美國最好的汽車公司
????豐田已經成了美國汽車公司的榜樣。它是怎么做到的呢？是通過比底特律的汽車公司更好地理解美國人 ????作者：Alex Taylor III ????1957 年 8 月, 兩輛小型轎車駛離橫濱港, 前往加州──這是豐田公司（Toyota）出口的第一批汽車。這種四開門的破汽車在市場上一敗涂地。車型看起來就像一塊上面蓋了個頂的大磚頭, 容易過熱, 時速一超過 100 公里就開始晃來晃去。到 20 世紀 60 年代末, 豐田公司意識到自己犯了一個錯誤, 從美國市場撤出了豐田皇冠車型（Crown）。蒙受這種屈辱之后, 如果是一家不那么堅定不移的公司, 可能就永遠也不會再回來了。但不出幾年時間, 豐田就攜一款改良的車型卷土重來, 而且從那時起到現在, 一直在不斷地發展壯大。 ????豐田是世界上盈利能力最強的汽車制造商, 而且很快就會成為最大的汽車制造商。它現在占據了美國 15% 的市場份額, 去年一共賣出了 250 萬輛轎車和卡車。由于豐田在美國的規模已經超過了克萊斯勒公司, 而且很快將超過福特公司, 業內“圣經”《汽車新聞》雜志（Automotive News）已經不再使用“三巨頭”這種說法了。現在, 通用汽車（GM）、福特（Ford）和克萊斯勒（Chrysler）被稱為“底特律三大汽車公司”（Detroit Three）。豐田汽車在美國已經非常常見, 以至于豐田公司在今年的“全美最受贊賞的公司”中名列第三──僅次于美國的兩家長青公司──通用電氣（General Electric）和星巴克（Starbucks）。（豐田在“全球最受贊賞的公司”排名中位居第二。）豐田也對這種褒獎做出了回應, 進軍最具美國特色的體育產業──我們所指的是 NASCAR 賽車──并推出了一種在得克薩斯制造的全長皮卡車型: Tundra。 ????從皇冠車的糟糕表現來看, 豐田的成功并不是什么必然的事情。它承受住了歧視性稅負、進口限制以及不時出現的排外性非難──美國工人對進口汽車掄起了大錘──的考驗, 成長為模范的美國公民。下面這些話都是老生常談了: 與底特律的各家汽車公司相比, 豐田擁有一些優勢──它沒有退休員工的負擔, 也沒有過去數十年中水漲船高的工會合同, 以及奧茲莫比爾（Oldsmobile）這種不賺錢（又半死不活的）的品牌的拖累。而且它很幸運, 在 20 世紀 70 年代發生第一次石油危機時, 它已經有現成的小型車可以上市銷售了。但豐田之所以成為全美聲望最高的汽車制造商, 最重要的原因在于, 這家典型的日本公司比底特律的公司更明白“美國汽車精神”。豐田從來不是引領時尚潮流的公司。它從來沒有制造過像福特野馬（Ford Mustang）那樣的成為偶像的車型。但它正確地發現, 許多買車的人并不需要另一種時髦貨。他們只想要一種不出故障的產品, 看起來不錯就行──而且他們愿意為這種汽車出高價。 ????豐田了解大眾心理的一個辦法, 是利用位于加州托蘭斯（Torrance）的豐田汽車銷售公司（Toyota Motor Sales）智囊團。在那里, 由 116 人組成的研究部門密切監督行業的動向, 追蹤人口統計狀況和經濟的發展。這個部門的使命是: 預測消費者動向, 并有針對性地提出轎車和卡車的產品設計方案。公司希望每一位專業人員都花時間到購物現場去與購車者溝通。日本人給這種做法取了一個名字──“現地現物”──指深入現場, 了解實際狀況。 ????大多數大公司都有類似的做法, 但豐田的與眾不同之處在于, 它的高級管理人員真的會去聆聽顧客的意見, 并且把這些見解轉化成利潤。20 世紀 90 年代中期, 當研究發現豐田的年輕顧客正在流失, 轉而購買大眾等更加時髦的品牌時, 公司營銷人員設計出了取得巨大成功的 Scion 車型。還有一個例子: 早在 20 世紀 80 年代, 通用汽車公司就在愚蠢地圍電動汽車打轉, 但最終是豐田公司用混合動力驅動的普銳斯（Prius）車型迎合了綠色革命的呼喚。普銳斯在美國汽車市場上所占的份額不足 5%, 但豐田贏得了寶貴的好名聲。 ????51 歲的吉姆?倫茨（Jim Lentz）, 就是顯示豐田熱衷于研究和規劃活動的活生生例子, 他去年接替吉姆?普雷斯（Jim Press）（參見 fortune.com 網站上的《豐田的秘密武器》一文）擔任豐田在美國的銷售部門的總裁。中規中矩、風度翩翩的倫茨在談話中不時表現出對市場趨勢了如指掌（你知道沃爾瑪打算出售 400 種有機食品嗎？）, 并且也像關注美國市場一樣密切關注世界其他地方的動態（他對高價位的小型轎車在歐洲的流行感到驚奇不已, 比如寶馬 1 系列）。 ????豐田如今越來越迎合美國人的口味──這也是開發 Tundra 車型并涉足 NASCAR 賽車的目的所在──但倫茨打算在未來十年內進一步拓展視野。“市場的情況將發生重大的轉變。”他在洛杉磯南部豐田公司園區接受采訪時說。“城市化、對健康生活方式的興趣、安全和保障──我們需要關注更加全球化的產品和市場。”對像豐田 Yaris 這樣的小型車來說的確如此, 因為這種車型可以在全球各地銷售；但對于專為美國定制的 Tundra 皮卡來說就不是這樣了, 這種裝配 V-8 發動機的車型每加侖汽油只能跑大約 16 英里。 ????新款 Tundra 皮卡可謂豐田在美國征戰中的一個轉折點。一方面, 倫茨必須弄清楚怎樣使這一產品在未來的汽車市場上取得成功；另一方面, 這又是一項大規模的投資, 需要馬上取得成功。在豐田公司內部, 時常會聽到人們說 Tundra 是公司有史以來最冒險的產品, 因為這是顯而易見的事情──而且坦率地說, 這也是對公司實力的一種考驗。 ????豐田有很高的期望: 今年的卡車銷售量超過 20 萬輛（達到以前的小車型銷量的兩倍）, 并最終售出 30 萬輛。這對整個汽車城都是一個直接的挑戰。全長型皮卡是底特律三大汽車公司銷售最多的車輛產品, 利潤也相當可觀。購車者都很忠誠, 進口產品要進入, 會遇到很大的阻力。 ????豐田推出了新款 Tundra 皮卡的方式非常謹慎, 也很有特色。規劃工作從七年前就已經開始。2000 年, 工程師們聚在一起駕駛不同類型的卡車, 并針對牽引拖車進行了試驗──這是舊款車型的一項弱點。他們甚至還到國家公園里與游客談話。在其他研究的配合下, 這些追根究底的消費者研究讓豐田知道, 它應該遠離牛仔形象和鄉村音樂, 因為競爭對手已經把持了這些市場。“消費者們會說: ｀別浪費我們的時間。直接跟我說為什么要買這種卡車吧。＇”倫茨說。回答這種問題的要點是: 要突出強調車輛的動力和性能。 ????在超級碗橄欖球賽期間, 豐田就是這樣做的。Tundra 的一則廣告展示了這種車型能夠拖運 1 萬磅重的貨物；另一則廣告則表現了它在沖下峭壁之前懸崖勒馬（卡車被一根繩索拴住了）的樣子。為了表明公司鄭重其事, 豐田決定在圣安東尼奧新設一座專門生產這一車型的工廠。盡管工廠選址遠離常規的運輸路線, 在物流上面臨一定的困難, 但它確實使豐田在這個卡車王國的核心地區扎下根來──而且是在一個很大、很有影響力的州。 ????設廠的動作絕非偶然。1988 年, 豐田公司在肯塔基州喬治敦的第一間組裝廠投入生產。從那時開始, 它一直都很謹慎地為在各個州的每一間新組裝廠選址。這樣做在某種程度上是為了盡可能獲得美國國會的支持。“工廠分布得越分散越好。”負責管理豐田華盛頓辦事處的約瑟芬?庫珀（Josephine Cooper）說。豐田沒有政治活動委員會, 但組建了一支高效的游說隊伍。“豐田可以作為公共關系的一個研究案例──它對信息進行了非常有效的管理。”AutoPacific 汽車咨詢公司的營銷顧問喬治?彼得森（George Peterson）說。“人們認為, 豐田公司是一家與丑聞絕緣的汽車公司。”例如, 1989 年為修理高位剎車燈出現的問題, 豐田必須召回新款凌志車。然而, 當豐田將修理正常、清洗完畢還加滿了汽油的轎車送回消費者手中的時候, 公司依然很好地維護了新車型的良好形象。 ????豐田已經在美國深深扎下根來, 特別是在這個國家的中部地區。在 75 號州際高速公路兩側南北走向的狹長地帶, 它建造了配件生產廠、組裝廠和技術中心。最近, 它又投資 13 億美元在密西西比州建造 Highlander 運動型多功能車的組裝廠, 預定于 2010 年正式投產。豐田在美國直接雇用了 34,600 名員工, 并且間接為供應商和經銷商的 40 萬名員工提供了就業。每年, 豐田要向美國供應商購買價值 285 億美元的零部件和材料, 其中絕大多數用于在美國本土生產的 120 萬輛轎車和卡車──大約占該公司國內總銷量的一半。而一旦到了該清倉的時候, 豐田的降價幅度可以與任何一家美國公司一樣大。 ????從這個意義上說, 豐田可以像棒球、熱狗、蘋果派──當然, 還有雪佛蘭汽車──一樣, 被看作美國式的產物。但是, 從豐田公司的管理模式看, 就完全不是這樣了。公司在美國的每個職能部門──銷售和營銷、研究與開發、制造部門──都要向日本總部匯報。美國的管理者有時要來回飛 20 個小時, 只是為了去參加一次會議。在美國的日方“協調員”會監督所有經營活動, 并向總部匯報。從組織角度看, 這簡直像是一場噩夢, 但不知為什么這種兩種語言、兩種文化的混合體制運行得很有效率。 ????Tundra 皮卡的重新上市, 既是為了銷售卡車, 也是為了使豐田更加有國內公司的樣子──在某種程度上, 使它更像是一家美國公司。豐田的產品在東西海岸都銷售得很好, 但在從匹茲堡到明尼阿波利斯的中西部北部地區和西南部地區的滲透則比較緩慢。根據權威汽車評級機構 J.D. Power 的估計, 豐田在這兩個地區的市場占有率分別只有 10.6% 和 14.3%。豐田之所以成為繼 20 世紀 50 年代的羅孚（MG）和捷豹以來投身 NASCAR 汽車賽的第一個外國品牌, 部分原因正是因為這些弱點。豐田認為, NASCAR 賽車使它有機會接觸到熱愛卡車的核心受眾, 這些受眾通常會忽視豐田的產品。“我們讓佳美參加賽車, 是為了銷售 Tundra。”營銷負責人吉姆?法利（Jim Farley）說。豐田并不是在碰運氣, 它為三支參賽隊伍提供技術支持。但它在這方面有一個學習的過程。在 2 月份戴托納 500（Daytona 500）的第一次比賽中, 豐田的參賽車輛的最好成績是第 22 名（一共有 43 輛車參加比賽）。 ????而這種出風頭的舉動, 正在導致尷尬的局面。當 NASCAR 賽車的知名車主兼車手邁克爾?沃爾特普（Michael Waltrip）因違禁使用添加劑提升馬力而遭到處罰時, 負面影響隨之而來。“顯然, 我們不希望以這樣的方式開始。”豐田賽車運動部的負責人吉姆?奧斯特（Jim Aust）對《體育畫報》雜志（Sports Illustrated）說。而當一名女性雇員去年投訴豐田紐約辦事處的一名日籍主管對她性騷擾時, 《紐約郵報》（New York Post）在頭版用小報風格的標題報道《哦, 感覺真好！》（OH, WHAT A FEELING）。豐田很快讓這名主管提前退休, 但公司仍有一段時間成為小報瘋狂報道的素材。 ????“我們很清楚, 隨豐田的市場占有率不斷增長, 人們的期望和要求也將隨之提高。”豐田總裁渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）對《財富》雜志說。那些細微之處將變得前所未有的重要。2005 年, 時任董事長的奧田碩（Hiroshi Okuda）說豐田可能會提高價格, 以緩解給通用汽車帶來的壓力。這種讓人覺得是恩賜的態度, 引發了消費者的憤怒, 結果導致銷量嚴重下滑。奧田碩的發言泄漏了豐田最大的恐懼: 底特律三大汽車公司中的某一家會發生財務崩潰。吉姆 倫茨試圖盡最大努力挽回這句話造成的影響。“我們都是同行。”他這樣提及自己的美國對手。“我們希望他們能做得好。” ????如果豐田對此真的這么在意的話, 為什么它要進軍底特律競爭優勢的最后堡壘呢？但是, 倫茨一口咬定他說的是真心話, 而 Tundra 皮卡只是為了給消費者多提供一種選擇罷了。不用他未明說的是, 現狀對豐田公司是很有利的。盡管偶爾會遭遇在日本國內的銷量下滑, 豐田還是一直能保持增長。它的發展過程是循序漸進的, 所以如今人們已經承認這家公司是一家美國公司了──事實上, 還對它推崇不已。底特律三大汽車公司的任何一家如果遭遇重大失敗, 都會打破整個行業的穩定──并使豐田成為千夫所指。汽車行業咨詢師吉姆?沃馬克（Jim Womack）說, “豐田公司如今最重要的管理工作, 就是設法應對美國國內汽車行業的沒落。” ????50 年前, 當豐田皇冠轎車駛進加利福尼亞時, 又有誰能想到, 它會在這里落地生根呢？ ????譯者: 廉曉紅 相關稿件
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