查蘭法則
????作者：Ram Charan ????一位最受 500 強公司青睞的管理大師說，未來相當時期內將好景不再。但是，精明的高管可以利用經濟低迷把自己的生意打理得更好、更強、更快。秘訣如下： ????有道是，幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸。套用這句格言來形容經濟光景，也是如此。 ????三件史無前例的事情匯聚到一起，使得當前的經濟下滑讓人格外不幸。其一，是美聯儲吹大的住房泡沫─太長時期內太過廉價的貨幣供應。其二，大舉使用奇特的金融工具─如債務抵押債券（CDO）─在對其不甚了解的人們之間分散風險。最后，評級機構未能識別大量高評級債券的糟糕本質。帶巨大的沖力─和有問題的剎車─金融系統打滑了。 ????對公司高管而言，美國經濟是否將陷入所謂的官方衰退（連續兩個季度負增長）無關緊要；重要的是，在各個行業，公司業務將遭受怎樣的影響。國際觸角比較廣泛的公司能夠更容易度過這場衰退。而對住房市場依存度較高的公司勢必將經歷一段非常嚴峻的時期。但是，有一些法則廣泛適用： ????1. 繼續構建能力。在收入不確定、利潤日益糟糕之時，人們很容易削減非必需的支出。這很好─但不要把用于產品開發、創新和品牌培育的支出視作這種代價。為了當前過得略微舒心一點而犧牲未來，是不值得的。如果能繼續構建你的能力，總有一天你能重新強大起來。 ????以默沙東集團（Merck）為例。在本個 10 年的初期，這家制藥公司的一批主要藥品的專利相繼到期。公司股價下跌，收入未有起色─此后還遭遇了令公司大傷元氣的萬絡藥（Vioxx）危機，整個行業陷入原地踏步的狀態，而默沙東又是比大多數公司陷得更深的一個。時任公司首席執行官的雷?吉爾馬?。≧ay Gilmartin）是怎么做的呢？1999 年至 2004 年，他不斷增加研發投入，將其在收入中的比例從 12% 提高到 20%。而且他并未就此止步：他向董事會、主要投資者和分析師們兜售自己的方案。并非所有人對他的戰略都買賬，但至少他們知道公司還有一種戰略。 ????回顧過去，吉爾馬丁總結說：“身陷困境之時，非常重要的選擇是強化你的核心價值─而研究卓著正是我們的一個核心價值。”在這一事例中，事后之見得到了回報：默沙東現在擁有強大的新產品推出能力，投資者也獲得了豐厚的回報。 ????另一個需要構建的方面是人事。在公司利潤下降時給員工發紅包似乎有悖常理，但有時候卻應該這么做，在一個擊敗競爭對手的部門更應如此。像在景氣時一樣，在不景氣時照樣獎勵優秀─通過賦予新挑戰、公開褒獎，當然，還有金錢─能很好地建立員工對公司的忠誠。事實上，經濟衰退時期是物色人才的絕佳時機；那些因為既得股票期權或者其他金錢激勵方案而被公司套住的人，在這些套牢方案消失之際，或許更樂意跳槽到你的公司?？偠灾?，我反對將減薪作為首要的解決方案。如果實在別無選擇，管理層絕對也必須一同減薪。 ????對董事會而言，經濟衰退期是認真審視首席執行官薪資的絕佳機會，確保薪資支付方案確實是對優秀業績的褒獎，而并非只是水漲船高的結果。 ????2. 深度溝通。迅速獲取有關客戶動向的信息，并立即傳送給運營人員。當然，這應該是公司的例行做法。但實際情況并非如此。有一點雖有悖常理但卻是真理：在經濟增長放緩時期，決策步伐反而應該加快，因為你再也沒有拖延作出艱難抉擇的時間。在按照確鑿信息行事方面準備最充分的公司，也能最先做好率先走出經濟周期低谷的準備。 ????在 21 世紀本個 10 年之初，我感受到了這一點。在這期間，我正跟位于馬薩諸塞州的信息儲存公司 EMC 合作。因銷售額和市場信心下降，兩年之間該公司的股價跌幅超過 90%。EMC 的客戶對銷售人員講，需求的確在減弱，但并不十分嚴重。首席執行官喬?圖齊（Joe Tucci）于是親自去跟 EMC 客戶的首席執行官和首席財務官溝通。圖齊聽到了完全不同的信息─他們預計需求將出現大幅且長期的下降。根據這一信息，他迅速做出反應，調整公司業務，以應對令人不悅的新現實。 ????待到經濟復蘇時，EMC 也復蘇了，而且更強勁。公司的毛利潤和經營利潤都高于行業中位值水平，市盈率也更高。盡管股價仍遠遠低于泡沫時期的峰值，但較之谷底時的水平卻幾乎增長了 4 倍。 ????員工尤其值得你坦誠相對。內部網絡信件、部門會議、市政廳的聚會─形式并不重要，重要的是溝通頻率和誠意。應概括介紹問題，解釋你的計劃，并尋求建議。還要注意傾聽。你將會驚奇地發現，這些簡單的禮節竟能帶來如此巨大的收獲。 ????最后，公司中還需要團隊之間的溝通。在 1787 年炎熱的夏季，美國的先輩們把自己關在一間屋子里，在短短數周內就起草了美國的整部聯邦憲法。對于面臨壓力的公司，這是個不錯的方法。將負責運營、服務、營銷和銷售的人員聚集到一個房間，并要求他們拿出對未來 8 個季度或更長時期的預期─假如需求下降了怎么辦？如果關鍵投入品價格上漲怎么辦？─然后，制定出應對這些情況的協調計劃。而且要持之以恒，每個月都舉行一次這樣的溝通會。借用凱恩斯的話說，實際情況發生變化時，你的戰略也應作相應的改變。有研究表明，對高度承壓情況─如遭遇災難或成為犯罪犧牲品─的對策作過認真思考的人，更有可能幸免于難。公司也是如此。 ????3. 評估你的客戶。好年景時，公司關注損益表；而經濟不景氣時，現金流和應收賬款更加重要。因此，你需要識別出哪些客戶風險較高、資金不夠充裕。你可以決定干脆不再向他們供貨─這有點殘酷，但有時卻十分必要。你不想重蹈本 10 年里北電公司（Nortel）或朗訊公司（Lucent）的覆轍吧？它們就曾在某些客戶償付力為零的情況下繼續向它們提供產品。另一種選擇卻有助于建立良好的客戶關系，即想出讓客戶持續經營的方案─例如，通過幫助為采購融資或者縮減供貨量。重點在于，經濟衰退是慧眼甄別客戶質量的絕佳機會。 ????4. 對一刀切式的削減說不。如果有理由削減成本，當然可以這么做，但必須確保你采取的削減成本方式是有目的的。要清除落伍的老古董─例如，通過剪裁產品線。寶潔公司（Procter & Gamble）在 20 世紀 90 年代末期和 21 世紀第一個 10 年初期就這么做過，裁掉了 Comet 和 Crisco 等滯銷的品牌。寶潔將因此節省下來的資金投入到增長更快的領域，收效卓著。對于寶潔公司來說，賣掉這些歷史悠久的部門確實非常痛苦，但這么做給它帶來的戰略力量是隨處削減 2% 所無法達到的。關鍵在于，如果你不得不削減成本，不要一視同仁。就像我此前提到的，世界不會平攤痛苦，這就是必須面對的現實。 ????經歷經濟滑坡并不是一件好玩的事情。盡管如此，如果你能利用緊迫感改進戰略、管理和紀律，經濟衰退也能成為一種機遇。從這種意義上講，好年景和壞年景都是一樣的：帶頭的和出色的公司將會勝出。 ????譯者：鄭歡 相關稿件
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