管理答疑
????編者按：針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網站（2meike.com）上獲取本欄目的內容。如有建議或有意參與，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金。 ????作者: 《財富》（中文版） ????問: 我是一家民營快速消費品企業的總經理，業內一直都很推崇寶潔的營銷及管理模式，然而我發現“寶潔模式”對我們來說并不適用。請問專家，能否介紹一些其他的相關行業的經營模式？ ????答：“寶潔模式”一直被營銷界奉為經典，其多品牌策略、品類管理、共同商業計劃（Joint Business Plan，JBP）等多種概念在業界廣為流傳，并為眾多企業紛紛效仿。然而，在寶潔模式的背后，是其強勢的品牌地位和雄厚的財力支持。試問，誰能做到年廣告投資四、五億元，連續四年奪得央視標王？誰能在同類產品中長期占據 2/3 的貨架？事實上，“寶潔模式”并非放之四海皆準的成功模板，也并非唯一的金鑰匙，企業應根據實際情況，制定適合自身發展的經營模式。鑒于對貴企業的具體情況不甚了解，且提出以下幾點在您確定經營模式時值得借鑒的思考。 ????第一，推拉結合模式。所謂推進策略，是指利用推銷人員與中間商促進，將產品推入渠道的策略，主要針對中間商；所謂拉引策略，是指對最終消費者展開傳播攻勢，激發其強烈的購買欲望，形成急切的市場需求，以“拉引”中間商經銷產品的策略，主要針對消費者。 ????寶潔的市場營銷策略是建立市場“拉力”，而非“推力”。寶潔的品牌影響力如日中天，消費者指名購買現象非常普遍，同時其產品線龐大，品牌眾多，靠的是規模效應。因此，在市場開拓上對渠道的依賴性并不強，渠道折扣不大。對于產品較為單一的中國快速消費品企業來說，宜采取推拉結合的模式 ：前拉后推，雙向互動，對消費者和中間商的關注并行不悖。在實施推拉結合時，以下幾點應予考慮： ????1. 根據產品特性不同，推拉側重點應有所不同。一般來說，產品同質化較嚴重的應以拉力為主；產品特征明顯的應以推力為主。 ????2. 推拉須有機配合，協調啟動。在產品不同生命周期階段采取不同配合策略。 ????3. 在推進流程中，信息傳遞和溝通不能是單純的接力式，制造商應在批發商、零售商到消費者的整個鏈條中發揮主導作用。例如，向終端提供宣傳手冊、展示牌、招貼、燈箱等，進行硬包裝，營造引導購買的氛圍；同時進行軟包裝，搞好與店鋪的關系，培訓、激勵營業員或派推銷員到終端直接向消費者推銷產品等。 ????4. 使拉引可涉及的范圍與流通業者的覆蓋面基本吻合。 ????第二，實現效率化的整合品牌傳播。所謂整合品牌傳播（integrated brand communication，IBC），基于 20 世紀 80 年代中期美國營銷大師唐 舒爾茨提出的整合營銷傳播（integrated marketing communication，IMC）發展而來。IBC 是一種高效地運用企業內部資源，整合公關、廣告、投資者關系、內部傳播、互動等多種傳播活動，用以管理公司的資產－品牌的整體傳播戰略，核心理念是通過品牌管理實現價值最大化。它強調品牌與顧客進行多方面的接觸，并通過不同的接觸點向消費者傳播一致的清晰品牌形象。整合傳播不只提升了效果，更重要的是由于接觸成本不同，有力地提高了傳播投資效益。 ????寶潔的品牌推廣模式一向是“高空轟炸”式，這令眾多意欲仿效的企業資金捉襟見肘。整合品牌傳播將不少中小企業從傳統的媒介廣告思維中擺脫出來，跨過昂貴的媒介費用門檻，對品牌進行投資。以國內日化企業絲寶集團為例，其旗下的舒蕾創造出收銀臺包裝、店內看板、公車廣告等貼近消費者生活、廉價高效的終端宣傳形式，在人員宣傳、產品陳列、柜臺促銷上大做文章，實施“終端有效攔截”、“終端立體促銷”、“終端整體包裝”等一系列終端差異化競爭策略，在短短五年內便成為年銷售超過 10 億元的超級品牌。相反，國內另一日化企業奧妮卻傾其有限資金與寶潔在電視廣告上正面抗衡，忽視企業管理和產品品質的進步，最終鎩羽而歸。 ????第三，打造一支優秀的銷售團隊。任何卓越的營銷模式都要靠一支優秀的銷售隊伍來執行。是誰不遺余力地讓自己的堆碼、燈箱、POP 海報占據賣場最顯眼的位置？是誰兢兢業業，隨時為大到賣場、購物中心，小到居民區的雜貨店、便利店、發廊補貨 ？事實上，并非只有像寶潔那樣擁有一支囊括優秀本科畢業生甚至研究生的銷售隊伍才能稱為優秀。學歷并非衡量一名銷售人員的關鍵指標。在日本知名跨國公司尤妮佳（Unicharm）的銷售隊伍中，70% 以上的人員僅為高中學歷。他們的理由是，與銷售人員打交道的是經銷商和賣場的采購人員，而這些人的學歷水平一般較低，本科生及研究生與他們的行為方式和思維方式相去甚遠，反而相同背景的銷售人員更能進行有效的溝通，融洽相處。同時，這些低學歷的銷售人員相對穩定，工作賣力、協作精神強，更容易形成部門的合力，營造員工歸屬感。相反，經銷商關系正是寶潔的軟肋。寶潔的銷售一直以“霸氣”的工作作風著稱，加之實行現款現貨及苛刻的配貨制度，更讓經銷商怨聲載道。而尤妮佳將對經銷商的態度定位為“溝通型”，與寶潔的“強取型”對比鮮明。尤尼佳提供給經銷商優惠的政策，甚至提出“零庫存”的概念，實現經銷商出貨后付款，使經銷商對其產品蘇菲（Sofy）的忠誠度迅速提升。 ????另外，科學的管理流程在銷售隊伍建設中的重要性同樣不可小覷。“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”，相同的銷售人員在不同的管理制度下的表現可能大相徑庭。例如，某公司規定銷售代表（SR）和經銷商銷售代表（DSR）的交流是一周三次，另一家公司則規定碰頭會為每周一、三、五早上八點半到九點。顯然，后者的管理流程更為合理，理由是 DSR 們通常上班以后就去跑店面，而早晨的面談剛好給他們當天的工作以指導，并對以往加以回顧，同時有效地規避了銷售人員的惰性。而前者的不定時溝通看似更自由，實則具有一定的盲目性和不可衡量性。在銷售隊伍的管理過程中，還要處理好 SR、DSR 及促銷員（promoter）之間的三角關系，主要包括 SR 對 DSR 及 promoter 的交流、指導、培訓和激勵，使三者關系相互支持，合為一體。 ????問：我是某國有商業銀行人力資源部的主管，在剛剛結束的年中工作會議上，行長指出必須進一步加強公司線和個人線兩支客戶經理隊伍的建設，以確保戰略轉型目標的全面實現。請問專家，我們從哪些角度切入才比較合適和可行？ ????答：實際上，你的這個問題是目前國內商業銀行面臨的一個共同課題。由于市場競爭主體的增多，金融“脫媒”現象的愈演愈烈，商業銀行紛紛從原來的“坐商”向“行商”轉變，從原來的“以銀行為中心”向“以客戶為中心”邁進。在這次集體性的戰略轉型大潮中，客戶經理─客戶與銀行之間的溝通橋梁─隊伍的提升和轉型，無疑將對整個銀行的組織轉型的成敗起到很大作用。 ????基于泛太平洋管理研究中心在商業銀行領域的研究和實踐經驗，建議你參照“4R 框架”來推進這項系統性的工程。 ????第一，從源頭做起，抓好“招聘”（Recruiting）工作。人力資源部應積極扮演好“業務合作伙伴”的角色，與公司部及個人部共同嚴格把好這第一道關卡，這將對客戶經理隊伍建設工作起到事半功倍之效。 ????● 盤點現有人才 現在，很多銀行都在抱怨自己缺人才，但是缺口多大、缺少哪些類型的人才，卻往往一問三不知。究其原因，是因為銀行忽略了“現有人才盤點”這項重要的基礎性工作。因此，建議你圍繞本行“戰略規劃”和各業務條線的發展規劃，對全行現有客戶經理隊伍進行全面盤點，在此基礎上制定出內部人才培養計劃和對外招聘計劃。 ????● 交叉運用各種招聘渠道 除了慣用的校園招聘方式，還應重視社會招聘渠道的使用。不僅要用好各種招聘網站、招聘洽談會、招聘廣告，還應當愈來愈重視獵頭公司的使用。須知，國內金融行業的獵頭公司已經成為業務最繁忙和生意最火爆的獵頭公司之一。此外，不要忽視銀行內部人才市場的挖潛。 ????第二，重視客戶經理的“塑造”（Reshaping）工作。通過對客戶經理進行持續“充電”，對其進行高質高量的加工打磨，使其成為適應銀行戰略轉型所需的合格“成品”。 ????● 培訓方式 改變目前“填鴨式”、“培訓+考試”、“學習總行/分行文件”等傳統模式，增添互動式案例教學和網絡教學（E-Learning）等新型模式。 ????● 培訓內容 除了傳統的產品 / 業務知識培訓，還應加強各種營銷技能的培訓，如針對成功或者失敗的營銷項目進行實例剖析和研討等。此外，還可邀請風險管理部門的專家定期圍繞那些沒有被風險管理部批準或者獲得批準的案例進行解析。 ????● 培訓師資 除了邀請外部專家學者授課，應在銀行內部逐步建立老客戶經理對新客戶經理的“傳幫帶”制度，讓個人的知識不斷轉化為組織的知識。此外，還應手組建內訓師隊伍，讓各條線的老總、優秀分支行長、優秀客戶經理分別承擔相應的授課任務，確保組織知識的有機傳承。 ????第三，實施更有針對性的激勵獎懲（Rewarding）體系。 ????● 客戶經理評級 目前國內銀行都很重視這項工作，但在操作中過于簡單化，只是將過往業績表現作為主要的評級依據。這樣容易造成一種“單以業績論英雄”的氛圍。實際上，客戶經理評級工作的前提是銀行“崗位序列、員工發展通道及能力素質模型”工作的完成。此外，你所在的人力資源部必須加強同公司部和個人部的合作，你們側重在總體框架的制定和確保公平、公正性上，業務部門則側重專業技術水平的衡量和把關。 ????● 績效管理 應改變目前“重結果、輕過程；重財務性指標，輕過程性指標”的做法，加強過程管理（如實施月度報告和半年評估談話等）和注重過程性指標（如客戶檔案和營銷計劃的完整性等）。此外，考核系統也應“與時俱進”，不僅便利客戶經理適時知曉個人的業績成果，也便于管理者及時掌握客戶經理的業績進展，能夠“對癥下藥”，提供相應的幫助、支撐和輔導。 ????第四，靈活運用“組合拳”挽留人才（Retaining）。隨外資銀行進入步伐和網點布局的加快（例如，渣打銀行計劃在 2007 年增加員工近 2,000 人，匯豐銀行也準備在 2007 和 2008 年新增 1,000 名員工），國內金融人才的競爭將變得更加激烈。因此，你必須未雨綢繆，預先準備好各種組合拳，以便留住銀行應該留住的人才。 ????● 明確本行的薪酬策略 雖然薪酬一般不是導致員工離開的主要原因，但通常是使其決定留下的因素之一。因此，你們應進一步明晰自身的薪酬策略，靈活進行固定薪酬和績效薪酬的有機組合。 ????● 實施輪崗，拓寬員工發展半徑 作為國際先進銀行常用的管理舉措之一，輪崗既有助于留住人才，提升人才的綜合競爭力，也有助于員工的“換位思考”，加強部門間協作。例如，匯豐銀行規定，對于同一職位做滿兩年的，可以不經過直線經理的同意申請內部輪崗。 相關稿件
|
|
500強情報中心
|
深入財富中文網
|
