管理答疑
????編者按：針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網站（2meike.com）上獲取本欄目的內容。如有建議或有意參與，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金。 ????作者: 《財富》（中文版） ????問: 我是某移動通訊公司的人力資源經理， 深知隨著通訊行業的發展，一線員工越來越重要。但是一線員工與公司高層管理者中間有較大的“距離”。請問專家，公司高層如何有效激發一線員工的工作績效？ ????答: 一線員工的績效是由很多方面的因素決定的， 有些能在短期內改善， 有些則需要長期努力。但有一點是肯定的， 一線員工的直接上級是重要的環節， 不可越過這個層級去做所謂的跨級領導。作為跨了幾個層級的公司高層， 你可以著重以下五個方面入手， 逐步提高員工的績效: ????第一 讓公司愿景在員工中產生共鳴。公司的領導者需要創造一個令人信服且清晰的愿景。優秀的領導者會把愿景具體表述為企業成功所需要的東西， 如企業的價值觀， 企業形象以及企業的做事方式等。愿景必須是鼓舞人心的。它必須描繪出一幅成功的景象， 以激勵員工融入其中。愿景必須通過盡可能多的渠道進行持續不斷的傳達。公司愿景能否發揮作用 還要看員工是否能將其個人愿景同它聯系在一起。英國的主要零售商之一 ASDA 把“降低普通家庭主婦每周的采購成本”作為自己的使命。除了積極向員工宣傳這一使命 ASDA 還將該成本與員工的績效掛鉤， 因此這家公司的愿景引起了員工的共鳴， 進而極大地提升了員工的績效。 ????第二明確崗位職責。要實現工作的高效， 一線員工需要知道公司期望他們做什么， 公司需要把權力切實下放給員工， 這樣員工才能目標清晰， 全力以赴完成任務。以 Timpson 公司為例， 它是英國修鞋配鑰匙服務供應商中的佼佼者。從 1994 年到 2004 年 Timpson 的營業收入增長了 5 倍， 利潤增加了 4 倍 員工的平均周薪增加了 53%。它的成功 大部分要歸功于對一線員工角色的清晰界定。公司領導蒂姆森（John Timpson）向員工傳達這樣一種信念 “一線員工為我們的顧客提供服務， 運作著這個企業 其他的人都是在協助他們。”他給了每個一線員工在其工作領域內真正的決策權。例如 Timpson 的服務價格表只是一個“指導 ”價 一線員工有權在需要的時候自主定價， 給予顧客一定的折扣。結果是 Timpson 的一線員工非常清楚他們的職責，并感到責無旁貸。他們從高層得到了簡單明了的指示 即“給我們的顧客以驚喜” 而且他們了解自己可操作的界限。此外 Timpson 有一個周獎金不封頂的規定。也就是說 員工賣得越多， 掙得越多。這使得員工能夠分享公司的成功， 因此極大地激發了員工提高績效的積極性。 ????第三 聘用合適的人員。聘用合適的人員并確保他們齊心協力， 是保證一線工作成功的關鍵。這不僅依賴于正確的招聘策略， 還依賴于對一線員工進行科學合理的培訓 培訓的內容要配合公司的戰略定位。諾基亞偏重于本土化的人員選拔， 它采用這樣一種用人理念， 大量聘用更熟悉當地市場和需求的本地人， 任命富于前瞻性的本地員工為高級經理， 讓他們在高級職位上發揮自身優勢， 對當地下屬形成獨有的親和力 以便于手機的適用性開發。為此， 諾基亞對本地員工進行培訓 注重 “人才培養 技能提升”。 ????第四 激勵機制。能力是員工績效提高的基礎， 而員工的能力培養依賴于正確的工具和技術以及適當的績效評估。ASDA 的成功，部分歸功于它對這個問題的關注。在向高端超市的轉型碰壁后 ASDA 的領導者重新把公司的重心放回到它的核心業務上， 即致力于以低廉的價格滿足本地顧客的需求。ASDA 領導團隊收集全公司的優秀實踐 把不同分店的最有效做法匯編成冊， 為一線員工提供“行為坐標”。同時， 它鼓勵各個分店發明激勵一線員工的新方法。一個例子是 “ 金色手推車”。ASDA 的一家分店把一輛手推車漆成金色，表彰做出特殊貢獻的倉庫員工 只有該員工才有權使用它。領導者還要重視有效的績效評估標準 薪酬方式要以強化公司所倡導的行為為基礎。 第五 企業文化。企業文化能在員工心中培育一種對企業的激情，從而激發他們的最大潛能 所以領導者要善于向員工灌輸企業文化，逐步使企業文化深植于員工心中。汽車租賃公司 Enterprise Rent-A-Car 便認識到了一種強有力的企業文化的價值。作為美國最大的汽車租賃公司，其行業領導地位很大程度上歸功于它向員工灌輸了這樣一種信念，關心顧客的需求，會帶來企業的成功。公司的創始人杰克 泰勒（Jack Taylor）以及后來的領導者一直致力于在整個公司宣講這一理念。CEO 安迪 泰勒（Andy Taylor）和總裁唐 羅斯（Don Ross）很重視每周六上午的新經理培訓課程。他們通過講述杰出顧客服務的實例 強化自己要表達的觀點。此外，每個分店的員工都很關注“Enterprise 服務質量指數”（ESQi） 該指數以五分制來衡量顧客的滿意度。這些得分是決定員工晉升的關鍵因素。員工時刻把顧客放在第一位 其績效自然會提高，公司的利潤也會自然到來。 ????問: 我有 10 多年跨國公司的工作經驗，最近幾個朋友勸我加入他們的創業團隊，一起花三 四年時間把創建的企業上市。這聽上去十分誘人，特別是未來能上市的話，財務回報將改變我一生的命運。請教專家 我該不該辭職去創業？如何獲得風險投資的創業資本？ ????答: 顯然，你面臨著一個重大抉擇 該不該辭職去創業。你需要至少清清楚楚，老老實實地問自己這樣幾個問題，我對將要建立的新事業是否有前所未有的激情和信念？如果面對慘重的失敗，是否有足夠的毅力支撐？是否愿意投入每天 16 小時甚至更多的時間去拼命工作？是否愿意不斷完善自己，使更多的優秀人才認同和支持我 加入這個隊伍？當然，這是假定你和你的創業團隊已經有具體的創業計劃書，并有著在產品或服務方面的獨特創新。 ????風險投資公司很少是在你創業一開始就投錢的。天使投資人會這樣做 但投資數額一般很小，且要占你的很大比例的股權。因此創業的早期不是急著找錢，而是要對你們創業的核心理念打造出一個雛形。對一個網站來說，這個雛形可以是注冊用戶規模，點擊率 在線交易量等；對一個新產品制造企業來說，可以是和某大知名買主的定貨合同 目標客戶訂單增長率等。總之，要盡快讓你的企業有一個令人信服的未來，盡管目前規模可能較小。 ????另一方面 私募基金團隊和風險投資家總是密切關注著具備高成長潛力的公司。事實上 大多數投資商并不是坐在那里等創業者找上門來要錢。恰恰相反，他們在搜索那些為強勁增長做好了準備的公司。戴維 沃里爾（David Worrel）在美國《創業者》雜志中寫道 把下面的五件事做好，投資者可能會上門找你 ????第一 優秀的產品。所有的投資者都想把他們的錢花在一家提供好產品的強大公司身上。因此，要去看看你的產品或服務是否是獨一無二和有競爭力的，將你的供應品與所有競爭者和可能的替代者相比較。證明你在正確跑道上的強有力財務信號，就是豐厚的利潤。對于一家生產企業來說 毛利潤是關鍵指標；對于服務業而言，凈運營利潤可能更為相關。 ????第二 大且不斷成長的市場。如果你在一個利基市場中供應一項利基產品的話，成長的空間很小。投資者希望看到在一個成長的市場中你擁有或者可以占有一個控制性的份額。要向投資者展示你可以通過奪取市場上的主導位置并將你的生意加倍擴大。這不僅影響到投資商對于投資你的興趣 還影響到他們會為你的公司拿出多少錢。投資者對處于快速成長的市場中的企業感興趣。他們想要知道市場有多大，你的公司的市場份額如何，是否有信號顯示出額外的擴展機會。 ????第三 清晰的財務記錄和計劃。投資者可能在對你企業的利潤和現金流的成長上判斷不一，但他們都贊同一件事，創業者必須理解自己的商業模式（或叫做企業層面的經濟帳─ Business Economics） 并且擁有企業歷史財務業績的優秀記錄。一位成功地獲得風險投資的創業者介紹說，他不僅刻意建立了清晰的財務記錄，保持對財務的控制力，還付錢請專業審計師每年做審計。“這花費更多，但是這使投資者對于財務更有信心。” ????第四 精明管理。有一句老話 “錢跟著管理走。”當然 并不是每家有潛力的企業都有完美無缺的管理團隊，但執行官應該能夠很好地一起合作，并且具備相當的行業知識。對于行業趨勢和顧客需求的深刻理解是至關重要的。這種知識將使投資者感到放心。通常，投資者會較少參與業務的運營。“我們不需要知道市場的每一件小事 但是我們必須知道創業者知道什么。”著名風險投資公司 Summit Partners 的合伙人伊萬斯（Bruce R. Evans）說 對未來反應敏銳并且有一個好的管理團隊來實現遠景的企業和 CEO 對于投資商來說更有吸引力。一個靈活的創業者將知道市場以什么方式運行，并帶領企業向正確的方面前進。 ????第五 做還是不做？創業者應自問的最后一個問題是，當接到一個投資者的電話，我愿不愿意讓他加入？有位成功的創業者曾經很享受公司為自己獨有，他一直運作得很成功，也大可以安于這個成就。但是他也意識到 “這是一個成長的機遇。”他說 “我想要讓我的公司繼續成長，盡可能地長大。投資者的經驗會幫助我省去許多試驗和錯誤。”盡管如此，他對投資者的要求卻長時間感到遲疑 談判曾經幾次中止。在達成一致之前有上百件事要考慮，你是否能得到公平的價錢？你能否接受與一個外來投資相伴而來的權利和條款？你能否在私人層面上與投資者很好地交往？當機會來敲門 你應該準備完畢，站在門口等著。 相關稿件
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