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????當(dāng)安道成（Douglas Anderson）大步流星地穿梭在上海中信泰富廣場 40 樓的辦公室時，你也許會認為他是好萊塢的明星。瘦高的身材，尖削的臉龐，粉紅色的襯衫，深黑的墨鏡，與周圍的同事侃侃而談……談話間甚至從抽屜中拿出一袋彩色軟糖，與同事們分享，這似乎與“級別分明，謹慎持重”的跨國公司文化格格不入，但這位澳大利亞籍總裁卻因此贏得了員工們的信任：員工更喜歡稱他“大哥”，甚至自己的孩子病了，安道成也去幫忙照顧。

????相互信任的伙伴文化，讓耐克森在中國高歌猛進。在進入中國的 20 年間，這家全球電纜業(yè)巨頭在中國建立了四個生產(chǎn)工廠以及一個物流中心，生產(chǎn)通信電纜、局域網(wǎng)電纜和特種工業(yè)電纜，為中國客戶提供本地化的創(chuàng)新解決方案。過去兩年間，耐克森（中國）2007 年銷售額同比增長 40%，利潤額是 2006 年的兩倍。它的目標(biāo)是不斷擴大市場占有率，成為中國首屈一指的電纜提供商。

????耐克森在中國僅有 781 名員工，但卻匯集了電纜行業(yè)的技術(shù)精英，讓對手望塵莫及。中國僅有兩所設(shè)立電纜專業(yè)的高校，為了籠絡(luò)人才，耐克森與西安交大定向合作，委托培養(yǎng)研究生。2005 年，耐克森啟動了“耐克森”大學(xué)項目，為員工提供六大管理模塊的培訓(xùn)。與此同時，公司強調(diào)民主、主動和授權(quán)，鼓勵員工承擔(dān)責(zé)任，勇于嘗試。“不要輕易懲罰員工。”安道成說。在他看來，優(yōu)秀的員工完全有能力掌握公司制度的控制范圍，并自主決定工作方式和利用資源、工作時間。

????2008 年 3 月，安道成博士接受了本刊編輯王亦丁的專訪，討論了領(lǐng)導(dǎo)力及授權(quán)文化等相關(guān)問題。

????《財富》（中文版）問：在您就任中國區(qū)總裁之后，有哪些驅(qū)動員工改善績效的做法？效果如何？

????安道成答：驅(qū)動公司業(yè)績，有許多做法。當(dāng)然，內(nèi)部驅(qū)動力來自我們自己不斷變革的努力。過去三年間，我們專注于在中國建立銷售網(wǎng)絡(luò)，并且管控商業(yè)運營中的關(guān)鍵結(jié)構(gòu)點，這保證了耐克森能夠在激烈的競爭中脫穎而出。

????我們的團隊有共同的承諾，幫助公司實現(xiàn)銷售收入的持續(xù)增長。過去三年間，我欣喜地看到團隊正在朝這個方向努力，我們的夢想正在逐漸實現(xiàn)。現(xiàn)在，能力卓越的員工幾乎全部是本地員工。耐克森與高校合作，挑選才華出眾的大學(xué)畢業(yè)生加入公司。與此同時，管理團隊給優(yōu)秀的人才充分授權(quán)，讓他們了解公司管理的制度和相互協(xié)作的架構(gòu)，同時勇于承擔(dān)責(zé)任。另一方面，我們投資于員工培訓(xùn)，建立了領(lǐng)導(dǎo)力項目，甚至帶他們?nèi)ズ胶＃屛夷芏虝r間內(nèi)跟員工熟悉。

????過去兩年間，耐克森在中國保持了年均 30%~50% 的增長率，成為客戶可以信賴的品牌。伴隨高速增長，我們?yōu)橹袊鴺I(yè)務(wù)精英提供機會，讓他們能夠真正參與耐克森在中國的投資，親自運營并管理業(yè)務(wù)。在領(lǐng)導(dǎo)力項目中，我們幫助他們重新審視自己，了解工作是否讓他們感覺舒服，工作在他們的生活中占據(jù)什么位置。同時，基于全球的平臺，提供語言、跨文化溝通及管理技能的培訓(xùn)。我們希望利用這些方式為耐克森未來在中國乃至全球的發(fā)展配置最優(yōu)秀的人才。

????需要注意的是，經(jīng)理與領(lǐng)導(dǎo)者并不是一個概念，經(jīng)理只需要管理商業(yè)并且確保完成目標(biāo)，并不需要提出想法。而領(lǐng)導(dǎo)者需要重新定義商業(yè)，考慮未來 20 年甚至 50 年的增長，他們是真正決定公司未來的人才。因此，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)是耐克森全球策略的一部分。

????問：將領(lǐng)導(dǎo)力項目與昂貴的航海聯(lián)系起來，你們的收獲是什么？

????答：領(lǐng)導(dǎo)力意味責(zé)任，關(guān)乎每個人的性格。在生活中，可以清晰地了解每個人對責(zé)任的理解。此外，領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)注個人的心理狀態(tài)，比如自信心以及對世界的基本看法。同樣是一件事情，可能有兩種截然不同的態(tài)度：有些人是積極、果斷的，有些人是悲觀、消極的。我希望在團隊中傳遞“成功”的價值觀。對每個員工而言，任何新問題都是一個新機會，從垂頭喪氣到微笑克服困難，每個人在其中都能獲得成長。

????航海的確是一種與眾不同的方式。通過海上生活，我能夠了解中國的領(lǐng)導(dǎo)者是如何思考的。其次，可以幫助我們建立相近的思考方式并直接溝通，這兩點都是解決如何與員工建立深入關(guān)系的技巧。對于領(lǐng)導(dǎo)力而言，只有當(dāng)你關(guān)注人的內(nèi)心并且了解進入內(nèi)心的方式，員工才會跟隨你。第三，領(lǐng)導(dǎo)力與實踐相關(guān)，通常建立信任需要三到四年的時間。

????問：還有哪些渠道可以了解他們的想法？通常，很多人抱怨說，在離職時老板們才能夠真正了解他們。

????答：過去的確是這樣。當(dāng)我開始領(lǐng)導(dǎo)耐克森（中國）業(yè)務(wù)時，我的目標(biāo)是利用本地經(jīng)理，他們了解本地的情況并且熟悉本地的文化。因此，這有兩個要求：首先，對致力于長期在中國發(fā)展的公司而言，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的管理知識和興趣，是相當(dāng)重要的。其次，如果我們希望不斷擴展業(yè)務(wù)，本地化尤其重要。從另外的角度來看，這些高層經(jīng)理通常擁有良好的技術(shù)和優(yōu)秀的心理素質(zhì)，了解如何與人溝通，并且保持開放的心態(tài)。開放是消除隔閡的“特效藥”，我和他們都愿意開誠布公地交流。

????這也許不僅僅是單純的雇傭關(guān)系，因為擁有共同的價值觀和生活目標(biāo)，我們可以共同信守承諾：工作中互相支撐，生活中互相幫助。這種信任也許是高工資無法取代的。在工作中，我會鼓勵他們放手去做，并且指出錯誤；在生活中，如果他們遇到困難，我會沖在前面。生活與工作相互融合，可能沒有其他公司的管理者能夠像我們一樣，建立如此高質(zhì)量的關(guān)系。這也保證了耐克森能夠快速增長。

????問：您對本地經(jīng)理人的提醒是什么呢？他們需要在哪些方面加以改善？

????答：耐克森投資于員工培訓(xùn)項目，在進入中國市場之初，我們花費大量的時間，讓員工了解工廠生產(chǎn)流程，幫助他們理解耐克森的目標(biāo)以及員工長期的發(fā)展計劃。同時，耐克森中國區(qū)的管理團隊也會周期性地開展各類培訓(xùn)項目，人力資源部會表彰業(yè)績卓越的員工，并不斷地給他們發(fā)展機會。在公司“崇尚透明”的價值觀下，我會親自參與某些商業(yè)計劃，發(fā)掘優(yōu)秀的人才，將他們配置在合適的工作崗位上。

????問：這類工作似乎更像是人力資源總監(jiān)要做的事情，您會不會越權(quán)呢？

????答：我通常不會指派下屬做什么事情，我愿意自己做，自己解決問題。員工們叫我“大哥”，我喜歡與員工之間的這種親密無間的關(guān)系，這意味你與他們的關(guān)系達到深入的階段。商業(yè)規(guī)則是重要的，但因為相互信任，即使一筆生意失敗了，我們?nèi)匀荒軌蛑匦抡褡鳎⑶液芸熳寴I(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)起來。

????我始終抱學(xué)習(xí)的態(tài)度，并且堅信團隊在做正確的事情。我并不在意提出見解的人是什么職位，誰做更多的事情，而是更在意誰可以托付去執(zhí)行最完美的商業(yè)計劃。在商業(yè)中，人是最重要的因素，他們將是未來 10 到 15 年真正驅(qū)動業(yè)績增長的力量。我更愿意成為一個向?qū)В瑤椭鷨T工制定技巧，并盡全力提供支持系統(tǒng)，不斷地將每個人的能力推升到新的階段。當(dāng)然，每個人的成功，一定會為整個團隊創(chuàng)造奇跡。

????問：跨國公司有明晰的職責(zé)權(quán)限，如何鼓勵經(jīng)理人承擔(dān)更多的責(zé)任？責(zé)任也許意味風(fēng)險。

????答：的確如此。在中國管理企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者面臨如何鼓勵員工做事并不斷承擔(dān)新責(zé)任的問題。身處不同級別的員工，不愿意承擔(dān)責(zé)任，甚至害怕出名，也許是因為害怕做錯事后受到懲罰。

????我剛到中國時，吃驚地發(fā)現(xiàn)公司有一套薪酬系統(tǒng)和懲罰系統(tǒng)。為什么員工在完成商業(yè)計劃時還要受到懲罰？驅(qū)動員工去承擔(dān)責(zé)任，意味必須尊重他們。如果你事先制定恐嚇性的政策，員工會變得非常緊張。我不希望在上下級之間營造相互對抗的文化，而是希望員工能夠遠離恐懼，遠離懲罰，舒服地工作。

????當(dāng)然，這并不意味我們回避錯誤。如果員工犯了錯誤，不要說“走人”或者“多么愚蠢”之類的語言，而是應(yīng)該幫他們分析錯誤是如何發(fā)生的，鼓勵他們打起精神，并且要告訴他們，“不要犯兩次同樣的錯誤”。當(dāng)然，還有另外一類人，可能不太注重自身的成長，甚至兩次犯同樣的錯誤。我可能會向他們建議：讓我們重新來發(fā)掘你的興趣吧？也許有更適合你的崗位。

????對于那些傾向于懲罰員工的經(jīng)理，有兩點是至關(guān)重要的。首先，懲罰相當(dāng)于宣判。有些人可能會因為懲罰而離開公司，這對公司或者個人都是損失，也許我們都失去了挑戰(zhàn)新高度的機會。其次，商業(yè)并不是空中樓閣，每一個員工都有不斷提升的能力，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者要明確方向，并與他們分享不斷改進的辦法。

????問：懲罰的邊界在哪里？

????答：首先，寬容并不意味失去明確的控制。作為一家公眾公司，我們按照全球統(tǒng)一的標(biāo)準，接受公眾和投資者的監(jiān)督。同時，在中國做生意，我們必須在保證全球一致性的基礎(chǔ)之上，滿足當(dāng)?shù)氐暮贤⒎伞⒇攧?wù)以及稅收政策要求。其次，確保這些管理制度能夠自上而下地貫徹執(zhí)行。通常，員工都必須經(jīng)過考試，以考查他們是否了解這些規(guī)則。他們清楚地知道復(fù)雜的規(guī)定意味什么。

????當(dāng)然，硬幣還有另外一面。這就是無控制管理。最好的辦法是與員工面對面聊天。管理者應(yīng)該觀察每個員工的行為和組織的行為，并且清晰、及時地指出問題。每個人的價值觀不同，如果不溝通，商業(yè)上的沖突難以避免，并可能最終導(dǎo)致大家越走越遠。只有真正了解團隊中每個人的行為，才能確保大家向一個方向努力。

????問：您一直在講溝通，當(dāng)公司規(guī)模越來越大時，仍然能夠保證溝通的質(zhì)量嗎？溝通中又如何跨越文化的障礙？

????答：大公司也可以做到（有質(zhì)量的溝通），因為溝通其實并不需要多少時間。就像這間辦公室，被粉刷成了綠色。許多員工們愿意坐在這里休息一下，他們會感覺非常輕松，愿意暢所欲言。這個房間的門始終是打開的。

????在我的商業(yè)經(jīng)歷中，非常愿意花更多的時間投資于人。商業(yè)的未來是由團隊中的每個人來創(chuàng)造的，人們很關(guān)心誰跟他在一起合作、分享知識并能夠不斷對他們投資。另一方面，每個人在不同的年齡面臨不同的成長機會與困難，知識也需要不斷更新，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注每個人的未來，才能創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績。

????關(guān)于文化在溝通過程中的障礙，必須尊重文化的差異性，并且以學(xué)習(xí)的心態(tài)，懷濃厚的興趣了解它。我的經(jīng)驗是付出努力，并以開放的心態(tài)去了解，因為這個國家今天的變化以及人們的價值觀，是同過去 50 年甚至 70 年的歷史相聯(lián)系的。

????耐克森（Nexans）

????總部：法國

????銷售收入：74 億歐元（2007 年）

????業(yè)務(wù)：耐克森是世界電纜行業(yè)的領(lǐng)頭羊，公司以能源電纜作為自身發(fā)展的基礎(chǔ)，提供一系列的電纜及接纜系統(tǒng)。集團在全球基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)及建筑市場運作，業(yè)務(wù)涉及一系列細分市場，從能源、運輸和電信網(wǎng)絡(luò)到造船、油氣、核能、汽車、電子、航空、控制和自動化。公司廣泛的業(yè)務(wù)遍及 30 多個國家和地區(qū)，有 21,000 名員工。

????網(wǎng)址：www.nexans.com