創新的源泉：化腐朽為神奇
????作者: 陳偉 ????失敗一般都會受到人們關注，但卻很少被看作是創新的征兆。其實，“失敗”是重要的創新源泉。許多偉大創新都由失敗而來。失敗是成功之母，失敗孕育創新。但是，不少企業囿于思維慣性和認識局限性，自動關閉了這條創新高速公路。而有的企業卻能夠化腐朽為神奇，把“失敗”變成創新。 ????很多潛力巨大的創新，特別是革命性創新，起初由于與人們的習慣、思維模式和生活方式相去天淵，不為社會所認識和理解，結果，被誤認為是失敗。不少企業就是因此痛失良機，甚至招致滅頂之災。 ????切斯特?卡爾遜最初推銷他的靜電復印技術時，IBM 和通用電氣都以“毫無興趣”的態度拒絕了這項發明。兩家企業的高管都把卡爾遜視為二流人才。他們不相信，有了碳素復寫紙，復印機還會有什么市場，況且復印機的原型產品是那么的笨重難看。當后來看到施樂復印機取得市場成功時，他們追悔莫及。 ????早在 20 世紀 70 年代，柯達就率先發明了數碼影像技術。但是，也是從那時起，它就一直相信，人們尤其是女士更愿意把照片拿在手里觸摸，而不是存放在電腦里。因為把照片拿在手里會有一種幸福的感覺，而存放在電腦里，存取和觀看都不方便。況且，不是人人都擁有電腦。再加上數碼圖像一開始確實不怎么清晰，因而柯達高層形成了思維定式。此后，柯達總是對數碼影像技術即將替代膠片和沖印技術的事實置若罔聞。甚至到了 2005 年，柯達 CEO 還堅信中國、俄羅斯、烏克蘭的膠片市場依然會增長。結果，它不僅失去了成為數碼影像產業領袖的機會，而且陷入嚴重的經營危機，品牌資產損失殆盡。 ????重大創新一開始往往自身很不完善、市場不確定或者創新生態系統有待形成，因而必然要經歷一個探索和糾錯的過程，許多人便因此把它們看作失敗而忽視其威力。有些企業家卻能夠跳出先入為主之見和慣性思維模式，從中發現創新的機會。 ????20 世紀 40 年代，貝爾實驗室發明了半導體晶體管技術。由于晶體管性能不穩定、信號失真，遠不能與當時占主流地位的電子管相比，所以被認為是一個失敗。于是，索尼公司僅以 2.5 萬美元的代價便從 AT&T 購買到晶體管的制造權和銷售權。在 AT&T 看來，權當是廢品處理。當后來索尼利用這一技術推出世界第一臺晶體管收音機時，美國電子產業的領袖們嘲笑說，低劣的晶體管收音機根本不可能與自己性能卓越的電子管收音機相提并論。他們只是把晶體管收音機看成低端市場的細分者，而非顛覆性創新。然而，隨著晶體管技術的不斷改進，索尼就是利用這項被美國人看不起的“低劣技術”徹底摧毀了美國電子管收音機產業。那些當年曾不可一世的美國電子巨頭從此再也沒有翻過身來。更為意味深長的是，幾年前 AT&T 竟然淪落到被人收購的境地。 ????有些創新雖然對原定目標來說是一種失敗，卻能引發另外的成功。20 世紀 60 年代，康寧公司開發出汽車擋風玻璃，但當時福特公司對擋風玻璃一點也不感興趣，而是要求他們解決汽車尾氣排放問題。結果，康寧的創新失敗了。可是，后來這個失敗偶然發現了新的應用，成為制造液晶顯示器的平板玻璃。在液晶顯示器玻璃贏利之前，這個項目持續虧損了 14 年之久。 ????年收益達 10 億美元的暢銷藥萬艾可的誕生更具代表性。1991 年，輝瑞公司的新藥西地那非首次進行人體試驗時，對胸痛或心絞痛的早期癥狀并未產生明顯療效。但是，患者報告說它具有促發勃起的副作用。于是，輝瑞便開始測試這種藥物對治療勃起功能障礙的療效。1998 年，萬艾可成為全球首例治療男性勃起障礙的藥物，由此一鳴驚人，家喻戶曉。至今，它仍是這一領域的佼佼者。 ????不久前，《財富》有過這樣一則報道─大藥廠的研發中心：垃圾箱。可能是受巨大研發成本的壓力，或許是受輝瑞公司萬艾可產品創新成功方法的啟示，那些渴求成長的制藥巨頭們正領導一種“重新定位”的潮流，試圖在垃圾里挖出金子。兩年來，他們紛紛委托生物技術公司對其以前拋棄的試驗藥物重新進行測試，看看能否治療其他疾病。其中有些甚至是早在 20 年前就被臨床試驗證明為失敗的藥物。 ????輝瑞制藥、羅氏制藥和禮來制藥等都與生物技術公司簽訂了這種委托合同。受托企業將根據實驗室的研究結果獲得基本款項，如果藥物最終能夠走向市場，它們還將獲得銷售額的 5%~10% 作為回報。制藥企業則通過這種方法提高研發效率和創新生產率。在盡可能多的疾病中分析某種藥物的治療效果，聽起來就很有道理。 ????失敗還能引發管理創新。3M 公司起步階段曾遭受巨大的失敗，但是 3M 高層聰明地從失敗中學習，改變企業基因，從而打造出世界最成功的企業創新管理模式。3M 的創新機制得到所有企業的推崇。看看創新經濟的奇跡 Google 吧，其管理模式肯定是從 3M 老師那兒修煉而來，而 Google 的兄長雅虎就沒有這么聰明。 相關稿件
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