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????編者按：針對(duì)讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請(qǐng)專家予以解答。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站（2meike.com）上獲取本欄目的內(nèi)容。如有建議或有意參與，請(qǐng)通過 [email protected] 與欄目編輯聯(lián)系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長(zhǎng)兼 CEO 劉持金。

????作者: 《財(cái)富》（中文版）

????問: 我們是一家股份制商業(yè)銀行，我在分行當(dāng)副行長(zhǎng)，負(fù)責(zé)對(duì)公信貸工作。這幾年來做貸款業(yè)務(wù)已從前些年的以客戶為中心轉(zhuǎn)向更多地以風(fēng)險(xiǎn)管理為中心，有時(shí)好不容易發(fā)展一個(gè)客戶，但風(fēng)險(xiǎn)審批太嚴(yán)，到手的業(yè)務(wù)也做不成。請(qǐng)問專家，我們銀行的做法正確嗎？

????答：您的問題是現(xiàn)在國(guó)有銀行面臨的普遍問題。要想正確看待這一問題，首先應(yīng)該從宏觀上把握中國(guó)商業(yè)銀行近 30 年經(jīng)營(yíng)理念的改變及其發(fā)展趨勢(shì)的變化。

????早在兩三年前，中國(guó)商業(yè)銀行就試圖從“坐商式”的組織結(jié)構(gòu)向“行商模式”轉(zhuǎn)變。“坐商式”營(yíng)銷不可避免地產(chǎn)生產(chǎn)品分割、職能分割、地區(qū)分割等問題，而以客戶為導(dǎo)向的主線無法充分體現(xiàn)，各部門單兵作戰(zhàn)，不同業(yè)務(wù)部門之間缺乏協(xié)同性。這種組織結(jié)構(gòu)是典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下銀行單一的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)架構(gòu)，嚴(yán)重制約了商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)拓展。而“以客戶為中心”（customer-centric）的經(jīng)營(yíng)理念重新定義了銀行組織結(jié)構(gòu)，更多地體現(xiàn)出銀行業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程化、體系化、制度化以及鏈條式和互動(dòng)式業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系。

????隨 20 世紀(jì) 70 年代以來出現(xiàn)的金融自由化、全球化和金融創(chuàng)新的發(fā)展，金融機(jī)構(gòu)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境也日益復(fù)雜化。特別是中國(guó)正處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還不完善，尤其在消費(fèi)誠(chéng)信體系和商業(yè)信用體系方面，商業(yè)銀行正處于從無風(fēng)險(xiǎn)到微險(xiǎn)到風(fēng)險(xiǎn)積累階段，不安全因素開始增長(zhǎng)，尤其是商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)增多，直接威脅中國(guó)銀行體系甚至整個(gè)金融體系和經(jīng)濟(jì)秩序的穩(wěn)定。因此，國(guó)資銀行正在從以客戶為中心向以風(fēng)險(xiǎn)控制為中心轉(zhuǎn)變。

????其次，正確理解風(fēng)險(xiǎn)管理的功能。風(fēng)險(xiǎn)管理功能是指商業(yè)銀行通過提供各種金融產(chǎn)品、信息咨詢、交易技術(shù)和手段， 并通過自身的各種業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)，為銀行自身、客戶及整個(gè)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)，增加銀行、客戶乃至整個(gè)社會(huì)價(jià)值的功能。過去，國(guó)資銀行對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)往往是一刀切，各銀行普遍認(rèn)為沒有風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，大家就去做，風(fēng)險(xiǎn)較大的業(yè)務(wù)則采取規(guī)避態(tài)度。例如，許多國(guó)有銀行風(fēng)險(xiǎn)管理部門都是按照銀監(jiān)會(huì)和中國(guó)人民銀行的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行授信項(xiàng)目的審批。這種做法當(dāng)然是遵紀(jì)守法的要求，但從真正滿足客戶需求方面、真正提升銀行自身在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力來看，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這種風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏合理的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型，沒有形成科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)和工具，受金融市場(chǎng)發(fā)育程度不足的影響，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)方法落后。因此，銀行采取這種｀一刀切＇式風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，直接結(jié)果就有可能是導(dǎo)致業(yè)績(jī)下降、錯(cuò)過了很多發(fā)展大客戶的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，今天，隨經(jīng)濟(jì)和金融全球化、資本市場(chǎng)迅速發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)管理已成為商業(yè)銀行最重要的利潤(rùn)成長(zhǎng)和績(jī)效管理功能之一。如何有效地利用風(fēng)險(xiǎn)控制，轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，提高風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)管理能力，將成為未來商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，真正意義上的風(fēng)險(xiǎn)管理是“使銀行能承擔(dān)過去不能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”，這對(duì)業(yè)績(jī)和利潤(rùn)的提升有重要大推動(dòng)作用。

????這種推動(dòng)作用源自于對(duì)傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理體制的改革和創(chuàng)新。根據(jù)中國(guó)的銀行的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際情況，近期許多銀行開始實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)垂直化管理，建立一支強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理隊(duì)伍。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審方式逐步由單一的評(píng)審方式過渡到多維評(píng)審方式，如按行業(yè)、項(xiàng)目金額、客戶戰(zhàn)略影響力劃分。另外，還有以產(chǎn)品組合的觀點(diǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)。打個(gè)比方，過去銀行提供給企業(yè)1,000萬元貸款，現(xiàn)在可以以產(chǎn)品組合的方式授信：500 萬元進(jìn)行流動(dòng)資金貸款，250 萬元提供票據(jù)業(yè)務(wù)，250 萬元開展中間業(yè)務(wù)。這樣，既很好地規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，又獲得了比原有單一貸款更多的回報(bào)。 也有的國(guó)內(nèi)銀行借鑒國(guó)外銀行的經(jīng)驗(yàn)，利用組織結(jié)構(gòu)再造來有效地化解以客戶為中心和以風(fēng)險(xiǎn)管理為中心的矛盾。比如，某國(guó)有銀行在總行下設(shè)立中小企業(yè)金融部。該部是一個(gè)功能齊全的組織，設(shè)有營(yíng)銷中心、評(píng)審中心、預(yù)警中心、品質(zhì)管理中心、綜合管理中心等，是一個(gè)集市場(chǎng)研究、產(chǎn)品研發(fā)、銷售團(tuán)隊(duì)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、授信、績(jī)效管理為一身的組織架構(gòu)。這種“準(zhǔn)事業(yè)部制”的設(shè)置，既便于對(duì)中小企業(yè)金融部的銷售業(yè)績(jī)和風(fēng)險(xiǎn)問題綜合把握，也便于責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，有利于把矛盾消化在組織內(nèi)部。當(dāng)然，這對(duì)部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)力的要求也提高了。

????從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，風(fēng)險(xiǎn)管理部門可以與前臺(tái)業(yè)務(wù)部門平行操作，將風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口前移，以防范操作風(fēng)險(xiǎn)、健全風(fēng)險(xiǎn)管理操作流程；中遠(yuǎn)期，以滿足巴塞爾新資本協(xié)議的主要要求為目標(biāo)，逐步實(shí)現(xiàn)基于風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期利潤(rùn)選擇目標(biāo)客戶，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整回報(bào)率進(jìn)行決策，通過組合分析來調(diào)整資產(chǎn)組合結(jié)構(gòu)。 最后，如果我們把銀行比喻為兩輛馬車。那么客戶經(jīng)理就是馬頭，市場(chǎng)與客戶需求就是馬車的驅(qū)動(dòng)力，指引馬車的方向。那么馬車?yán)镅b的是什么呢？其中一輛裝滿了產(chǎn)品，培育持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力是銀行保持競(jìng)爭(zhēng)力的前提。另一輛裝風(fēng)險(xiǎn)管理和定價(jià)。國(guó)有商業(yè)銀行要想在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，就必須在風(fēng)險(xiǎn)管理和定價(jià)上獲得主動(dòng)權(quán)。換句話說，客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理相互支撐，形成了由三者共同營(yíng)銷客戶和控制風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。他們之間的協(xié)調(diào)配合，將促成國(guó)有商業(yè)銀行這架大馬車不斷前行。

????問：我是一家家用電器生產(chǎn)企業(yè)的客戶服務(wù)部經(jīng)理。怎樣做才能不得罪那些難以相處、要求過分的顧客，是令我們非常頭痛的問題。請(qǐng)問專家，怎樣妥善處理顧客的投訴呢？

????答：很多時(shí)候，顧客可能因?yàn)楹枚返膫€(gè)性而要求很過分，使他們很難相處。有時(shí)候，即使他們沒有合法的權(quán)利還是會(huì)抱怨，甚至夸大事實(shí)、誤導(dǎo)媒體。法律保障顧客的消費(fèi)權(quán)利，這讓作為賣方的你無法反擊。所以，最好用文明的方式跟顧客建立良好的關(guān)系，避免跟他們釀成嚴(yán)重的沖突。應(yīng)了解抱怨原因、分析信息，并運(yùn)用它們作為跳板謀求更佳的表現(xiàn)。一位抱怨的顧客，也許能變成替你宣傳的人。所以，建議您在處理顧客的投訴時(shí)采取以下幾種方式。

????認(rèn)真聆聽顧客的投訴 不管狀況多么的糟糕，絕對(duì)不要掛電話。聆聽、再聆聽。聆聽有一種重要的技巧，除了認(rèn)真傾聽別人的談話外，還要讓他知道你正在注意聽。你可以禮貌地詢問對(duì)方：“您介意我把您告訴我的話都記下來嗎？”一定要注意聽抱怨者說的話，并問他：“我很想理清對(duì)此事的理解”或“這聽起來很糟，您可以再告訴我一次原委嗎？”因具體情景，有些企業(yè)還應(yīng)做些特殊處理，比如可以邀請(qǐng)那位抱怨者來你的公司。“您介意到我的辦公室來談話嗎？我會(huì)將您告訴我的事情詳細(xì)記下來。”面談時(shí)，利用肢體語(yǔ)言及身體的動(dòng)作，表示你正在認(rèn)真聆聽。

????如果你要掛電話，應(yīng)在掛電話前說：“我現(xiàn)在要離開一下，但我會(huì)在兩分鐘內(nèi)打電話給您。”但是切記，不要用這種方式逃避問題，一定要確實(shí)回電。假如你回電，他們會(huì)冷靜下來。只要雙方能冷靜下來，事情就有轉(zhuǎn)機(jī)。

????將你的優(yōu)質(zhì)服務(wù)告訴顧客 你提供過優(yōu)良的產(chǎn)品及服務(wù)嗎？如果有，你就千萬不要假定“酒香不怕巷子深”，以為顧客當(dāng)然會(huì)知道。大量的研究表明，重復(fù)向客戶表達(dá)產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)越品質(zhì)，是建立他們良好感知的重要一步。必須自信地告訴顧客，提醒他們，并一步一步地把每一項(xiàng)負(fù)責(zé)的內(nèi)容列點(diǎn)詳述。比如，對(duì)提供的服務(wù)可能簡(jiǎn)單地寫成：處理及維修型號(hào) xyz123 產(chǎn)品；總金額：850 元。對(duì)此，建議您改變寫法，變成：兩小時(shí)電話服務(wù) + 利用診斷儀器處理 xyz123 型號(hào)產(chǎn)品問題+使用存貨服務(wù)廂型車，提供換新維修服務(wù)+重新裝配+清潔及服務(wù) +50 分鐘內(nèi)服務(wù)維修完成；總金額：850 元。

????登門道歉 對(duì)于重大失誤或有潛在重大媒體危機(jī)的事，必須考慮拜訪一下顧客。不管花多少時(shí)間、多少錢，都要讓顧客感受到他們得到了你的關(guān)注。講話時(shí)要注視顧客的眼睛，解讀他們的肢體語(yǔ)言，并且說：“在這個(gè)問題上我們處理得不夠好，我來這里是要跟你道歉，并找出做好產(chǎn)品的關(guān)鍵。”要養(yǎng)成記筆記的習(xí)慣，記錄下抱怨對(duì)象、時(shí)間及內(nèi)容。這樣，一是讓你聆聽得更專注，二是在要查證時(shí)，筆記可提供重要的依據(jù)。

????另外，要及時(shí)地做好顧客投訴總結(jié)。通常，這是一份值得信賴的報(bào)告，能闡述事情的來龍去脈。在面對(duì)可能的惡意渲染或抱怨，或會(huì)造成不幸后果、對(duì)方會(huì)無休止地抬高補(bǔ)償條件之前，這樣的顧客投訴總結(jié)尤其重要。

????妥善回應(yīng)職權(quán)外的抱怨 也許在您的職權(quán)內(nèi)，抱怨者提出的要求是合理的。但有時(shí)候，也許是抱怨者要求太多、超出了您的權(quán)限范圍，變成您多余的負(fù)擔(dān)。如果您面臨此種狀況，可以說：“我知道您希望我了解這件事，所以請(qǐng)您給我?guī)讉€(gè)小時(shí)（或幾天）的時(shí)間，好好地研究這個(gè)案子。”“您要求的，我無法直接授權(quán)，所以我要把這件案子拿給上頭的主管看一下，并請(qǐng)求他們的協(xié)助。”“因?yàn)橛泻芏嗳松婕暗竭@項(xiàng)工作，我想請(qǐng)您給我一些時(shí)間，讓我有機(jī)會(huì)跟其他人溝通一下，好解決這個(gè)問題。”“我明白，您也不想要?jiǎng)e人處理這件事。那么，請(qǐng)您給我一些時(shí)間，做適當(dāng)?shù)脑儐柤皡f(xié)調(diào)。”常見的錯(cuò)誤做法，是過于簡(jiǎn)單地告訴顧客：“這事不歸我管，您找 ABC 部門吧！”。

????及時(shí)反饋 你答應(yīng)別人的事，一定要做到。假如你答應(yīng)詢問后回復(fù)，就一定要回電。就算沒有得知消息或有進(jìn)一步的信息，你也要回電：“我答應(yīng)您一旦問到了，下午就會(huì)跟您說。但是，我要問的那個(gè)人今天一整天都不在辦公室。他明天才會(huì)回來，明天中午以前一定給您回電。”如果允諾要寄出新的零件、某某東西或新的替代產(chǎn)品，但無法按期交付，應(yīng)打電話告訴對(duì)方為什么你無法按時(shí)交貨，并約定下一次的交貨時(shí)間。