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????作者：Jennifer Reingold, Jia Lynn Yang

????組織結(jié)構(gòu)圖是一回事，機(jī)構(gòu)到底如何運作是另一回事。一些明智的公司開始把這些隱性權(quán)力結(jié)構(gòu)從幕后展示到前臺，而不是對其視而不見

????每個工作過的人都知道組織結(jié)構(gòu)圖，不管構(gòu)建得如何詳盡，它都無法貼切地描述真實的辦公室生活。例如，那些線條和框架不會告訴你煙民們的消息通常最靈通，因為他們在辦公室外頭吞云吐霧的時候常常會與不同級別和不同部門的人湊在一起。組織結(jié)構(gòu)圖也不會告訴你，職員們?yōu)橥瓿身椖恳话銜フ夷硞€資深的中層經(jīng)理，而不是找他們的上司。它更不會告訴你負(fù)責(zé)加拿大和日本市場的銷售團(tuán)隊不相往來，因為兩邊負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的人彼此都受不了對方。

????每個公司都有另外一個平行的權(quán)力結(jié)構(gòu)，它與每個人長年頂壓力工作并試圖掌控的那個（權(quán)力結(jié)構(gòu)）同樣重要?？偛吭O(shè)在紐約的卡森巴赫合伙咨詢公司（Katzenbach Partners）的合伙創(chuàng)始人喬恩?卡森巴赫（Jon Katzenbach）和他的同事、高級主管齊亞?汗（Zia Khan）花了七年時間試圖將其從幕后展示到前臺，讓人們了解。在一項對《財富》雜志獨家披露的研究中，他們認(rèn)為“這是非正式組織”，成功的經(jīng)理們必須了解這一“協(xié)作、關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的聚集體”，尤其是處在壓力之下或過渡時期。“我們并不是說你可以把非正式的（權(quán)力結(jié)構(gòu)）正式化，”卡森巴赫表示，“我們是說你可以對它施加比現(xiàn)在更大的影響?！?/p>

????在最近為卡森巴赫公司做的一項調(diào)查中，390 名參與調(diào)查者中有三分之一的人─他們都任職于美國的大公司─承認(rèn)，如果找到更好的辦法去完成工作，他們會把規(guī)定放在一邊。在那些管理者經(jīng)常通過非正式組織網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行治理的公司里，形容其工作環(huán)境為“積極”的受調(diào)查者人數(shù)是其他公司的 3 倍。結(jié)論是：照搬書本并不總是取得成效的最好途徑。你也不能簡單地放置一排乒乓球臺，讓職員按照自己的節(jié)奏打球；監(jiān)管和領(lǐng)導(dǎo)也十分重要?？ㄉ秃瞻亚袚Q運用這兩種權(quán)力結(jié)構(gòu)的能力稱為“組織智商”，也就是 OQ。

????乍聽之下，這些道理都是顯而易見的。雖然經(jīng)理們可能知道隱性工作空間的存在，但許多人卻不懂得如何令它為自己所用。駕馭這個領(lǐng)域最有效的一種方法是社會網(wǎng)絡(luò)分析，以繪圖的形式表述雇員、上司和單位之間的關(guān)系?！澳憧梢园褦?shù)據(jù)、事實和統(tǒng)計資料擺到桌面上，而不是光聽些傳聞、個人情緒和奇聞軼事。”雷神公司（Raytheon）的績效咨詢部門主任特雷西?考克斯（Tracy Cox）說。其他公司都是在對付幕后組織，而不是試去控制它。畢竟，它的力量主要在于靈活性。下面舉例說明幾家公司是如何利用他們的非正式權(quán)力結(jié)構(gòu)來解決一些典型業(yè)務(wù)問題的。

????問題：給遲緩的企業(yè)文化注入能量

????2002 年，貝爾加拿大公司（Bell Canada）新任首席執(zhí)行官邁克爾?薩比亞（Michael Sabia）接手了這家舉步維艱的 122 年老店。公司急需摒棄壟斷思維，以適應(yīng)競爭。為了讓他的雇員看起來更外向、更有活力并更有效率，薩比亞最初采取了傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)措施，如實施六西格瑪（Six Sigma）項目及削減成本。但這些還不夠。文化的改變可以從領(lǐng)導(dǎo)辦公室開始，但不能僅止于此：“我們需要觸及組織的前沿，”薩比亞表示，“而且我認(rèn)為通過正規(guī)程序做到這一點是很難的?！?/p>

????于是，卡森巴赫和貝爾加拿大公司的首席人才官利奧?豪爾（Leo Houle）、主管人力資源的高級副總裁瑪麗?安妮?艾略特（Mary Anne Elliott）共同合作，決定從內(nèi)部培育變化。公司通過調(diào)查、績效評估及高管推薦等方式，在近 5 萬名雇員中挑選出了 14 位初級和中級經(jīng)理，他們身上具有公司要尋找的精神：忠心、熱情、有競爭力?？ㄉ秃蘸腿肆Y源部的職員對這 14 位經(jīng)理進(jìn)行了詳盡的面試。他們發(fā)現(xiàn)，這些人都有讓別人信任自己的能力，知道如何解決問題而不是抱怨。“這些職員擁有難以置信的影響力。” 艾略特說。“這就像 [日常谷麥片] 的廣告詞─米奇（Mikey）會愛吃嗎？”這個最初的群體后來又推薦了另外 40 名同事。

????2004 年 9 月，貝爾加拿大在多倫多為這些“榮譽締造者”（Pride Builders）組織了一天的會議。在與薩比亞的會談中，后者直截了當(dāng)?shù)靥岢稣埶麄冾I(lǐng)導(dǎo)一場文化改革?！爱?dāng)我們被帶入這個環(huán)境，” 瓦萊麗?貝爾濟(jì)萊（Valerie Belzile）說，“這里不再有等級制度。我覺得，｀哦，我的上帝，這是真的。＇”她是最早被選出的 54 個人之一，現(xiàn)任無線通信分部─貝爾移動通訊（Bell Mobility）的副總監(jiān)。

????這個群體逐漸增加到 150 人，他們創(chuàng)建了自己的“實踐社區(qū)”，互相交流想法。他們還一起解決在公司組織的意見聽取會上發(fā)現(xiàn)的一些問題，并自主確定今后的會議議題，比如怎樣管理不同年齡段的職員等。在一次會議上，他們交給薩比亞一份“問題”清單，這些是他沒有注意過的─比如在招聘新職員中存在的官僚作風(fēng)。這些榮譽締造者幫助公司將招聘過程從 6 周縮短到 5 天。

????具有諷刺意味的是，榮譽締造者的成功卻使他們蛻變成格外正式的組織。如今，它有 25 個地方分支和 2,500 人，兵強馬壯；還有 3 名全職員工負(fù)責(zé)日常工作。貝爾濟(jì)萊就是其中一家分支的聯(lián)合協(xié)調(diào)員，她負(fù)責(zé)組織每月一次的午餐會，借此與其他人分享最佳的工作方法。

????這種做法改變了什么呢？這里有些量化的成果。從 2005 年秋開始，公司評估了“榮譽行為”對客戶和雇員在小型和中型業(yè)務(wù)呼叫中心的滿意度上產(chǎn)生的影響。與對照組相比，雇員滿意度有明顯提高，高達(dá) 71%。客戶滿意度也大幅上升：增幅從 35% 到 245% 不等?！皩σ粋€正式組織需要做的是運用權(quán)力，”薩比亞說，“但對一個非正式組織要做的是說服。這改變了我對管理的想法。”投資者對公司的看法也改變了：6 月底，貝爾加拿大的母公司在一樁 330 億美元的交易中被私有化─這是加拿大歷史上最大的一筆同類交易。

????問題：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)層

????投資銀行雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）在它所處的超級競爭行業(yè)里的競爭力之強，可謂“臭名昭著”。但現(xiàn)在雷曼公司開始更加注重組織智商，努力挖掘并留住人才?！斑@涉及到大家的互相信任，懂得在為客戶服務(wù)時如何將公司各個部門的力量集合起來?！崩茁镜氖紫瞬殴倩羝?格林菲爾德（Hope Greenfield）說。

????方法之一便是 IBM 公司和安盛咨詢公司（Andersen Consulting）的前經(jīng)理羅布?克勞斯（Rob Cross）正在進(jìn)行的工作。他目前在弗吉尼亞大學(xué)麥金太爾商業(yè)學(xué)院任教?？藙谒构芾砭W(wǎng)絡(luò)圓桌會議（networkroundtable.org），主要研究社會網(wǎng)絡(luò)分析。這個圓桌會議在兩年間已發(fā)展了 80 名會員，包括雷曼、默沙東（Merck）、英特爾（Intel）等公司和美國海軍。成員定期開會，分享數(shù)據(jù)和成果。

????2006 年，雷曼公司的經(jīng)理們找出表現(xiàn)最好的 300 名副總裁，將他們送去參加 4 天的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)。這一年 4 月，雷曼公司將他們帶到紐約參加公司的第一次社會網(wǎng)絡(luò)分析，幫助參與者理解和改善他們目前的人際網(wǎng)絡(luò)。“我們不光是為了讓他們高興才這么做的，”格林菲爾德說，“我們認(rèn)為這會對公司和他們自身的財務(wù)成功產(chǎn)生作用?！?/p>

????這個團(tuán)體中的每個人都接受了由克勞斯量身定制的一項 15~20 分鐘的調(diào)查，讓每個人找出他在獲得信息方面最依賴的人，以及什么樣的協(xié)作能帶來收入的增加。然后，克勞斯為每個人畫出一個由許多節(jié)點和網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的蛛網(wǎng)模型，每個管理者從中可以看出誰和誰是有關(guān)聯(lián)的。這種分析評估了克勞斯數(shù)據(jù)庫里每個人的網(wǎng)絡(luò)相對其他人而言所具備的作用。它還畫出了信息流，結(jié)果出現(xiàn)了幾種不同的類型，包括擁有最廣泛直接人脈的“連接者”，還有擁有最多元化人脈的“經(jīng)紀(jì)人”，他們是成事的關(guān)鍵。另外還有“瓶頸”，他們─不是因為過度專注于工作，就是因為滯留信息─妨礙了事情的進(jìn)展。所有的雇員都能看到他們是在網(wǎng)絡(luò)的外圍還是在網(wǎng)絡(luò)的中心。

????在學(xué)習(xí)了如何解讀分析結(jié)果后，雷曼公司的管理者開始用這些工具來為自己建立一個更好的網(wǎng)絡(luò)。（與傳統(tǒng)的看法相反，克勞斯提醒人們這并不一定意味要建立更大的網(wǎng)絡(luò)；他發(fā)現(xiàn)太大的網(wǎng)絡(luò)反而可能失去力量。）格林菲爾德認(rèn)為，這么做的目的是鼓勵─而不是強迫─管理者之間建立非正式聯(lián)系。雷曼公司對這種分析產(chǎn)生了極大的興趣，正考慮繪制與客戶之間的關(guān)系圖。

????如果以上想法能被接受，雷曼公司相信管理者們將會更有成效、更快樂，最終會更成功。這雖不像生意收入那樣可以量化，但個中道理就在于此。那次活動以終極“人際網(wǎng)絡(luò)家”─比爾?克林頓充滿啟發(fā)性的演講結(jié)束。

????問題：讓人才保持快樂

????印度的馬路，拉丁美洲的機(jī)場─建筑熱正在全球上演。對世界最大的工程建筑公司之一的福陸（Fluor，《財富》美國 500 強中排名第 174）來說，這無疑是最美好的時光。但有件事除外：隨對工程人才的需求旺盛，招聘和留住頂級人才的競爭十分激烈。因此，總部位于得克薩斯州歐文市的福陸公司必須盡力讓它的雇員高興，公司負(fù)責(zé)多元化與融合的全球主管凱倫?瓦里（Karen Vari）表示?！叭绻殕T感覺自己融入了公司、豐富了知識、受到激勵而且動力十足的話，那么他們更有可能留下來。”

????2002 年在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行的調(diào)查表明，福陸公司的雇員希望有更多機(jī)會與高管們接觸。為了回應(yīng)這一要求，公司啟動了一個輔導(dǎo)項目，將 1 個管理者與來自公司其他部門的 5~9 名低層雇員配對。瓦里率先做了示范，并讓這個“輔導(dǎo)圈”盡可能沒有條條框框。參與者都是自愿的。

????這些群體在一年內(nèi)大概每月在一起聚會 90 分鐘。會員們自行決定每次會議討論的內(nèi)容─從福陸公司為何進(jìn)入某個特定市場到職業(yè)發(fā)展問題?！拔覀儗⑤o導(dǎo)和交流結(jié)合在一起?！蓖呃镎f。這項活動剛啟動時的參與者是來自 3 個不同辦公地點的 32 名雇員。到目前，11 個辦公點的 1,070 名雇員參與了該項目。

????在福陸公司的例子中，輔導(dǎo)圈的目的是要給雇員一種在更大范圍內(nèi)的歸屬感，在這里，每個人的份內(nèi)工作以一定的方式結(jié)合在一起。例如，設(shè)計師了解到銷售主管的看法；市場開發(fā)人員看到了財務(wù)部門面臨的挑戰(zhàn)?！拔覀兠總€人都有不同背景?！毙菟诡D辦事處的人力資源總監(jiān)蘇珊娜?蘇亞雷斯?岡薩雷斯（Susana Surez Gonzlez）說。她參與了在三個不同國家舉辦的四個輔導(dǎo)圈項目?！拔覀兊拇_想多了解公司的情況，這是我們共同的想法。”

????福陸公司在每個周期結(jié)束的時候?qū)⑴c者進(jìn)行調(diào)查，以檢查目標(biāo)是否達(dá)到以及他們是否會向別人推薦這個項目；到目前為止，80% 的人幾乎將每一條內(nèi)容都評為好或優(yōu)秀。公司目前雖然只在休斯頓辦事處跟蹤調(diào)查了此項目對留住人才的作用，不過結(jié)果卻十分驚人：參加過項目的員工的離職率只有該辦事處其他人的一半。盡管最初入圍項目的員工可能開始時就比別人更具動力，但瓦里還是認(rèn)為應(yīng)該對輔導(dǎo)圈項目給予肯定。她得出結(jié)論：“關(guān)注就等于留住?！?/p>

????問題：改善協(xié)作

????寶潔公司（Procter & Gamble）在 80 個國家擁有 13.5 萬名雇員，它知道分享信息的重要性。在過去十年中，從事研發(fā)業(yè)務(wù)的職員數(shù)量基本保持不變，但他們分散在 25 個技術(shù)中心（最早是 12 個）。為此，全球研發(fā)知識管理負(fù)責(zé)人布賴斯?維斯特林（Brice Westring）對給寶潔的信息網(wǎng)絡(luò)帶來的壓力表示擔(dān)憂。在上世紀(jì) 90 年代中期，研發(fā)部門開始形成自己的實踐社區(qū)─專業(yè)技能相近的人群，如皮膚科學(xué)或包裝領(lǐng)域。問題是，這些社區(qū)隨辦事處的成倍增加是否仍能保持效率。

????因此，2006 年 10 月，寶潔公司參加了克勞斯所說的迄今為止在私營部門進(jìn)行的最大規(guī)模社會網(wǎng)絡(luò)分析。公司讓 8,000 名員工寫出他們的前十名聯(lián)系人，結(jié)果令人驚訝地得出了一張由 1.7 萬個名字組成的復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)。目前，這些數(shù)據(jù)還在分析中，但寶潔公司已經(jīng)得出了一些初步結(jié)論。誰都不會感到奇怪，人們總是最有可能把與自己同一個工作地點的同事排在第一位，然后是同一業(yè)務(wù)部門但在別處辦公的同事。列第三位的是實踐社區(qū)同事，這向維斯特林證明了社區(qū)仍然起到了將人們聯(lián)系在一起的作用。

????分析還發(fā)現(xiàn)，某些群體被孤立在外圍，如中國研發(fā)部門─考慮到這個市場的重要性，這個發(fā)現(xiàn)很關(guān)鍵。“很多對話都是單向的，”維斯特林表示，“他們 （中國研發(fā)部門）在向別人尋求信息，但對方并不一定向他們尋求信息?！边@是由于地理和文化障礙造成的。另外一個交流不暢的群體是新雇員。維斯特林正在研究一項計劃，以改善新入職研發(fā)職員的融合問題。

????一項更有針對性的網(wǎng)絡(luò)分析在雷神公司進(jìn)行，這是一家位于波士頓地區(qū)的國防和技術(shù)公司。2004 年，卡爾?阿朗斯基（Karl Arunski）出任位于科羅拉多州洛基山工程中心的工程主管，中心主要負(fù)責(zé)設(shè)計衛(wèi)星系統(tǒng)。他決定進(jìn)行一項網(wǎng)絡(luò)分析來幫助自己了解中心的運作。

????在組織結(jié)構(gòu)圖中，2,000 名雇員根據(jù)傳統(tǒng)工程學(xué)科分組工作，如系統(tǒng)和軟件，但這不適用于特定的技術(shù)人員。例如，任務(wù)管理專家就分散在不同的群體中。因此，阿朗斯基讓兩名主管給他提供 5~10 名無法歸入正式結(jié)構(gòu)的專家姓名?；谶@些名字，他組成了一個約 50 人的群體，并進(jìn)行了社會網(wǎng)絡(luò)分析，明確了他們的專業(yè)歸屬。隨后，阿朗斯基創(chuàng)建了 5 個“卓越中心”，即通過自己的電子郵件列表與時常會面的幾組工程師進(jìn)行交流。

????這項分析也揭示了一些問題所在。阿朗斯基注意到，圖中有一名員工與幾名工程師都有關(guān)聯(lián)，但卻與團(tuán)隊的其他人孤立開來─用阿朗斯基的話說，就像“冥王星”“被幾顆小衛(wèi)星環(huán)繞”。這個群體對雷神公司來說價值很高，因為它的專業(yè)領(lǐng)域是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，很有發(fā)展前景。為了讓這顆“冥王星”參與到群體中來，阿朗斯基要他領(lǐng)導(dǎo)自己的指導(dǎo)委員會。“我說，｀去抓幾個懂（系統(tǒng)）結(jié)構(gòu)的人，午飯我來買單。＇”起先，十幾個工程師聚在一起交流策略；這個群體最后發(fā)展到 75 人。阿朗斯基說，自 2004 年群體建立以來，他們的專業(yè)技術(shù)幫助公司出臺了三個項目計劃。

????隱性工作空間因其存在于傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)之外而起作用；因此，不能以傳統(tǒng)的方式對待。公司必須抵擋住試圖進(jìn)行微觀化管理的誘惑。他們還要避免相反的錯誤─依賴其解決那些需要靠（傳統(tǒng)）結(jié)構(gòu)來解決的問題，如大規(guī)模的成本削減。非正式組織“在你打算對那些感性高于理性的行為施加影響時最有幫助”。卡森巴赫說。但它“不是萬金油”。

????通過嘗試在經(jīng)常獨立運作的組織周圍設(shè)立寬松的界限，優(yōu)秀的經(jīng)理們能在這兩種結(jié)構(gòu)間找到甜區(qū)（球拍面的有效擊球區(qū)─譯者）。在福陸公司，輔導(dǎo)圈是自愿參加的；貝爾加拿大的榮譽締造者計劃也是如此。這兩個群體都卓有成效，但那是因為它們與工作之間的聯(lián)系非常清晰。

????另一個達(dá)到平衡的關(guān)鍵，是找到能夠往返于正式與非正式組織間的恰當(dāng)使者。不過，甄別人選是一項挑戰(zhàn)：克勞斯的數(shù)據(jù)顯示，在半數(shù)情況下，管理者不知道誰是最好的聯(lián)絡(luò)人。所以盡管抽煙對你的健康不利，但與吸煙者或那些“同道中人”打交道，也許能真正幫助你的公司保持良好狀態(tài)。

????譯者：陳曄

??? 某公司如何繪制出它的問題所在，然后加以解決

??? 為完成工作，你會去找誰？為了找出答案，這家《財富》500強企業(yè)詢問了70位核心成員，然后畫出了結(jié)果。左邊的圖表顯示不同業(yè)務(wù)部門的人并不直接互相交流，而是主要與管理層溝通，從而造成許多“瓶頸”障礙。右邊的圖表顯示在公司采取措施鼓勵協(xié)作后，信息流動變得更為順暢。

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