“從人力資源管理咨詢到組織變革服務”-訪華信惠悅大中華區總裁黃世友
????作者: 黃翔 ????提到咨詢公司，人們最容易想到的恐怕是麥肯錫、BCG、IBM 和埃森哲這樣的名字。前二者是戰略顧問的代名詞，長于為大企業指明前進的方向。后一類的強項是 IT 服務，幫助企業利用信息技術提升競爭力。這兩類公司通常都是“高調”的企業，它們的名氣往往比大多數的客戶更大，不僅能夠創造時髦的管理詞匯，引領潮流，而且一單生意動輒幾千萬甚至幾億，整體營業收入也十分可觀。但咨詢公司中也有一類專精于自己經營領域的公司，它們不是協助企業制定戰略，而是從人與組織的層面幫助企業將戰略落到實處。通常，它們規模稍小，但在商界口碑甚佳，其中不乏百年老店，而聲譽和傳統正是咨詢公司的核心能力。傳統上，這類公司被稱為人力資源管理公司，華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt Worldwide，以下簡稱“華信惠悅”）是其中的領先者。 ????華信惠悅的歷史，可以追溯到近 130 年前英國王室的精算業務機構。現在的華信惠悅是由英國公司 Watson & Sons 和美國公司 The Wyatt Company 1995 年合并而成，定位是人力資源管理和精算。2000 年 10 月，它在美國紐約交易所上市。 ????華信惠悅的業務線很廣，涉及組織及人力資本解決方案、退休金規劃與福利咨詢、整體獎酬市場調查服務、員工態度調查、投資咨詢，以及保險和金融服務業咨詢等。但如果你訪問其大中華區的網站，會發現貫穿其業務的主線是“組織變革”。用大中華區總裁黃世友的話說，華信惠悅是一家通過組織變革幫助企業落實戰略的公司。而黃世友本人正是這一定位轉變的發起者。 ????在人力資源管理領域有 18 年經驗的黃世友認為，人力資源未來的方向，必然發展到關注組織的高度，也是 CEO 所關心的問題。所以，他察覺到現時咨詢業的一個重要趨勢就是戰略顧問公司向執行層面延伸，而人力資源公司向戰略滲透，所以華信惠悅應該順勢而為，“將人力資源提升到戰略層次”。當然，利潤動機是變化背后的重要推動力，哪家企業不希望向價值鏈中最有利的一環轉移呢？ ????華信惠悅與中國大陸的業務聯系始于 1984 年。當時，跨國咨詢公司通行的業務方式是以香港為基地，為有興趣進入中國內地的外資企業服務，沒有來自大陸的客戶。華信惠悅也不例外。公司最初的模式是編制和出售與大陸人力資源市場相關的報告，內容涉及大陸的雇傭政策、薪資水準，等等。1992 年，華信惠悅在香港組建中國團隊，三年后代表處和上海分公司相繼成立，成為第一家正式進入內地的國際人力資源公司。2000 年是華信惠悅值得紀念的一年，中石油等幾家超大型公司尋求海外上市，開始了人力資源制度和組織方面的調整和轉型，由此成為華信惠悅的客戶，公司的內地業務也從此蒸蒸日上。目前，華信惠悅大中華區在上海、北京、深圳、香港和臺北設有業務機構，在武漢設有一家研究中心，顧問達到320人。現任總裁黃世友此前擔任臺灣分公司總經理，業績卓著，并開創了華信惠悅大中華區的“組織變革”新品牌。今天，組織變革也已成為華信惠悅全球公司使命的一部分。在接受本刊執行總編輯黃翔的采訪中，黃世友談到了華信惠悅的獨特價值、咨詢業的變遷、CEO 與顧問的關系，以及中國企業在組織變革方面的挑戰。 ????《財富》（中文版）問：我們知道您 2005 年上任后，提出了“組織變革”的新定位，也非常成功。現在提到華信惠悅，很多人馬上就會想到組織變革。請問您當時決策背后的邏輯是什么？ ????黃世友答：一項戰略要落地，必須通過組織架構、績效管理、激勵辦法、企業文化才能完成。也就是說，人力資源應該與戰略相結合。過去的人力資源管理公司的做法基本是就事論事。客戶要設計薪酬制度，我就幫你設計薪酬制度，甲公司的制度與乙公司的制度大同小異，都與企業的業務和戰略不太相關，所以這塊市場基本是個空白。華信惠悅試圖在這個領域有所作為。另一方面，也可以使得公司的業務多元化。事實上，公司重新定位之后，帶來了許多大型項目。 ????此外，我當時上任時，由于原來國有企業的單子相當大，而人才不足，所以影響了公司的傳統優勢項目如薪資調查等的發展。我的另一個工作重點是要恢復公司在薪資福利調查領域的領先地位。同時，大中華區的投資咨詢業務也已經啟動。這些業務本來就是華信惠悅的強項。 ????問：能否為我們描述一下華信惠悅的客戶結構？ ????答：從項目的數量上說，30% 來自于本土公司，70% 來自外資企業。但從營業額上說，本土公司占 70%，外企占 30%。可以看出，中國企業的單子都很大。其中主要是國有企業。民營企業客戶有所增加，主要是廣東的民營企業，但總的比重還不大。傳統上，中國民營企業的老板不到危機關頭，很少愿意花錢請咨詢公司，不過趨勢上已經有所改變。 ????問：市場上的人力資源管理公司并不少，也有以組織變革為賣點的，請問華信惠悅的價值在哪里？ ????答：首先，我們是一個長期的耕耘者，我們的價值來自于客戶的肯定。華信惠悅與中移動的合作已經進入了第五個年頭，與中石油、交通銀行和太平洋保險公司的合作也是長期的。其次，我們給客戶提供的是整合性的解決方案，而很多公司做的事大多是一次性的和單項的。比如，某公司人員流失率高了，我們不僅要了解是否是薪資體系缺乏競爭力，還是激勵制度、企業文化的問題，甚至是公司戰略的偏差，等等，才能給出整體性的方案。所以，在與客戶的關系上，隨顧問方式的改變，雙方相處的時間變得很長，從“一夜情”開始向“一世情”轉變。 ????還有，過去的項目靠一二個顧問就能完成，而現在的整合性方案要求我們開展多元團隊的合作。在以往實施人力資源項目的時候，我們的顧問基本沒有行業之分，而目前我們需要跟蹤重點產業，要配備專門的人才。在收費方式上，傳統上通行的按人頭計時收費方式也改變，改為根據為客戶創造的最終價值收費。我希望這些轉變最終能使我們的公司上升到新的層次。這從我在臺灣的經驗看是有可能的。定位的轉變使得公司的差異化顯現出來，收費和收入都大大超過一般的人力資源顧問公司。 ????問：那么，到目前看實施的效果如何？大陸市場是增長最快的市場嗎？ ????答：如果說增長速度，印度市場的基數小，所以增長最快。除此之外，大中華區的增長確實是最快的。從經濟發展的水平看，中國公司接受咨詢公司的速度是很快的，與臺灣地區不相上下。項目很大，收費也不算低，但拿項目的競爭十分激烈，因為全球幾乎所有的顧問公司都在中國落腳。此外，咨詢公司的回款比較困難一些，顧問費拖上一二年的情況時有發生。 ????問：咨詢公司之間競爭激烈，是不是也造成了人才的爭奪？你們有什么應對辦法？ ????答：是的。我們重新定位之后，大項目越來越多，人才的制約越來越明顯，而且整個行業的流動率一直非常高。現在看來，這種狀況只有等到行業出現調整時才能有所緩解，目前只能咬緊牙關。好在華信惠悅追求的是有質量的成長，不是漫無邊際的擴大規模，損害了品牌。 ????問：作為咨詢業的資深人士，你怎么看待近幾年來全球咨詢業發生的巨變？ ????答：一個變化是，隨安然事件的爆發，那種追求“大而全”而且有明顯利益沖突的顧問方式得到修正，顧問公司從全方位、一站式的服務開始向專業化方向過渡。此外，一些非顧問公司大舉介入咨詢業務，影響了行業的競爭格局。IBM 是一個代表，它逐步放棄了硬件業務，目前的咨詢服務收入占到總收入的三成。另一方面，咨詢業傳統上的合伙制也開始發生變化，越來越多的咨詢公司成為上市公司，以獲取資金并購。華信惠悅也是其中之一。當然，另一個重要變化就是戰略公司開始注重戰略執行，而人力資源公司也開始涉足戰略，相互滲透，你中有我，我中有你。華信惠悅的組織變革新定位就反映了這一趨勢。 ????好在，咨詢業是一個不容易被取代的行業。華信惠悅已經有 129 年歷史，期間也經歷了很多變遷。這也是在這一行中工作的樂趣。 ????問：《財富》（中文版）開辟了管理答疑的欄目，請專家解答讀者的疑難問題。下面的幾個問題都來自讀者。其中問得比較多的一個問題是關于民營企業的企業文化建設。你怎么看？ ????答：企業文化既是無形的，也是有形的。從某種意義上講，CEO 的領導風格和態度對整個企業文化的形成起到關鍵作用。俗話說“種瓜得瓜，種豆得豆”，如果 CEO 能夠正確判斷企業發展所處的階段，并能夠將公司的經營戰略與愿景及時傳達給中層管理者和員工，并獲得他們的認同，同時及時修正和重塑企業文化的內涵，那么文化將會有助于企業落實其經營戰略，并且推動員工朝企業所希望的方向發展。 ????通常情況下，企業文化的塑造應當同時關注內外兩個方面。一是內部的建設，主要是指企業要將其所倡導和鼓勵的內容讓員工知道，并潛移默化到他們日常的工作行為當中去。久而久之，這些被倡導與鼓勵的內容就成了企業文化的一部分。比如，愛普生公司一直強調環保及社會關懷，這一精神深深滲入到公司每一部分。在生產噴墨打印機時，他們十分關心所用的材質是否能夠循環使用。二是外部的建設，主要是指企業如何將在內部倡導的文化精髓通過有效的渠道傳達到市場上去。比如，通過領導人接受媒體訪問，參與與贊助有關的各種公眾活動，等等，幫助企業樹立良好的“社會公民”形象。從另一角度來看，這其實還牽扯到企業的人才策略問題。“志同道合”往往是企業能夠吸引人才的主要原因，這里的“志”其實指的就是人才對企業的文化及長期目標的認可。華信惠悅常常鼓勵客戶在市場上樹立產品品牌的同時，也要注重樹立自己的雇主品牌，因為畢竟只有挽留及吸引優秀人才不斷地與公司共同努力，才能為企業帶來持續發展的動力。 ????問：也有讀者問到華信惠悅關于績效管理的調查。你們有什么發現？ ????答：我們曾針對《財富》世界 500 強企業進行過這方面的調研，用整體股東報酬來衡量，調查對象是那些五年期間整體股東報酬非常好的公司。我們從各方面研究獲得它們績效良好的原因。結果顯示：績效管理不是人力資源部門一個部門單獨的工作，而應該是把整個戰略方法傳達到各個部門，每個人把自己的規劃和績效連在一起，這樣，每個人都清楚自己的工作對實現企業愿景所起的作用。通常情況下，這些優秀企業的一般主管都會花大量時間做管理方面的工作。比如，微軟就很嚴格要求主管對下面兩層的下屬，每個月做兩次一對一的交談，以了解基層員工的具體想法。 ????問：如果請您給中國企業的管理者提一個建議的話，您想說什么？ ????答：管理最主要是一種心態的改變。以國內和國外的獎金制度為例，國外首先講好做多少業績，要有多少成本，會有多少利潤，做到的話獎金是多少，怎么樣衡量員工。員工知道激勵的效果，也就知道了工作的重點。而中國式的管理是一年的工作量沒有事先規劃，成本需要也不確定，所以只能走著瞧。老板的觀念常常是薪水先不要給太多，等到年底的時候再算。這種做法毫無導向性，到年底的時候，員工拿到一筆錢，也不知道是怎么拿的，為什么拿到。因此，怎樣從反應式改變為規劃式，成了中國企業迫切需要解決的一個問題。 相關稿件
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