“一線員工的熱情是創新的真正動力”-訪DHL大中華區域總裁許克威
????作者:，王亦丁 ????“競爭如此激烈，我們必須向客戶提供最優質的服務。”DHL大中華區域總裁許克威（Jerry K. Hsu）說。他認為，快遞行業的競爭異常激烈，但仍然有許多人愿意為優質的創新服務支付費用，而這正是DHL多年來提升客戶服務能力的動力。在過去幾年間，這家公司采用與中外運合資（中外運敦豪）的方式在中國開展業務，合資公司保持了接近，40%，的業務增長，牢牢確立了其中國快遞物流行業領導者的地位。 ????在許克威的帶領下DHL不僅力求提供基本的快遞服務，將快件快速、安全和低成本地從A地送往B地，同時還努力為客戶提供更有價值、更高質量的服務體驗。正如許克威所說，我們要創造一種“溫暖顧客的感覺”，中外運敦豪的呼叫中心24小時人工接聽，DHL的員工可能會在最后一刻等到客戶的急件后趕往機場。在許克威看來，這種服務競爭力很難被對手模仿，而惟有這種能力才可以幫助DHL穩定客戶資源并不斷擴大市場份額。 ????服務創新在各個產業都非易事，因為每個客戶的體驗是通過一線員工與客戶之間的互動形成的。這意味DHL必須挖掘一線員工的創新潛力，并且在員工服務標準上不斷提升。伴隨公司規模的擴張，許克威和公司管理層投入更多的時間與一線員工溝通，將收集到的信息變成可執行的方案，同時不斷對原有的產品和服務進行調整，這些措施讓DHL擁有了真正的創新動力。2006年DHL領先對手在中國市場推出了“珍寶箱”和“高爾夫快遞”產品，同時還開發了進口到付、定時特派等眾多快遞服務業務。，很多對手堅信價格是客戶考慮的首要問題，都曾進行過降低價格的嘗試，但許克威并不認同這種做法。在他看來，雖然服務創新意味著短期內成本上升，但是長期來看，公司會在提供服務和滿足顧客需求的同時不斷贏得收入增長。而在服務創新的執行過程中，加強跨部門的協作，形成開放的文化，甚至大規模的集體培訓，都是不可缺少的環節。 ????2007年6月，許克威在杭州接受了本刊編輯王亦丁的專訪。采訪中，許克威強調他的目標是將服務創新與公司戰略緊密結合，不斷突破運營目標。 ????《財富》（中文版）問：在競爭激烈的快遞服務競爭中DHL如何能夠與眾不同？ ????許克威答：絕大多數客戶都是根據價格進行消費的。但是，很多客戶還是愿意為優質的服務多付一些錢。而DHL也希望不斷通過服務創新來增加顧客與DHL的聯系─吸引和留住顧客，不會因為市場價格的競爭而丟掉客戶。DHL對客戶的承諾，體現在公司的基本價值觀上，速度，可靠性和創新。前二者代表了我們對于服務質量的不斷追求，而創新則強調增加我們的客戶滿意度。，與競爭對手相比DHL在服務創新上的優勢就是低成本的解決方案。我們剛剛啟動了青島─杭州─香港的新航線，向山東，浙江省的客戶提供更晚的截件時間和更早的派送時間。如果沒有這條航線，可能很多客戶來回就會花上一天，而這一天可能會給客戶帶來數以萬計的價值。我們的客戶每天都在講成本，創新DHL的服務創新必須滿足他們。只有這樣，才能在激烈的快遞市場競爭中立足。 ????問：中國客戶現在對服務創新的需求甚至領先于全球市場，這對DHL有哪些機遇和挑戰？ ????答:從機遇來講，消費者對于創新服務的需求不斷上升，公司對中國市場服務的標準不斷提高，這些都能夠加速我們的效率，提升我們的業績。而從挑戰來講，中國的消費者可能仍然無法認識到快遞物流行業的價值，對于供應鏈管理，物流，全球化產生的影響的認識不夠透徹，因此他們可能喜歡自己做而不是交給專業公司來處理。我們希望更多的中國消費者意識到DHL是快遞物流行業的專家，能夠提供最快的速度，最可靠的服務并帶來創新的價值。 ????問:很多產業中的公司主要是在成本和價格方面競爭，你們如何能夠在服務創新上不斷挖掘出優勢呢？ ????答:我們非常貼近市場。我們不僅創造更貼近市場的組織架構，而且也幫助員工樹立不斷提升服務品質的觀念。在DHL公司文化中，我們的員工做任何一件事都抱著樣一種態度，在自己管理的范圍之內，甚至超過自己的管理范圍，盡量滿足客戶的需求。比如，在取件的時候，我們幫客戶填報單。可能我們的競爭對手并不這樣做，他們認為這是一種浪費，但正是這些小事，讓客戶意識到了DHL的獨特價值。 ????問:你們如何收集客戶意見并找到服務創新的機會？ ????答:DHL有非常嚴格的市場調研系統。以中國市場為例，包括宏觀經濟，政府政策，競爭對手的調研和分析，全年不斷地在每個層次上尋找新的資料和動向。此外，我們經常在全國舉辦客戶研討會，了解顧客的想法。DHL，的銷售人員，服務人員，總經理都會參與這種互動的會議，了解顧客的需求。不僅如此，我們還經常從各個角度搜集市場變化的信息。這一系列的調研活動形成了，TMS（total market system）報告，在此基礎上會形成新的數據，包括市場規模的變化和每月成長比例的變化。每年，8，月份，我們管理層會依據這份調研結果做出第二年的預算。 ????問:DHL全球服務創新的經驗，是否也會借鑒到中國市場？ ????答:的確是這樣。DHL在德國有一個創新中心，在全球開展最佳實踐經驗（BDP，best demonstrated practices）項目，將德國郵政下的所有業務單元最好的操作實踐集中在一起，然后再通過中心重新反饋到每個市場。因此，每個市場都及時了解到其他國家最先進的服務創新方案。比如，上個月DHL日本的團隊來到中國，他們在服務角度，對待客戶的態度上有比較好的做法，我們希望在與他們的溝通中，提升中國團隊的業務水平。 ????問:中國的BDP對全球有哪些貢獻？ ????答:跨國公司從全球運營的角度，可能認為中國仍然是很基礎的產品或者服務。通常，中國市場都是美國或者歐洲市場的追隨者。DHL卻不一樣DHL中國的營收在亞洲居首位，而亞太地區又是整個德國郵政集團里最具創新，最有優勢的地區，很多作業環節的創新性想法都來自亞太地區。因此，從DHL全球來看，亞太地區，中國市場都是創新之源。與競爭對手不一樣DHL亞太地區的決策權都是在當地，由那里的團隊自己來決定，然后將其推銷給全世界。在這種放權管理的信任之下，中國的管理層和員工都希望將自己維持在領先的位置，立于不敗之地。 ????問:DHL全球有28萬多名員工，如何讓一線的藍領工人擁有服務創新的熱情？ ????答:我更喜歡稱他們為一線員工。他們每天都要直接面對客戶。我們希望不斷地為他們傳遞這樣的價值觀，如何在有限的工作范圍之內提升服務的質量。昨天，我花了三個小時在寧波跟一線員工進行溝通，介紹東方區的表現，中國公司的業務增長，全球和其他市場的信息。今天，我會繼續花三個小時，同杭州的員工進行溝通。，這些來自第一線互動的訊息，經過整合后，會反饋到需要提供幫助或者提供解決方案的地方，也許在中國，也許在德國或者美國。只有保持這種永遠不間斷的溝通，一線員工的建議才有可能真正成為公司創新的力量。，過去幾年里，公司規模不斷擴大，但同一線員工溝通的方式仍然需要鞏固。我們正在建立一套模式，確保中國和亞太地區的團隊能夠直接與一線員工交流。上個月，亞太地區董事會在昆山召開，大家再次交流了與一線員工溝通的經驗。 ????問:您曾經從一線員工那里得到過哪些有價值的反饋？ ????答:有許多不同類型的反饋。昨天，有一個員工跟我講，希望能夠提供一種新的產品，改變我們的服務質量和速度。過去，顧客必須等我們的快遞員來取貨，現在，離機場近的客戶，我們可以讓顧客將貨直接送到機場，我們可以和客戶在機場進行交接，這樣，客戶就可以節省時間并提高效率。這種產品可以改變DHL的質量和服務模式。這些從一線傳來的訊息，我很快就可以將它變成可執行的模式。 ????問:對于一線員工創新的能動性，你們有哪些考核指標？ ????答:沒有考核的概念。我們的文化是開放的，鼓勵員工創新，提意見。我的郵箱和電話向所有員工公開。同時，鼓勵所有地區的總經理和經理跟員工坐下來，更直接，定期地交換意見。我認為，應該有開放式的環境，采用討論會的方式，聽聽大家對工作環境，對管理層的管理質量，對公司業務發展前途的意見。只有這樣，員工才會將自己的前途與公司的命運結合在一起。 ????問:不僅僅是上下級員工間要合作，還需要跨部門的合作，才能創造出服務創新的價值DHL怎么看待這種策略？ ????答:，我們的高級管理團隊（SMT,senior management team）每個月都有定期的會議，所有公司的走向都是通過SMT討論決定，然后經過我的批準或者總部的批準后再來執行。這個會議其實就是溝通磨合的過程，IT、財務、運營、銷售共同來解決問題。而在全球層面，我會每個月參加亞太地區的管理委員會會議，在共計14個人的管理團隊中交流意見和看法。在兩天的會議中，我們通常要解決“我們要做什么”，“哪些方面需要我們支持”，“我們的市場反饋如何”等幾大類問題。 ????問:服務創新可能也意味著成本的上升，你們如何來評估項目的投資收益？ ????答:可能我們更看重兩個指標：數量，客戶采用新服務的規模是否在不斷上升，這些服務是否真正為客戶創造方便。比如說，去年我們推出了25公斤的珍寶箱，客戶可以想辦法裝滿這個箱子。如果是30公斤，也只是原來的價格，這就為客戶創造了新的價值。幾個月之后，我們又推出了10公斤的小珍寶箱，也受到了顧客的好評。而且，這種珍寶箱也讓我們在小件物品的管理上更加方便。當然，執行項目的過程肯定伴隨成本的上升，但是其長期的投資回報遠遠超過成本的投入，因為市場規模擴大了，長久下去，每個產品的單一成本會逐漸下降。事實證明，我們的珍寶箱和小珍寶箱是很成功的。 ????問:如何把握服務創新的時機，創新也可能意味比對手付出更多培養市場的成本？ ????答:其實DHL在中國已經超越了這一切。作為行業的領先品牌，我們更多的是主導市場的需求，而不是對市場的需求作出反應。DHL，在不斷掌握時機和創造時機，讓市場更能夠接受我們的產品和服務，讓客戶意識到產品和服務的優勢在哪里，并且不斷地改進。 ????問:如何讓員工迅速理解并且自始至終提供一流的創新服務？ ????答:我努力讓員工們理解全員投入，集體合作的價值。同時，也對他們進行培訓。每一個職能部門都有自己專門的培訓計劃，員工平均每年有50個小時的培訓，最少不低于30到40個小時。此外，我們在上海的總部建立了物流管理學院，今年有8,500人次在此接受培訓。在一個新的產品或者服務推出后，培訓師先進行充分培訓，然后展開全公司的員工培訓。 ????問:你過去從事的職業很多，你認為客戶服務的目標是什么？ ????答:DHL品牌最大的價值就是貼近顧客，貼近市場，這是我們一向追求的原則和方向。我們可能并不高調，但我們實際上在每一個環節，包括公司組織架構、發展方向、戰略計劃，都與產品服務和創新緊密地銜接在一起。過去幾年間DHL中國維持了35%~45%的增長，可能正是得益于這種發展機制，這才保證了我們的整體營運目標不斷突破。 相關稿件
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