“家電制造商的贏利之道”-訪博世西門子家用電器集團中國區總裁蓋爾克
????作者: 王亦丁 ????面對龐大的中國家電消費潛力，無數跨國公司曾經雄心勃勃地制定了宏偉的計劃，但挑剔的中國消費者和本土家電制造商激烈的競爭，讓許多跨國公司苦不堪言，甚至無功而返。然而，博世西門子家電集團卻是惟一的幸存者。自從 1994 年進入中國市場以來，這家公司已經牢牢占據了中國家電高端品牌的頭把交椅，西門子品牌的冰箱、洗衣機業務保持 25% 的增長率，博世西門子家用電器成為惟一在華贏利的跨國家電集團，西門子冰洗產品在上海、北京等一類城市占據超過 20% 的市場份額。 ????過去十年間，在需求拉動的中國市場中，很多家電跨國公司都采用 OEM 的方式，不惜與本土競爭對手以“價格戰”和“廣告戰”來獲取市場份額。然而，西門子卻有其獨特的做法：在虧損時，持續投資引進全球最先進的生產線，建立和鞏固生產基地；與其他跨國公司先做量再做產品不同，西門子先做產品，以高技術、高品質的形象建立客戶對品牌的忠誠度，然后再逐步擴大產品線及引進新品牌。而當其他公司以降價來透支產品品牌時，西門子堅信以產品和服務增值來提升產品競爭力。這些策略讓西門子籠絡了一大批中國新興的中產階層，他們將西門子冰箱、洗衣機與大眾、寶馬汽車媲美，西門子品牌成為德國精湛工藝和生活品質的象征。 ????但是，這一切似乎耗費了太多的時間和投資成本，尖銳的商界評論家甚至認為，博世西門子的發展顯然過于謹慎。相較于其他家電制造商的全產品線、多品牌“推進”，在進入中國市場 11 年間，博世西門子只有西門子一個名牌，產品僅涉及冰洗產品及廚具三類產品線。直到 2004 年底，享譽全球的博世品牌才剛剛叩開中國市場大門。 ????顯然，這家歐洲家電集團也已經意識到這一點：利用已經積累的品牌忠誠度和中國市場運營能力。他們決心在這個日益增長的市場加速前進。2004 年底，博世品牌挾冰洗產品進入中國市場。今年，博世廚具亮相中國。同時，在過去兩三年間，西門子推出新品的速度明顯加快。“我們堅持穩扎穩打的策略，希望未來在全產品線上獲得品牌提升。”博世西門子家用電器集團中國區總裁蓋爾克（Roland Gerke）說。 ????蓋爾克深黯中國家電市場的經營之道。他堅信，深入了解消費者并且滿足他們的需求，品牌才有競爭力。自從 1996 年第一次踏上中國的土地，蓋爾克的職業生涯就與博世西門子的成長緊密聯系在一起。憑借其在中國市場的出色業績，2002 年蓋爾克升任中國區總裁。但眼下，他的挑戰顯而易見：對手紛紛開始高端市場的轉型，博世西門子如何能夠保持領先？跨國巨頭紛紛面臨原材料價格的上漲，博世西門子如何獨善其身？博世和西門子的多產品線和雙品牌策略會不會相互競爭，侵蝕原有的市場份額？ ????2007 年 8 月底，蓋爾克在南京接受了本刊編輯王亦丁的專訪，對上述問題一一作答。 ????《財富》（中文版）問：在冰洗產品后，博世計劃推出廚房系列產品，而其他公司都在壓縮產品線，這是不是太冒險了？ ????蓋爾克答：這是博世西門子的長期策略，我們希望建立一個全產品線的博世品牌。博世在美國市場享有盛譽，我們計劃把廚房的東西帶到中國來，比如說炊具、洗碗機、抽油煙機、電烤箱等，在中國成為廚具和浴室電器產品的專家。 ????問：2005 年，西門子也推出了廚具系列，會不會出現左手打右手的情況？兩個品牌在產品線上有哪些規劃？ ????答：這種區別與我們全球產品線的區隔保持一致，因為我們每個品牌都有明顯的特征，每個品牌有自己特定的消費群。談到博世，我們在 2004 年底開始了冰洗業務，并在北京、天津、江蘇、浙江、廣州等地樹立了品牌影響力。8 月 28 日，我們將在上海推出博世廚房系列產品。我認為這是一個很好的機會，因為中國住宅市場方興未艾，房間越來越大，消費者對廚房的需求也在不斷提升，他們對裝飾一個漂亮的廚房充滿興趣，希望在廚房中營造一種舒適的氣氛。我認為，博世系列廚具可以滿足這種需求。當然，我們在 2005 年已經推出了西門子的廚具。 ????問：兩個品牌如何平衡？ ????答：競爭當然存在，但是，兩個品牌面對不同的目標消費群體。西門子擁有領先的技術和靈動的智能。在設計上，它更具有歐洲傳統的風格，直線條，更專業。而在博世，我們的目標消費者更關注可靠的質量和服務于生活的技術。在設計上，博世可能要更溫和、圓潤，會更接近消費者。如果你看看博世的產品，會發現門側面、把手等都有圓弧線的造型。 ????這兩個品牌覆蓋不同的消費者。如果從全球市場來看，購買西門子品牌產品的消費者，可能是追趕潮流的人士，緊緊追隨技術的腳步，他們希望向周圍的人展示先進的技術。而博世的消費者可能更從家庭化的角度理解技術，這種技術更緊密地服務于他們的家庭和周圍的陳設。 ????問：可能消費者很難理解這些區別，他們也許僅僅從價格上做出選擇？ ????答：如果我們看看汽車行業，就會理解這種區別。你可能會提到奧迪和寶馬，它們面對非常相似的消費者，都擁有德國的傳統和德國的質量，但它們卻有顯著的區分。寶馬更強調車本身的性能，而奧迪外型上更中規中矩，適合公司或政府的人來開。我認為，這種區別是產品很重要的特質，產品因此呈現出不同的屬性。在公司內部，我們努力明確這些特質，并以此確定產品的方向。這可能不僅是口頭講“直線條、科技或者智慧”，我們希望每個員工都能理解消費者的需求，并且按照產品特質來發展產品。 ????問：許多國際品牌在擴張產品線的時候，可能采用 OEM 的方式，你們為什么要自己投資做？畢竟中國的家電產能已經過剩了。 ????答：這的確是個問題。但是，如果希望掌控中國市場，就必須選擇自己投資來建設產品線。所有的國際重要品牌不僅投資工廠，而且發展自己的產品。我們不僅僅是制造商，而且要發展自己的產品品牌。作為一家制造商，最重要的是生產流程和產品質量以及研發。我們投入一切資源來保證實現這一切。而且，我們必須提供全球一致的標準，滿足消費者的需求。中國的消費者關心產品，關注質量，關注領先的技術，他們希望有同樣的生產平臺，能夠買到和歐洲、美國一樣的產品。 ????問：產品質量體系固然重要，但維持一種統一的服務標準可能更復雜？ ????答：我們對服務相當重視，在中國主要城市建立了自己的售后服務體系，提供 24 小時的服務，同時培訓售后服務人員。對于博世，我們的售后服務更加完善，提供了 100 天服務，客戶在購買產品 100 天之內不滿意，可以退貨。 ????問：博世和西門子是同一個售后服務團隊嗎？如果兩個團隊運作，會不會成本上升？ ????答：兩個品牌有不同的呼叫中心和售后服務，消費者的任何需求都可以得到答復，這是博世和西門子品牌對中國消費者做出的承諾。這可能不僅僅是成本的問題，我們需要滿足消費者的選擇。未來，我們會繼續加大對售后服務的投資。比如，我們的消費者希望能夠 24 小時隨時拔通售后服務電話，他們通常周一上午 9 點到辦公室后就打電話，如果電信設備容量不夠，就很可能占線，因此我們必須考慮在不同的高峰時間有足夠的容量來支持它，保證消費者隨時能打通電話，盡快得到答復。因此，我們同中國電信合作改善呼叫中心的服務，保證 24 小時的服務電話質量，同時有電話自動應答功能。 ????問：在運營過程中，兩個品牌之間有哪些協同？ ????答：兩個品牌分別由兩個團隊獨立運作，它們是相互競爭的。當然，我們在財務、商務服務或者內部管理中會共享資源。但是，如果談到售后、市場或研發方向，它們是完全不同的兩個團隊，因為每個品牌必須有清晰的策略和規劃，以這個規劃來指導我們行動的方向，包括研發、產品設計等。我們博世的同事已經開始做這方面的工作，他們已經開始為未來四、五年的產品做準備。 ????問：談談西門子品牌吧。為什么外資家電業在中國困難重重，西門子卻盈利并高速增長？ ????答：重要的是我們有一種長期的策略，并且堅持這種策略。如果回頭看，可能許多人會認為我們發展太慢了，為什么不在 2001 年或者更早的時候就發展其他產品線，那樣可能業務發展更迅速？我們希望在引進廚房或小家電業務之前，建立冰箱和洗衣機業務的堅實基礎。我們必須一步一個腳印。當我們決定投資做一個產品的時候，我們希望在這個領域至少能夠成為前三名的品牌，必須成為新領域的領導者。可能很多公司認為中國市場正處在千載難逢的時機，可以在短期內迅速擴充產品線，但它們當中很多卻沒有繼續發展下去，原因在于缺少長期的策略并發展這種策略。另外，我們做任何一種產品，也是在對消費者作出承諾，為他們帶來獨一無二的價值，這就要求我們必須全力投入，否則奇跡不會發生。 ????問：西門子籠絡了一大批中產階級消費者，你們是如何與他們建立聯系的？ ????答：我們在中國最重要的事就是了解消費者的需求。作為一家家電制造商，我們的促銷員可能每天都在面對消費者，他們傾聽并記錄消費者的需求，這是我們最重要的渠道。另外，我們也經常采用其他調查手段，邀請消費者來到公司，向他們展示有趣味的產品，與他們討論產品的性能和設計。我們也有一些特定的調查工具，比如在做洗衣機產品時，我們花了四周的時間，走進消費者中間，觀察他們的洗衣行為，包括如何使用洗衣機、哪類衣服會放進去洗、如何洗、什么時間洗、洗多長時間等。這些調查在公司隨時可見，我們可能會問自己的雇員，他們可能代表了一個最普通消費者的想法。無論如何，家用電器不僅僅是一個科技產品，它還是我們生活的一部分。因此，我們的調查伴隨在工作之中。 ????問：許多競爭者都進入了高端市場，同時，原材料價格也在不斷上漲，你們如何保持優勢？ ????答：我們的對策不會變化，因為唯一重要的是設法接近消費者，想辦法跟隨他們并不斷發展，同時不斷改進產品，為消費者帶來創新的技術和新的價值。堅持自己的策略并不斷發展，是最好的競爭策略。工業時代原材料的價格上漲，無人能夠幸免，我們不可能犧牲產品的質量，因此不得不提高價格，我們的競爭對手也不得不經歷同樣的過程并提高價格。 ????問：產品線和品牌的擴張可能意味著管理半徑增加許多，你們如何應對？ ????答：的確，我們引進新的產品線，但我們仍然專注于廚房和家用電器。我們現在并不準備冒險去做 TV 或 DVD 或計算機，我們希望能夠成為家用廚具方面的專家，我們提供廚房中必需的產品。這也許是我們與其他競爭對手的區別，它們可能同時涉足很多產品。 相關稿件
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