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????作者：Geoff Colvin

????你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能復(fù)制你所具備的每一種優(yōu)勢(shì)──但有一樣除外。正因?yàn)槿绱耍澜缟献顑?yōu)秀的公司都意識(shí)到，無論他們涉足何種生意，真正重要的是造就領(lǐng)導(dǎo)人。下面來看看其中的優(yōu)勝者是怎么做的

????當(dāng)美國運(yùn)通公司（American Express）首席執(zhí)行官肯?切諾特（Ken Chenault）說“員工是我們最好的資產(chǎn)”時(shí)，你也許不屑一顧。這不能怪你，因?yàn)槭紫瘓?zhí)行官們總是這么說，可他們卻幾乎從未當(dāng)真。大部分公司在維修辦公室里的復(fù)印機(jī)方面，要比幫助手下員工─尤其是那些有望成為未來領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)秀員工─發(fā)展各項(xiàng)能力上心得多，而且?guī)资陙硪回炄绱恕５F(xiàn)在他們的世界正在發(fā)生翻天覆地的變化，而最終我們將發(fā)現(xiàn)有些自稱珍愛人才的公司確實(shí)是說到做到。

????越來越多的首席執(zhí)行官─包括切諾特─正在表明他們?cè)谶@方面的誠意。美國運(yùn)通在北美地區(qū)榜單上排名第 19 位，切諾特已經(jīng)建立起一套異常嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，內(nèi)容涵蓋了標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)勵(lì)、目標(biāo)、價(jià)值觀以及時(shí)間表等各個(gè)要素 關(guān)于該項(xiàng)目和切諾特的更多信息，請(qǐng)參見第72頁的《“無規(guī)則限制”》 。從更大的范圍看，以前從未認(rèn)真對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的公司也開始認(rèn)真對(duì)待。而以前一直做得不錯(cuò)的公司則做得更好─并且發(fā)現(xiàn)整個(gè)世界都在迫不及待地想要向它們學(xué)習(xí)。位居全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展公司排行榜之首的通用電氣稱，他們每周都會(huì)接到 5 到10 家公司的請(qǐng)求，希望以通用電氣培育人才的最佳實(shí)踐作為標(biāo)桿。

????那么，哪些公司達(dá)到世界級(jí)水準(zhǔn)了呢？《財(cái)富》聯(lián)手全球最大的人力資源外包兼咨詢公司翰威特（Hewitt Associates），以及專注于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的咨詢公司 RBL 集團(tuán)一起發(fā)起了一項(xiàng)新研究，以探尋全球范圍內(nèi)各公司培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的方式以及在這方面做得最好的公司。

????研究的結(jié)果是一份令其他公司嫉妒的公司排行榜─世界頂尖的“學(xué)院公司”名單。這一專有名詞由現(xiàn)任耶魯大學(xué)管理學(xué)院教授杰弗里?索嫩菲爾德（Jeffrey Sonnenfeld）在大約 20 年前創(chuàng)造的。他注意到這類公司“為他們的高級(jí)管理人才提供更多的培訓(xùn)，而他們的校友通常也遍布其他公司的領(lǐng)導(dǎo)層”。舉個(gè)例子，寶潔（榜單上第 2 名）的校友包括微軟首席執(zhí)行官史蒂夫?鮑爾默（Steve Ballmer）、eBay 公司首席執(zhí)行官梅格?惠特曼（Meg Whiteman）、Intuit 公司創(chuàng)立者斯考特?庫克（Scott Cook），美國在線（AOL）創(chuàng)立者史蒂夫?凱斯（Steve Case），甚至還包括通用電氣 GE 首席執(zhí)行官杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）。聯(lián)合利華印度斯坦公司（Hindustan Unilever，第 4 名）多年來為全球各地的公司輸送了近 200 名首席執(zhí)行官。通用電氣的校友經(jīng)營幾十家公司，除了通用電氣，還包括道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)三十家成分公司中的四家：波音公司的詹姆斯?麥克納尼（James McNerney）、家得寶公司的弗蘭克?布萊克（Frank Blake）、霍尼韋爾公司（Honeywell）的大衛(wèi)?寇特（David Cote）。麥克納尼或許創(chuàng)造了一項(xiàng)記錄，曾為我們榜單前十名公司中的三家工作過─通用電氣、寶潔和麥肯錫（第 7 名）。

????在促使各公司更有成效地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的諸多強(qiáng)大力量之中，最重要的是世界經(jīng)濟(jì)從依賴金融資本向依賴人力資本的長期轉(zhuǎn)變。即便在當(dāng)前信貸緊縮的情況下，用于投資的資金仍然比以往任何時(shí)候都要充足。資金不再是商界的稀缺資源；人才才是。負(fù)責(zé)整個(gè)最佳領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展公司研究項(xiàng)目的翰威特全球業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人羅伯特?甘多斯（Robert Gandossy）說，“組織對(duì)人才的需求要比人才對(duì)組織的需求強(qiáng)烈得多。”

????即便這種說法在過去未必完全準(zhǔn)確，公司也將會(huì)為了一個(gè)更為迫切的理由更重視培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的工作：最優(yōu)秀的年輕員工追求這一點(diǎn)。年輕一代對(duì)于當(dāng)下經(jīng)濟(jì)新特性的了解似乎要比許多首席執(zhí)行官領(lǐng)先一步，他們偏愛那些能使他們不斷進(jìn)步的工作。信用卡銀行第一資本金融公司（Capital One Financial，第 5 名）主管發(fā)展和多樣化的高級(jí)副總裁朱迪?帕仁（Judy Pahren）說，新一代員工將“工作靈活性、發(fā)展和社區(qū)參與”作為長期留在一家公司的三大首要考慮因素。通用電氣的伊梅爾特說，鑒于這一點(diǎn)，除了采取其他的措施外，他們還將更加提早地將公司極富潛力的員工派到公司聞名遐邇的紐約克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)中心；在吸引最優(yōu)秀的潛在領(lǐng)導(dǎo)人方面，“那是很有用的一個(gè)賣點(diǎn)。”

????公司現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)通過在培養(yǎng)人才方面建立良好的聲譽(yù)獲得優(yōu)勢(shì)，比他們?cè)玖舷肽艿玫降囊蟮枚喋BL 集團(tuán)稱之為“先挑優(yōu)勢(shì)”，這是吸引大學(xué)和商學(xué)院精英學(xué)生的一種優(yōu)勢(shì)。翰威特的甘多斯說：“為個(gè)人提供學(xué)習(xí)和成長機(jī)遇的公司成了吸引人才的香餑餑，稀缺的人才接踵而至。” 通過源源不斷地吸引到最出色的畢業(yè)生并精心培養(yǎng)他們，這些公司成了業(yè)績更加出眾的組織，反過來它們又吸引更多的最優(yōu)人才─憑借這一自我強(qiáng)化的良性循環(huán)過程，這些公司年復(fù)一年地越來越強(qiáng)大。

????通過更深入研究我們榜單上的公司，我們能夠發(fā)現(xiàn)一系列似乎放之四海而皆準(zhǔn)的最佳實(shí)踐。（一些在造就領(lǐng)導(dǎo)人方面名聲遐邇的公司沒有參與此次調(diào)研，譬如百事可樂和高盛；參見第 78 頁至 86 頁和其中的調(diào)研方法。）這些公司遍布各個(gè)行業(yè)，總部分布于全球各地。但最令人吃驚的是，它們之間存在一些共有的特質(zhì)─具體而言，就是共同構(gòu)成世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的九項(xiàng)實(shí)踐。

????投入時(shí)間和金錢

????培育領(lǐng)導(dǎo)人需要花費(fèi)很多資源，并且也無法通過在現(xiàn)有的人力資源發(fā)展計(jì)劃中插接一個(gè)培育項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，最大的投入或許是首席執(zhí)行官和其他高管的時(shí)間。在麥當(dāng)勞（McDonald's，第 14 名），首席執(zhí)行官吉姆?斯金納（Jim Skinner）親自評(píng)估前 200 位經(jīng)理的發(fā)展情況。而在通用電氣，伊梅爾特評(píng)估前 600 名經(jīng)理的發(fā)展情況。美敦力（Medtronic，第 12 名）的比爾?霍金斯（Bill Hawkins）將一半的時(shí)間花在人力資源事務(wù)上，許多其他首席執(zhí)行官報(bào)出的百分比也差不多─在其時(shí)間投入中占有最大的比例。很多公司宣稱它們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)工作很上心，但這一問題的權(quán)威─密歇根大學(xué)的諾埃爾?蒂奇（Noel Tichy）則說，要核實(shí)他們的投入量非常簡(jiǎn)單：“只需給我看看首席執(zhí)行官的時(shí)間表。”然而，首席執(zhí)行官的時(shí)間投入還只是個(gè)開端。直接向老板報(bào)告的經(jīng)理認(rèn)識(shí)到焦點(diǎn)所在之后，也開始關(guān)注人才培育工作，他們的屬下也是如此。這一過程被稱作瀑布效應(yīng)。這些公司并非只是依靠榜樣的力量。事實(shí)上，這些公司幾乎都將培育員工的成果作為評(píng)價(jià)高管業(yè)績的指標(biāo)之一；在美國運(yùn)通，高管人員可變薪酬的四分之一都取決于人才培養(yǎng)情況。

????開辦領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的花費(fèi)也非常昂貴，但似乎沒有一個(gè)首席執(zhí)行官懷疑它的價(jià)值。通用電氣的克羅頓維爾，一個(gè)位于紐約市以北一小時(shí)車程的地方，有占地 52 英畝的美麗校園，顯然要耗費(fèi)巨資，而每年把幾千名經(jīng)理送到這里培訓(xùn)的成本更大。但是，“無論是光景好的時(shí)候還是差的時(shí)候，我們一直保證它的運(yùn)轉(zhuǎn)，”伊梅爾特說。“我從杰克?韋爾奇那里學(xué)會(huì)這一手，我會(huì)繼續(xù)這么做下去。”惠而浦（Whirlpool，第 15 名）幾年前決定對(duì)公司使用的現(xiàn)有培育計(jì)劃升級(jí)，量身定做一套自己的課程。現(xiàn)在，這一項(xiàng)目的規(guī)模比以往任何時(shí)候都大，但所花的每一分錢都物有所值。首席執(zhí)行官杰夫?費(fèi)丁（Jeff Fetting）說，“這是我們公司最好的一筆投資。”

????盡早發(fā)現(xiàn)有前途的領(lǐng)導(dǎo)人

????“我們從每個(gè)人工作第一天就對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行評(píng)估。”通用電氣的約翰?賴斯（John Rice）說。有時(shí)候是通過員工在通用電氣實(shí)習(xí)至少一個(gè)夏天，公司能夠觀察這些實(shí)習(xí)生在毫無權(quán)威的情況下如何調(diào)動(dòng)其他人同其合作共事。盡早發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者，也就意味要盡早培養(yǎng)他們。這在大多數(shù)公司是個(gè)巨大的變革，因?yàn)殚L期以來，培養(yǎng)項(xiàng)目都是為有數(shù)年資歷的精英人士準(zhǔn)備的。在這份榜單上的許多公司都在試改變這種傳統(tǒng)。他們相信，比其他公司更早地培育未來領(lǐng)導(dǎo)人，能創(chuàng)造一種受用幾十年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麄兊娜瞬泡斔颓缹⒏訉拸V、優(yōu)質(zhì)、可靠。

????戰(zhàn)略性地分配工作

????禮來制藥公司（Eli Lilly，第 13 名）總裁兼首席運(yùn)營官約翰?勒奇萊特（John Lechleiter）提供了一個(gè)具有代表性的模式：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作的約 2/3 來自工作經(jīng)驗(yàn)，約 1/3 來自導(dǎo)師式指導(dǎo)和教練式指導(dǎo)，還有少量一點(diǎn)點(diǎn)來自課堂培訓(xùn)。搭配不同的工作任務(wù)，理論上具有明顯的優(yōu)點(diǎn)，但實(shí)際執(zhí)行起來卻非常困難。各組織通常都是按照員工的專長為其分配任務(wù)，而不是按照他們需要從事的工作來分配任務(wù)。

????在幫助員工的職業(yè)生涯方面，沒有一家公司能比得上通用電氣。當(dāng)然，它具備一種大多數(shù)公司無法企及的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼧I(yè)務(wù)范圍非常廣泛，能夠?yàn)閱T工提供無與倫比的多樣化工作經(jīng)歷。它的一大秘密武器就是經(jīng)營通用電氣運(yùn)輸集團(tuán)（GE Transportation）的工作，這是一家在賓夕法尼亞州伊利城生產(chǎn)火車頭的企業(yè)。運(yùn)營該公司的人─目前是在通用電氣任職長達(dá) 21 年的約翰?迪寧（John Dineen）─通過與客戶公司的首席執(zhí)行官直接打交道獲得經(jīng)驗(yàn)。此業(yè)務(wù)的工人都是工會(huì)工人，因此他能夠?qū)W習(xí)如何與工會(huì)談判。產(chǎn)品非常復(fù)雜，供應(yīng)鏈也很復(fù)雜。伊利城所處位置非常偏遠(yuǎn)，遠(yuǎn)離喧鬧，首席執(zhí)行官可以遠(yuǎn)離全國的媒體自由發(fā)展。假如，請(qǐng)?jiān)徫业臑貘f嘴，領(lǐng)導(dǎo)人在這里經(jīng)營失敗，財(cái)大氣粗的通用電氣也能擺平問題，并且不至于影響到公司的盈利狀況。

????迪寧接手火車頭業(yè)務(wù)之前從事的事業(yè)極好地證明了通用電氣為員工提供廣闊天地的能力，這也正是大多數(shù)其他公司向往的。他曾任負(fù)責(zé)通用電氣家電和塑料業(yè)務(wù)的經(jīng)理，兩個(gè)都是非常有價(jià)值的適合培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)才能的職位─一個(gè)生產(chǎn)消費(fèi)品，另一個(gè)生產(chǎn)工業(yè)品；他處理過幾個(gè)財(cái)務(wù)任務(wù)，這在通用電氣也是非常重要的工作；此外，他還在亞洲擔(dān)任過兩個(gè)重要職務(wù)，一個(gè)是職能部門的，一個(gè)是業(yè)務(wù)部門的。這一點(diǎn)真是沒得比。

????高管們都認(rèn)為，他們最艱難的遭遇是最有價(jià)值的經(jīng)歷。寶潔公司首席執(zhí)行官雷福禮（A.G. Lafley）在日本一次大地震和亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間曾負(fù)責(zé)公司的亞洲業(yè)務(wù)。他說，正是在那時(shí)，他意識(shí)到“一次危機(jī)中學(xué)到的東西比平常時(shí)期學(xué)到的多十倍”。

????他的危機(jī)經(jīng)歷是偶然發(fā)生的，但這樣的經(jīng)歷也能夠人為地制造出來。1988 年，在發(fā)現(xiàn)幾百萬臺(tái)通用電氣冰箱中的壓縮機(jī)存在缺陷之后，首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇和人力資源主管比爾?科納蒂（Bill Conaty）決定由伊梅爾特負(fù)責(zé)處理此事─盡管他在家用電器或產(chǎn)品召回方面沒有任何經(jīng)驗(yàn)。“那就是一場(chǎng)颶風(fēng)。”伊梅爾特說。“但韋爾奇和科納蒂非常清楚自己在做什么。如果我不曾擔(dān)負(fù)這一任務(wù)，今天我肯定不會(huì)是通用電氣的首席執(zhí)行官。”

????在當(dāng)前工作中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

????很多首席執(zhí)行官說，他們的公司現(xiàn)在面臨一種新的緊張關(guān)系：通過輪換工作發(fā)展員工的需求與通過長期任命同樣的工作發(fā)展他們?cè)谔囟I(lǐng)域的專業(yè)技能的需求。緊張的原因之一是，如果部門負(fù)責(zé)人到任僅僅 18 到 24 個(gè)月就被調(diào)走 這是一種常見的情況 ，該部門在競(jìng)爭(zhēng)中將會(huì)面臨困難。許多公司都在更努力地設(shè)法在不調(diào)走領(lǐng)導(dǎo)人的情況下獲得工作輪換的好處，禮來制藥公司便是其中一家。其方式之一是，指派短期任務(wù)。經(jīng)理們無需離開其工作崗位，但是他們要接手一項(xiàng)自身專業(yè)領(lǐng)域或興趣之外的額外任務(wù)。禮來稱這一方法取得了很大成功。諾基亞（Nokia，第 3 名）正在嘗試同樣的方法，并報(bào)告了類似的成果。

????重視反饋和支持

????這是最基本的學(xué)習(xí)原則：如果你不知道自己的表現(xiàn)如何，你就沒有了學(xué)習(xí)的動(dòng)力，很快你也就會(huì)不在意了。然而，在很多公司，反饋很少，坦率的反饋就更少了。榮登我們榜單的公司都將頻繁、真誠的評(píng)價(jià)同充分的指導(dǎo)和支持相結(jié)合。因此，如果公司告知雇員需要提高哪些技能，他們同時(shí)就會(huì)向其提供提高這些技能的項(xiàng)目或者訓(xùn)練。當(dāng)問及這些公司的首席執(zhí)行官的事業(yè)成功之道時(shí)，這些導(dǎo)師中的很多人都不謀而合地談到了幾個(gè)關(guān)鍵導(dǎo)師的重要性，這些導(dǎo)師不斷地為這些未來領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行素質(zhì)評(píng)估。惠而浦的費(fèi)丁是其中頗為典型的一個(gè)：“今天我之所以能在這個(gè)位置，部分是因?yàn)樵谟?xùn)練和導(dǎo)師制流行之前，就有幾個(gè)前輩在我職業(yè)生涯的早期向我提供訓(xùn)練和導(dǎo)師制的輔導(dǎo)。這對(duì)我的發(fā)展幫助很大。”而在巴西最大的化妝品公司 Natura Cosmticos（第 16 名），新任領(lǐng)導(dǎo)人甚至要如影隨形地跟隨一位高管學(xué)習(xí) 3 到 6 個(gè)月。

????發(fā)展團(tuán)隊(duì)，而不只是個(gè)人

????“在我成長時(shí)代的通用電氣，大部分培訓(xùn)都是以個(gè)人為單位的。”伊梅爾特說。這帶來了不少麻煩。他在克羅頓維爾培訓(xùn)中心參加完一次為期三周的培訓(xùn)，回到工作中“我只能用到學(xué)到的東西的 60%，因?yàn)槲倚枰獎(jiǎng)e人─我的老板，我們的信息技術(shù)人員─幫助我完成剩下的部分。

????”但是，他們可能并未參加培訓(xùn)。現(xiàn)在，通用電氣將整個(gè)整個(gè)的團(tuán)隊(duì)派到克羅頓維爾集體培訓(xùn)，在那里他們就業(yè)務(wù)作出實(shí)際的決定。結(jié)果，“他們就沒有不這么做的理由了。”

????有時(shí)候，團(tuán)隊(duì)方式是企業(yè)文化的一部分。諾基亞公司中的芬蘭文化拒絕明星觀念；該公司專注于領(lǐng)導(dǎo)力而非領(lǐng)導(dǎo)人，決定的作出高度倚重共識(shí)。在有些公司，這可能會(huì)造成缺乏動(dòng)力以及僵局，但在諾基亞卻很管用。

????啟發(fā)式領(lǐng)導(dǎo)

????沒錯(cuò)，你可以通過炒魷魚或降職的威脅讓手下員工對(duì)你唯命是從。我們都知道這一招的效果如何。在當(dāng)今信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，它的效果更是不敢恭維，因?yàn)樵谶@樣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，大部分員工的工作都不再是體力活，而是使用知識(shí)以及與無法在日常工作中輕易觀察到的結(jié)果之間發(fā)生關(guān)系。你大可以試試看，能不能要求他們按你的意思做事，哪怕是清楚地告訴他們?nèi)绾稳プ觥０蠢赘欢Y的說法是：“這種命令 + 控制的領(lǐng)導(dǎo)模式 99% 都不會(huì)奏效。”

????我們榜單上的大多數(shù)公司都同意這一點(diǎn)，這也正是“啟發(fā)”（inspire）一詞是雷富禮最愛之一的原因。寶潔公司正運(yùn)行一個(gè)名為“啟發(fā)式領(lǐng)導(dǎo)”（Inspirational Leadership）的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目。在美國運(yùn)通，副總裁及以上級(jí)別的所有領(lǐng)導(dǎo)人均必須參加一個(gè)名為“激發(fā)雇員參與式領(lǐng)導(dǎo)”（Leadership Inspiring Employee Engagement）的項(xiàng)目。在切諾特談到他想要有情感的參與時(shí)，激發(fā)正是他所說的參與的一部分。

????所有這些公司均意識(shí)到，它們要通過使命感實(shí)現(xiàn)激發(fā)目的，對(duì)于其中一些公司而言─美敦力、禮來制藥公司等─這是由來已久的做法。

????鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)人積極參與社區(qū)活動(dòng)

????這樣做好處多多。大多數(shù)公司都提出其價(jià)值包括尊重個(gè)人、良好企業(yè)公民、廉潔形象等。如果公司領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)擔(dān)任慈善團(tuán)體、學(xué)校和其他非營利性組織的領(lǐng)導(dǎo)人，他們會(huì)表現(xiàn)出對(duì)這些價(jià)值觀的恪守，從而鼓舞和激發(fā)其雇員從事這些活動(dòng)。其他的好處對(duì)于公司而言則更為實(shí)在。大多數(shù)雇員可能永遠(yuǎn)沒有機(jī)會(huì)在公司的董事會(huì)或者任何其他大型公司的董事會(huì)任職。但是，他們中的許多人卻能夠成為當(dāng)?shù)胤菭I利機(jī)構(gòu)的董事會(huì)成員，這種經(jīng)歷是一個(gè)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的極好途徑。在通用食品公司（General Mills），許多雇員的培養(yǎng)計(jì)劃中的一個(gè)明確部分就是要擔(dān)任一家非營利機(jī)構(gòu)的董事會(huì)成員。

????讓領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展融入企業(yè)文化

????盡管這些公司的高管們都在談?wù)撍麄兊念I(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，他們也意識(shí)到這一用詞其實(shí)并不完全恰當(dāng)。培育領(lǐng)導(dǎo)人并不是一個(gè)項(xiàng)目；它是一種生活方式。舉個(gè)例子，誠實(shí)的反饋必須是企業(yè)文化所容許的，但在許多公司卻并非如此。把大量的時(shí)間用于導(dǎo)師制輔導(dǎo)，必須是公司接受的。為非營利機(jī)構(gòu)工作應(yīng)當(dāng)是受到鼓勵(lì)的，而并非僅僅得到容忍。此類文化標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該是硬性規(guī)定的，而應(yīng)該是公司上下無處不在。這正是通用電氣位居榜首的一個(gè)重要原因。查爾斯?科芬（Charles Coffin，1892-1912 年任首席執(zhí)行官）就意識(shí)到，通用電氣真正的優(yōu)勢(shì)不在于燈泡或電動(dòng)機(jī)，而在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才；從此以后，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人就成了該公司一直不變的焦點(diǎn)。這次上榜的公司都在致力于培育這種文化。

????雖然這些公司都做得很優(yōu)秀，但它們之中沒有一家滿足于自己培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的現(xiàn)狀。它們?nèi)加懈倪M(jìn)計(jì)劃，主要是通過讓更多人參與、更多的團(tuán)隊(duì)合作，以及進(jìn)一步明確未來領(lǐng)導(dǎo)人需要的技能。它們之中沒有一家固步自封。

????重要的一點(diǎn)是，一個(gè)公司的具體環(huán)境有時(shí)會(huì)阻止其成為學(xué)院公司，而另外一些公司甚至根本不應(yīng)該進(jìn)行這方面的嘗試。耶魯大學(xué)的索嫩菲爾德注意到，這一模式在一些企業(yè)無法奏效：“處于戰(zhàn)略性境況中的企業(yè)，例如迫切需要脫離困境的企業(yè)，以及起伏較大、不固定和創(chuàng)造性的企業(yè)，因?yàn)樽鳛閷W(xué)院公司基礎(chǔ)的嚴(yán)格權(quán)威界線會(huì)讓它們吃不消”。但即便是處于此類境況中的公司，也需要更好的領(lǐng)導(dǎo)人，并且它們至少也能夠從全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展公司身上學(xué)到一些東西。在一個(gè)建立在人力資本基礎(chǔ)上的世界經(jīng)濟(jì)中，任何一家有心想要強(qiáng)盛的公司都應(yīng)該向這些榜樣學(xué)習(xí)。

????譯者：鄭歡