雙星：極致的內包
????掌門人汪海相信，加工業是七分管理加三分技術 ????作者：李全偉 ????一家日本制鞋企業的總經理對青島雙星集團（以下簡稱雙星）發生了興趣，削尖腦袋想到雙星的鞋廠去參觀。幾次碰壁之后，想方設法找到中國橡膠工業協會的負責人幫忙說合，但這次又被雙星總裁汪海婉拒。另一家設在青島的韓國鞋廠則請求雙星給他們派一位廠長去管理，后又要求派一些人去參觀雙星鞋廠，但也都沒有如愿。為什么韓日制鞋企業都對雙星如此感興趣？奧妙就在于雙星的精細化內包管理。 ????雙星最早從制鞋業起家，后來又發展了服裝、汽車輪胎、機械制造、熱電以及配套的包裝印刷等行業，但主要業務仍屬于勞動密集型的加工企業。汪海清楚，加工業是七分管理三分技術，無疑要特別重視現場管理的保密性。 ????雙星的管理真有那么神，連一向講究管理的日本人都想一窺究竟？的確如此。作為國有企業的雙星能發展到今天，就很能說明問題。改革開放前，全國制鞋廠中，國有企業大概有三四千家，后來幾乎全部覆滅，只有雙星一枝獨秀。目前，它擁有4萬名員工，年銷售收入68億元，是國內最大的制鞋企業之一，雙星鞋和雙星輪胎都是中國名牌。對于雙星的成功，汪海最大的體會就是管好了人，結合外部社會和人們的思想變化，根據企業實際和行業發展的要求，形成一套內包制的管理模式，可以最大程度地提高效率和降低成本。 ????作為一家加工企業，雙星不能像有些新創公司（創造一種新的商業模式就可以大把地賺錢）一樣，它只能靠精細化管理。應在管理上下工夫，這點任何企業管理者都知道，但真正做到位卻并非易事。以前雙星的機器、設備，包括生產中所用的各種原材料、工具等，全屬公，在使用過程中難免存在浪費現象，這種情況最令管理者頭疼，因為企業員工眾多，光靠嚴盯死守不行。汪海借鑒農村土地承包制的做法，把原來屬于公家的設備、工具等按照國有資產保值增值的原則劃分給員工。這種方法其實就是一種內包，是一種市場化的買賣承包，使得每位工人都能參與到經營中來，精打細算，精耕細作，既讓企業節約了成本，又提高了生產效率。 ????由于雙星將節能降耗的目標和責任分解、細化到班組和個人，使員工都想方設法節約降耗，不但杜絕了長明燈、長流水的能源浪費現象，員工還提出了很多節約能源的好辦法，使人人自覺節約一粒膠、一度電、一滴水。汪海說，以前，有的車間光買擦機器的棉紗一個月就要兩萬多元，現在一年還花不了這么多。這是如何做到的？還不是因為設備被員工承包了，在上面消耗的任何用品都跟自己的利益相關，員工自然是能省則省。沒承包之前，還有個別人會把棉紗從廠里往家里拿，現在則是從家里往廠里拿，把家里穿破的合適衣服拿來替代棉紗。 ????雙星規定，凡是降低的費用，員工可提成40%，這也是員工千方百計節省材料的動力。其他工具也是如此。車工使用的車刀，過去有的車間光這一項開支就能超過兩三萬元。而現在，每把刀都需要員工自己去買。原來一把刀用一兩個月，現在經過員工的精心呵護，可以使用兩三個月甚至更長時間。過去，員工使用的膠糊桶因天天使用，桶里常積著厚厚的一層膠皮，以前都作為廢物丟掉了，現在員工在更換膠糊時，都自覺將膠皮從桶上扒下來退回倉庫，不但變廢為寶，也促進企業現場管理的整潔有序。 ????對于生產中使用的氣和電，雙星人也精確到每一立方、每一度。以前，機器下面都有一個流油的槽子，現在潤滑油都被用到最后一滴，油槽子也成了擺設，最終被去掉了。過去，車間房頂上高懸許多大燈泡，現在員工想出了新辦法，只在自己操作臺的上方安一臺功率小的照明燈。員工這么做，也是由于雙星把機器賣給了員工，單獨安上電表，單獨計量。 ????除成本的節省外，員工還想出一些創新方法，提高工作效率，因為效率越高，員工的收入就越多。現在，雙星的員工操作以秒來計算，像橡膠密煉機，以前每投一個料需要30秒，經過創新后縮短到20秒，這樣每次可以節省10秒。一臺密煉機一天要完成300個料，一共節省3,000秒，一臺設備一天就可以多創造近1個小時的價值。 ????雙星的這些創新之舉，是以工藝不減、質量不減為前提的。比如，以前一個操作臺到另一個操作臺都有一定的距離，大家多少年來習以為常，不覺得有什么問題。現在，員工會想法把兩個操作臺安排得更近一些，這樣就節省了工作的時間。又比如，壓延機以前是吃膠大戶。后來，員工們經過摸索研究，發現原來是壓延機設計不合理所致，于是進行了改進，徹底解決了生產中堵塞膠料等問題，一年可節約資金5萬多元。再比如，雙星熱電廠的陳偉和鍋爐人員經過反復試驗，摸索出了一套經濟可行的燒鍋爐的新操作法，每天可節電210度。雖然都是些點點滴滴，但積少成多，全算下來企業節省很多。2006年，雙星集團通過節能降耗，實現經濟效益近6,000萬元。 ????汪海總結說，通過內部承包制，集團在什么都沒有增加的情況下，生產效率可以提高20%以上，最高能達到50%。也是由于承包制，人員精簡了10%。雙星所有的工廠都沒有車間這一單位，也沒有車間主任和班組長，取而代之的是承包人。 ????對生產中的流程，雙星也進行承包。承包人在接包后，對每道工序精打細算。以前某一任務需要10人完成，現在承包人細分細管，可以只用8人。承包人數少了，承包人及其部門的所有員工都可以按一定比例提成，效率越高，提成越多。內包制讓雙星人的收入普遍有所提高，大概在30%。 ????也是因為內包制，雙星可以當天核算，當天計出成本，每個工人一天能掙多少收入，也可以算得一清二楚。早在20世紀80年代，雙星就實施了現場管理帶動成本管理、調整配方，提高產量，以成本促管理、數字跟蹤卡、資金切塊四次成本管理。進入21世紀，雙星在全集團各生產單位又推行分段核算、一單一算第五次成本管理創新，這是借助于現代化管理工具對成本核算的再強化，環環相扣算成本，解決了一月一算成本、時過境遷的老問題，創造了其他企業沒有的當天出成本的資金管理方法。 設備承包了，原材料節省了，但產品的質量會不會因此而降低？事實證明，情況正好相反。汪海說，從2006年年底開始，雙星在沂蒙山擁有3,000多名員工的下屬公司，以前有240多名專職質量檢查員，現在全部取消了，而產品的合格率卻從99.95%提高到99.99%。雖然沒有專職質量檢查員，但這家公司的員工人人都成了質檢員。 ????取消質檢員，又提高產品合格率，還得益于雙星的內包制。由于雙星推行買賣承包的做法，其中更進一步突出了質量的誠信承包，使上下工序形成市場的關系。產品一流入下道工序，就等于賣給了下道工序，上工序對質量、對下工序不負責任，下工序就有權向上工序進行索賠。下一工序負責對上一工序進行檢查。比如，鞋幫組合工序發現鞋幫制造中存在問題，會馬上提出，企業就會罰上一工序的人員；如果上一工序自檢出來，及時改正，則不會被罰。如果下一工序沒有檢查出上一工序的問題，那么再下一工序檢查出問題，就要追究上面工序的責任。產品到最后一道包裝工序時，如果包裝員工沒有發現問題，最終被銷售人員或者消費者發現，那么包裝人員承擔責任。有罰，自然就有獎。雙星規定，凡是發現問題的人員，可以得到上一工序罰款50%的獎勵。 ????在競爭日趨激烈的市場環境下，企業不進則退，不進則亡。制鞋業處于微利的傳統加工業，又被人們從工藝分類上定為夕陽工業，但雙星卻不信邪，堅持認為市場需求永遠存在，而自己的優勢就在于傳統行業，只要在企業管理上創新，就會塑造一種朝陽氣象。因此，它自會吸引其他國家同行的目光。 相關稿件
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