管理答疑
????編者按:針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網站(2meike.com)上獲取本欄目的內容。如有建議或有意參與，請通過[email protected]與本欄目編輯聯系。本期回答問題的專家，是埃森哲公司大中華區總監羅衛華女士，羅女士系埃森哲管理咨詢戰略團隊成員，專注于保險行業，主要致力于保險企業的發展戰略、組織架構、運營模式等的研究。 ????問：我是一家新興保險公司負責人，成立以來公司業務發展迅速。盡管公司目前仍定位于專業化保險業務經營，但近年來國內保險業的集團化發展和綜合經營趨勢越來越明顯，請問這種趨勢背后的驅動力是什么？ ????答：近年來我們確實也觀察到了這樣的趨勢。其政策層面的原因，我想您作為業內人士應該比較清楚，2006 年“國十條”的頒布起到了重要的推動作用。但進一步分析，行業和企業發展的內在要求是最主要的動因。 ????首先要看到，綜合經營的根本驅動力在于獲取更高的客戶價值。只有提供整合性產品和服務，才能滿足客戶的多層次綜合性需求。國際上，金融行業早已形成混業經營的格局，國際大型金融集團的在華機構也在中國加入 WTO 后逐步將這種綜合競爭帶到國內保險市場。于是，隨市場的發展，中國保險公司開始了從單一的風險承擔者向全面的風險保障與財富管理相結合的整合產品和服務提供商發展，這可以說是中國保險市場逐步發展和成熟的標志。 ????其次，綜合經營可以通過資源共享，在不同業務之間共享核心能力和資源，從而充分利用規模經濟、范圍經濟和學習效應，實現多層面的協同。協同主要包括兩大類：一是前臺資源的協同效應，包括客戶資源、營銷渠道、品牌、產品研發技術和創新能力等，通過交叉銷售和產品聯合開發等，提升業務規模和質量，減少客戶獲取成本；二是后臺資源的協同，如批量重復性業務處理、人力資源管理、信息技術平臺和財務管理等，可以減少不必要的重復建設，降低運營成本，實現對新業務快速發展的支持、服務水平標準化等。另外，綜合經營可以通過多元化業務組合分散公司經營風險。 ????問：我是一家大型金融集團公司的戰略部負責人，為了配合未來集團整體上市的規劃，最近正在進行一項關于公司集團化發展和綜合經營的課題研究。其中，如何選擇多元化的方向、如何選擇增長方式、如何實現增長和利潤的平衡以及如何實現集團層面的協同等，都是我們重點關注的問題。我們想向專家請教，如何考慮上面四個戰略性問題？ ????答：中國保險公司的集團化發展和綜合經營，還是一個很新的課題，有很多戰略性的問題需要結合公司實際情況慎重考慮。我們不是很了解貴公司的具體情況，只能先就您的四個問題提供一些基本的分析思路和框架。 ????如何選擇多元化方向？多元化的首要任務是識別企業自身能力的優劣，明確戰略建設重點，打造差異化的核心競爭力，站穩核心業務市場。在具體的保險多元經營選擇上，主要有橫向和縱向兩類。橫向模式指跨多險種業務線，即涵蓋財險、壽險、健康險、企業年金等的綜合經營；其次是有效實現風險的分散，避免單一險種風險累積過重的問題；第三是幫助保險企業內部運營實現流程共享、后臺資源共享，實現已有運營建設的效率的最大化。縱向模式是在多險種業務線的基礎上，沿保險行業價值鏈向上或向下拓展，即在保險承保業務基礎之上綜合經營代理、經紀、資產管理、風險管理咨詢服務等業務。 ????如何選擇增長方式？任何企業尋求增長的途徑，無外乎自身增長和外部并購，這兩種策略都存在風險。公司為了實現自身增長，要進行從基礎設施建設到能力和人員培養等有形和無形資產的投資，因此自身增長存在增長速度和規模的瓶頸以及增長領域的局限性，實施和收效也比較慢。并購的風險則更加多樣，包括并購本身的財務風險以及并購后整合的實施風險：收購當時為了目標公司支付過高的收購溢價，將給集團之后的長期業績背上包袱，而如何將兩家不同的企業進行整合，則是大多數并購遇到的巨大困難。國際大型保險集團的并購經驗給了我們很多可貴的警示。除了自身增長和外部并購，還有一種戰略聯盟的形式。保險公司在集團化發展過程中，尤其是新業務的早期階段，可以利用自身已有的核心資源尋求建立戰略聯盟，充分利用和調動戰略合作伙伴的資源和能力，最大程度地降低風險，實現多贏和增長。但戰略聯盟也有弱點，即風險收益一旦清晰化后，雙方利益的沖突又會使緊密合作難以為繼，如近年來很火熱的銀保聯盟，大多數都因疏于緊密合作而難有建樹。 ????如何平衡增長與利潤？保險公司在集團化發展的初期，必然會面臨巨大的盈利壓力，因為任何公司在快速增長階段都需要大量的資本支出，進行機構鋪設、基礎設施建設、人員招聘以及前期的業務拓展，以支持新業務的起步。而新業務起步之后還需要運營相當一段時間，才能達到盈虧平衡，并逐步收回投資。保險公司的投資回報期則會更長，這意味在集團化發展前期，必須保持提供穩定盈利的業務，以滿足股東的回報要求，維持必要的股東信心，并為集團后續發展提供更充足的資金支持。 ????因此，保險公司集團化過程中，一方面需要通過多元化實現核心競爭力的擴張和價值鏈內的快速布局和業務增長，另一方面要對成熟的核心業務實施精細化運營，致力于核心業務盈利能力的穩步提升，通過核心業務的盈利來彌補新發展業務的前期虧損；同時，新業務的開展需要最大限度地利用集團已有的資源，減少重復建設，縮短新業務的盈利投資回收期，從而在集團層面達到增長和盈利的平衡。必須指出的是，集團必須對新發展的業務建立一個合理的增長預期和平衡的盈利預期，避免過于追求快速擴張而帶來低質量的甚至是無價值的增長，從而對集團長期可持續發展形成破壞性的影響。 ????如何在集團層面實現協同？保險集團的綜合經營，需要集團具有管理不同業務的能力，打破各業務線自成一體的經營局面，有效發揮業務間協同效應，建立創新的整合運營模式。其中，前臺資源的協同應以追求對客戶的差異化服務能力為本，而后臺資源的協同則應以追求產業化運營、支持新業務快速成長和綜合控制累積風險為本。但是，針對大多數中國保險集團發展的現狀，集團公司作為一個控股公司，如何在協同戰略上發揮作用，特別是在主業很強、新業務初起的不平衡狀態下，集團不直接經營，但需要通過戰略指導和設計高層運營模式藍圖，為子公司指向集團整體協同戰略提供依據。同時，集團可通過對共享資源的建設和調配，以經濟手段實現子公司之間的協同，從而達到子公司和集團整體利益最優的目標。 ????問：我是國內目前最大的一家保險公司的國際業務經理。國際保險業務很多年前就進入了我們的視線，但由于各方面因素的制約，并沒有真正發展起來。隨近年來中國經濟全球化的大力發展，我們認為中國保險走出去的機會來了，也開始認真考慮國際業務開發。在這里想請教專家，如何看待中國本土保險企業進軍國際市場這個問題？同時想聽到您的一些具體建議。 ????答： 的確，近年來越來越多的中國公司開始尋求海外發展。但金融領域稍有不同。首先，這個領域的國內市場處在快速增長階段，市場的現有規模和未來增長潛力使中國保險公司短期內可以專注于本土市場開發。但長期來看，國內保險市場必然會有一天進入增長放緩或飽和的階段，中國保險公司也遲早會面臨走出去的選擇，貴公司這么早開始關注和開發國際業務，非常有遠見。 ????但是，必須對海外擴張的困難做好充分準備。海外市場是多個區域市場的集合，不同市場存在顯著的差異性。除了各地的風險特征和競爭環境外，當地法律和監管環境也非常關鍵。歷史上不同時期歐、美、日保險公司在不同海外市場擴展的經驗和教訓表明，一個保險公司要成功地國際化，首先需要在本土市場上取得堅固的領導或者優勢地位，充分積累業務和管理經驗，在此基礎上，仍需要很長時間的探索和努力，才可能在非本土市場上成功實現業務擴張。即便如此，也可能會面臨失敗的風險。 ????就中國保險公司來看，未來海外擴張的兩大問題在于，一是進入哪些市場，二是采取什么方式。在進入市場選擇上，可以先考慮那些與中國國情類似或相近的國家，比如亞洲市場，或者那些相對不發達、中國經濟對其可以形成相當影響力的市場，如非洲市場。日本保險公司提供了很好的借鑒，它們在歐美市場擴張時遇到過很多問題，甚至遭受了巨大的失敗，但在亞太和俄羅斯市場的業務擴展卻相當順利。在進入方式選擇上，比較現實的方法是收購一家當地的保險公司，從而實現對本地市場和客戶資源的快速切入，安盛保險就是一個典型的例子。 ????但實際上，即使在真正的海外擴張之前，現階段的中國保險公司就已經面臨大量的國際化機會。首先，越來越多的中國優秀企業向海外擴張，如海爾、聯想、華為、TCL 等，跟隨這些本土客戶走出去，為其海外運營提供保險和相關服務，就值得中國保險公司盡快展開行動。其次，隨近年來外商在華直接投資的強勁增長，每年大量的國外業務在中國展開，它們相應的保險需求卻大多通過經紀人流到海外，基于中國保險公司的本土經驗和資源優勢，這部分業務是應當積極爭取的。第三，中國作為出口大國，每年由生產到出口環節所產生的一系列保險需求，如大量的產品責任險，均是中國保險公司國際化發展過程中不可忽視的機會。 相關稿件
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