“我們不是僅僅賣咨詢報告的公司”-訪Hay（合益）集團大中華區總裁陳瑋
????作者: 黃翔 ????Hay Group 的中文名稱是 Hay（合益）集團，中英文搭配在一起出現，并不多見。事實上，作為一家全球性管理咨詢公司，Hay（合益）集團在很多方面也的確與眾不同。集團 1943 年成立于美國的費城，是一家合伙制的公司，所以外界無從得知它確切的營業收入，但它的規模是可以感知的。Hay（合益）集團在 47 個國家設有 89 個辦公室（相當于普通公司的業務機構），服務過的客戶近一萬，其中包括眾多《財富》世界 500 強企業，以及眾多中國的領先企業。 ????大型管理咨詢公司總是與“戰略”聯系在一起，Hay（合益）集團也不例外，但它的服務領域不是制定或設計戰略，而是幫助組織實施戰略，尤其專注于通過人才和組織的管理為客戶“搭建將戰略轉化為現實的橋梁”。用Hay（合益）集團大中華區總裁陳瑋的話來說，集團的工作就是在“如何有效地組織人才、激勵人才和提升人的能力”三個方面為組織的戰略服務。 ????Hay（合益）集團的中國業務始于 1997 年，華為公司是其最早的中國客戶之一。它們之間的合作關系一直保持到現在。但當時，集團在中國沒有機構，顧問要從世界各地趕到深圳來提供服務。這一狀況從 2001 年陳瑋到中國負責中國市場的拓展后得以改變。此前，他在集團位于波士頓的麥克里蘭領導力與創新研究中心工作（中心的地位相當于“智庫”或是企業的研發中心）。在隨后的幾年中，Hay（合益）集團的上海、北京和深圳辦公室相繼成立，咨詢業務也保持著年均 50% 的增長速度，是集團中最大的增長亮點。 ????Hay（合益）集團的客戶涉及在中國市場運營的各類企業，包括外資公司、國有企業、民營企業以及越來越多的股份公司。但在接受本刊編輯黃翔的采訪中，陳瑋談得最多的是中國的本土企業，尤其是它們在人才和組織管理發展中所面臨的挑戰。 ????《財富》（中文版）問: 作為專注于戰略實施的咨詢公司，Hay（合益）集團的優勢在哪里？ ????陳瑋答: 首先，我們不是一家出售咨詢建議或研究報告的公司，而是一家致力于推動實施的顧問公司。這一點從我們咨詢顧問的行為上就可以看出。我們的顧問不僅要提供真知灼見，而且要有勇氣說客戶不愿意聽的話，還要力求履行承諾，拿出不達目的誓不罷休的勁頭。 ????其次，與一般的咨詢公司相比，我們的方法論也有所差異。Hay（合益）集團的做法不是關起門來搞改革，不是幾個聰明人把研究結果通知給客戶就萬事大吉，而是在整個項目的過程中，讓客戶一起來參與設計和實施，通過辯論，讓客戶在思想上也經歷這一過程。我們相信，這樣的顧問方式更能為客戶創造價值。 ????問: 能否舉個例子？ ????答: 我們有一家客戶是中國的大型國有企業。在我們的引導下，公司全體高層團隊成員一起激烈辯論了兩天兩夜，最后在企業的戰略重點上達成了共識。明確了未來幾年最高管理層中每個人要承擔的戰略實施責任，簽訂了 PPC（個人績效合約）。這在國有企業中并不容易。隨后，這些最高領導層又要求他們下一個層級約 80 名管理人員明確每人在戰略實施中的責任，并簽訂了個人績效合約。可以說，我們推動了這家公司績效和承諾文化的建設。 ????Hay（合益）集團的另一個優勢，是擁有大量的原創性研究。從歷史上看，我們不僅是世界上第一套崗位評估方法的創造者，也是擁有規模最大的全球企業領導人數據庫的公司。我們不斷地投入研究，在薪酬、矩陣式管理和高層團隊的有效性等方面做了大量開創性和前瞻性的探索。最近，我們還完成了“中國卓越企業領導人素質模型研究”。之前，我們已經在印度進行了同樣的研究。所以，Hay（合益）集團有大量的高質量數據庫和研究來支撐自己的咨詢服務。 ????問: 自從你六年前加盟之后，Hay（合益）集團在中國的經營策略上是否出現過調整？ ????答: 中國是 Hay（合益）集團最重要的戰略市場之一。目前，中國市場的份額在集團中的比重還不是很大，但增長是非常快的。六年來，我們的經營策略的主線一直沒有變化。一是注重為本地企業服務。事實上，我們目前的客戶中有很多是中國主要行業中的領先公司。二是作為戰略實施公司，我們提供全方位的服務，而不僅僅提供單一領域的服務。比如，我們要幫助客戶在戰略發生變化之后實現整個組織的轉型，即在管控體系、流程設計、組織架構、崗位配置、人崗匹配、績效和薪酬管理、經理人發展以及高層領導人的選拔和培育等多方面多管齊下，保障企業戰略的實施。 ????問: 我們來談談你們最為關注的中國本土企業。根據你們的觀察，中國企業在人才和組織方面的挑戰主要在哪里？ ????答: 首先是戰略制定和戰略實施的脫節，戰略協同能力差。很多中國本土企業有自己的戰略，但基本上是存在于最高領導人的腦子里，即使是他的副手也不一定了解，更何況一般管理層！另外，他們的戰略常常缺乏一個系統來跟蹤實施，這就造成很多人其實是“各行其是”，沒有辦法做到上下左右協同一致、真正達到“上下同欲者勝”的境界。 ????第二是企業領導人沒有處理好“進攻和防守”的關系。“進攻”指的是他們關注業務問題，從事擴張、資本運作等活動；而“防守”指的是培養組織和人才的能力。我們的研究顯示，很多領導人都聲稱人才發展是最重要的，但卻沒有投入相應的時間和精力。對于中國企業的最高領導人來講，進攻和防守的平衡是很重要的。世界領先企業的成功經驗表明，CEO 的重要任務是人才和組織能力的培養。通用電氣、寶潔等世界最受贊賞公司的領導人無不如此。寶潔公司的 CEO 說，自己超過三分之一的時間是花費在發展領導人才上。企業從 1 億 10 億發展到 100 億、1,000 億的規模，一定需要相應的體系支撐，否則扛不起不斷增加的重量。 ????另一方面，中國企業領導人在“防守”問題上遇到的最大的挑戰可能是缺乏職能領域的稱職的高層管理者，比如優秀 CFO 和 CHO（首席人才官）。優秀的 CFO、CIO、CHO 是 CEO 的戰略伙伴，他們可以為 CEO 補很多漏洞。聯想的馬雪征是中外公司 CFO 中的佼佼者，但像她那樣稱職的 CFO 中國有幾個？所以，企業“防守”不力的現象很普遍。 ????問: 的確如此。這對中國企業走出去也是一個制約。 ????答: 你提到了中國企業走出去的問題。在此，中國企業如何處理好國內國際市場的需求，是一個大問題。在一片“走出去”的呼聲中，很多中國企業都有可能在沒有做好準備的情況下匆忙遠征。同時，中國這個大市場，各行各業都還不能說已經飽和，還有大量的需求未得到滿足。中國企業家在“走出去”的時候，是否真的已經對本地市場下足功夫了呢？ ????問: 創新是否也是一個難題？ ????答: 當然是。我們發現，中國企業創新的障礙主要來自文化與領導力。中國很多企業的各級領導人擁有“強制式”的領導風格，喜歡“我說你來做”，連副手都要看 CEO 的臉色行事，這樣很多人的想法和創意就很難表達出來。因此創意似乎就只能來自 CEO 一個人，而缺乏整個組織的創新。造成的后果是，大量自發的創造性被扼殺了。而當業務越來越復雜之后，企業的一把手也越來越對未來看不清楚，靈感的源泉也日益枯竭，企業開始停滯不前。因此，如果企業領導人的行為不加以調整，建立能發揮每一個人的聰明才智的創新型組織就無從談起。 ????問: 十年前，Hay（合益）集團受邀與本刊共同進行“全球最受贊賞公司”的調查，你們從那些世界領先的公司看到了哪些成功的秘訣？ ????答: 一是這些企業的董事會和最高領導人將領導人才的繼任和培養作為最優先的工作，不僅推動系統的建立，而且親力親為，花費大量的時間和心血；二是這些企業常常從高層開始、塑造創新、高績效等獨特的企業文化；第三就是通過建立并實施戰略性的績效管理體系，明確戰略執行的流程，強化組織的執行力。 ????問: 中國企業缺乏經理人和領導人，這是一個共識。你也提出過“再造一千個柳傳志”的口號，希望建立幫助高管人員成長的支持系統。你覺得目前的困難在哪里？ ????答: 實踐和研究都表明，卓越的 CEO 不是教出來的，而是在實踐中打拼出來的。但即使是最優秀的領導也承認，他們在成功的初期甚至是成熟期，都需要一個支持系統，幫助他們答疑解惑，盡量少走彎路。這類系統，在發達國家很普遍。各類商學院、顧問公司，包括企業本身，都可以幫助經理人和企業家快速學習。這些系統的資源可以來自于外部，包括課程、書籍、協會或俱樂部、咨詢服務等；也可以是內部的，比如繼任計劃、內部教練、行動學習以及各種不同類型領導人發展的測評和培養工具、體系，等等。但在中國，這些資源還遠遠不足。中國的管理教育與西方在數量和質量上還存在巨大差距，企業不具備批量制造卓越領導者和管理者的能力，市場也缺乏領導力和管理發展專家。此外，中國尚未真正建立起企業領導人和職業經理人的市場。 ????問: 有沒有一些中國領先企業在這方面有成功的實踐？ ????答: 也有。比如，在培養管理者和領導人方面，華為就建立了華為大學，實施了后備管理者的培養計劃；萬科建立了領導力素質模型和評價（發展）中心來測評并培養各級領導者；TCL 也有了“精鷹工程”，這些都是可喜的現象，但還遠遠不夠。絕大多數中國領先企業在有計劃、有系統地培養管理和領導人才方面缺乏經驗，也缺少專業人才、工具方法和體系制度。不少 CEO 的認識不足或是執行不夠，很大程度上限制了企業的成長。 ????如果我們能夠有效地整合零散的資源，將有限的資源集中到最有潛力的精英身上，就有可能加快中國對企業領軍人物和高級主管的培養。一個有利條件是，中國經濟的快速發展，為這些領導者提供了快速成長的機會和舞臺。與世界其他地方相比，中國的企業領導和經理獲得的磨練機會更多，得到的晉升機會更多，速度也更快，這確實是難得的歷史性機遇。 ????問: 中國其他領域的成功有沒有可以借鑒的經驗？ ????答: 中國培養奧運會冠軍的實踐，可以給我們一些啟發。不可否認，奧運冠軍都是有天賦的人才，但他們的脫穎而出，如果沒有基層體校的早期發現和培育，沒有各級體校的貢獻，是很難想象的。按照這個邏輯并借鑒世界領先企業領導人繼任計劃來建立“中國卓越 CEO 的國家隊”，也是可行的。具體步驟可以這樣: 首先，建立未來企業領軍人物的評估、選拔和培養標準，這一點可以通過建立中國卓越 CEO 的領導力素質模型來實現；二是建立一個世界水平的顧問團，為培養路徑和方法提出建議；三是建立中國企業領軍人物后備隊伍，可以在試點企業通過素質測評等方法選拔出一批有很大潛力的中高級管理人員后備人選，并為每一位成員設計發展規劃。在這一發展過程中，集中最佳資源，通過領導力發展專家、管理教育機構和企業的共同努力，為后備干部提供支持，并通過定期測評后備干部的進展情況，相應調整發展計劃。最后一點，協助中國領先企業建立自己的領導力開發和繼任計劃系統和能力，并輔導這些企業建立相關能力，使培養各級企業管理者和領導人成為其核心競爭力。我們相信，這是具有戰略意義的人才工程。 相關稿件
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