩個月也打不了一次。我是從投資的角度來管理旗下企業的，而不是自己去運營。所謂投資的角度，第一是看團隊，第二是團隊的配合。不同團隊有其優勢和缺陷，我的工作就是盡量去彌補它們的不足，幫助它們配套，把它們打造得更強大。我有兩項主要的工作。第一是思考大方向。把握經濟脈搏，對做綜合類企業非常重要。一定要隨經濟脈搏跳動。今年，我參加“兩會”花了兩周時間，接著去香港進行年報路演，然后去美國和歐洲感受了一下世界經濟的脈搏。昨天（采訪時間為 4 月 11 日上午）剛回到上海，今天下午就要開董事會會議，其中主要議題就是對世界經濟發展形勢的基本判斷和我們的對策。第二項工作是，當市場發生巨變的時候，幫助下屬企業渡過難關。這個時候我需要集中精力，可能 90% 的精力都會花在幫助企業解決問題。比如溝通的問題，可能它的規模比較小、影響也小，缺乏與政府或者其他企業高層溝通的平臺，那我就要幫助它。現在我離開復星一個月，但它運營得很好。一個月我不接一個電話，不開一個會，公司運營也不會受到影響，只是發展快慢的問題。 相關稿件
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