“保持價格、原材料和客戶服務的全球一致性”-訪捷普公司亞太區總裁比爾?穆耶
????作者: 王亦丁 ????有一家電子制造服務商，你也許會對它心存敬意。它的客戶名單堪稱豪華: 思科、朗訊、諾基亞、飛利浦、惠普等 150 家公司。當新經濟的寵兒們在市場上攻城掠地時，那些依靠運營工廠、生產產品獲取利潤的舊經濟公司早已繁華不再。然而，捷普（Jabil Circuit）卻是個例外。 ????捷普已經連續十年保持了 34% 的增長率，其股東年收益甚至超過英特爾和德州儀器之和。分析師認為，它仍然有上升空間。捷普創造了全球商界的另一個傳奇，說明傳統制造業公司并非想象的那么糟糕。 ????的確，這家公司幾乎無所不能，但卻相當低調，也不時髦。作為一家合同制造商（EMS），捷普通常隱藏在幕后，為客戶提供各種電子設計、制造和產品管理的外包服務，從 HP 的打印機到諾基亞的移動電話，還有飛利浦的小家電。目前，捷普有 7% 的收入來源于汽車行業，業務范圍還包括航空、計算機、消費品、醫療器械、網絡、電信等。 ????與對手偉創力（Flextronics）、Solectron 的商業模式不同，捷普采用“work cell”系統管理全球的業務，其核心在于保持價格、原材料和客戶服務的全球一致性，而競爭對手通常是按照亞洲或者歐洲來配置資源。“這意味著我們會提供客戶最優的價格、最佳的服務。”捷普亞太區總裁比爾?穆耶（Bill Muir）說。 ????共享資源、地區自治，讓捷普更加貼近地滿足用戶的需求。這種獨特的商業模式為捷普贏得了增長。目前，捷普（中國）的收入占全球的 20%。2007 年 4 月，比爾?穆爾在上海接受了本刊編輯王亦丁的專訪，討論了全球制造業外包的趨勢下捷普制勝的秘密。 ????問: 貴公司中國業務在全球占較大的比例。目前，在中國的收入構成如果按行業劃分，大概是什么狀況？ ????答: 我們全球的業務收入主要來源于美國、亞洲和歐洲，基本上是各占三分之一。我們努力保持這種平衡，因為我們確信，我們全球化的員工可以更好地服務于客戶。中國已經成為捷普全球最大的生產國，也是全球成長最快的單元。目前，中國的收入占捷普全球的 20%。作為一家全球化的公司，我們不會依賴于任何一個國家的收入，我們努力保持全球的均衡發展。當然，我們也有很好的消費者服務及商業模式。在中國，像醫療、汽車等，將在未來中國業務收入中占很大一部分。我們確信，中國不僅僅生產日用消費品，而且同樣可以生產高科技產品。 ????問: 與競爭對手相比，什么策略讓你們與眾不同？ ????答: 的確有一些原因讓捷普與眾不同。例如，生產的多樣化，雖然競爭對手可能會覆蓋很多行業，但可能不像我們在某些行業中涉及到多種產品的生產。我們努力滿足客戶在全球市場的任何需求，而且為他們提供全球的統一標準和步驟來管理商業運營的流程。捷普全球的 50 家工廠 ERP 系統管理原材料和流程，運營、生產系統全部都實現了標準統一。此外，我們的商業運營模式以及服務客戶的方式都是一樣的。換言之，當我們服務于客戶時，我們是建立在全球標準之上，只是換了一個地點和一個時間。我們希望客戶對捷普的流程和商業模式是相當習慣的。因此，我們做了大量工作來完善 IT 系統，利用系統來幫助運營更有效率。 ????其次，利用捷普全球的工廠布局和管理系統，我們可以比競爭對手更好地滿足客戶的需求，并且與他們建立良好的關系。比如，目前我們在中國服務的客戶中，有相當大的部分來自其他國家和地區，比如美國和歐洲。當他們在全球拓展業務時，決定了捷普必須提供全球化的服務和解決方案，以滿足他們的需求。 ????此外，伴隨客戶生產設備及工藝的發展，捷普能夠不斷改善工藝，提供更多的解決方案來滿足客戶的需求，這不僅有助于捷普改善業務，而且客戶最終將從中受益。此外，我們專注于更加靈活的生產方式，同時加速供應鏈的改進，采用更先進的管理方式。捷普的不斷創新和成長，帶動了客戶的成長。 ????問: 談到供應鏈管理，你們如何保證供應鏈高效地運轉？如何平衡大客戶和小客戶，保證他們會有一樣的服務呢？ ????答: 我們今年預計采購的金額超過 100 億美元，這會對全球供應鏈產生巨大的推動作用，捷普也將在其中實現增長。從全球來看，我們要確保無論在任何地方，任何客戶都能夠享受到統一的系統和一致的服務流程。無論是大客戶還是小客戶，他們都將從捷普 100 億美元的采購中受益。 ????捷普的全球流程中心實際上是以客戶為中心的系統，因為我們對待每一位客戶都像對待一家獨立的公司一樣。我們針對每一個客戶安排原材料采購，專門針對客戶的需求安排采購，因此，小的客戶不用擔心大的客戶會占用更多的資源。相反，大客戶會得到更優越的原材料價格，同時可以聯系到信息中樞，更方便地調整產品的運輸。而且，以客戶為中心的方式，保證了客戶的靈活性，同時也有助于建立我們同客戶之間最優的服務方式。比如，日用品類的產品同醫藥產品相比，產品生命周期不同，后者可能會長達十年，這就意味著對供應鏈周期的需求非常不同。因此，我們的管理流程和客戶關系一定要建立在滿足客戶需求的基礎之上。 ????我們并沒有過多地考慮大客戶與小客戶的區別，因此我們提供一致的原材料。當然，針對各個客戶，我們會有不同的方案，幫助他們了解產品、了解市場的需求，并且靈活地應對市場的變化，這樣才能確保捷普與客戶聯系在一起，確保公司真正為客戶的需要制定策略。當我們面對每一個具體、獨立的客戶時，我們必須確信已經了解他們的需求，而且必須同時考慮到靈活性、市場容量、制造、原材料等問題。這就是工業生產的特色，因此我們會將原材料的管理落實到每一個具體的客戶。如果你看看捷普的客戶關系管理系統，客戶可能是在全球只有 50~100 個人的小公司，但這樣的客戶也可能成為我們原材料供應的特殊客戶。 ????另外，如果從管理結構來講，公司會針對每一個客戶形成一個工作單元，以提供支持。比如，對汽車行業的客戶來講，其質量、測試等生產環節需要大量的投資和維護，而捷普有專門的這類團隊，致力于這方面的工作。再比如，有些消費類產品的客戶，他們需要的模式與前者可能完全不同，需要很高的庫存周轉率和精準的流程，可能在質量控制、技術工程方面的要求并不是特別多，對這種產品生命周期比較短的客戶，我們也會提供相應的團隊進行技術支持。因此，這些支持客戶的不同事業單元，就好像是捷普中的一個個小公司，每一個小的公司都針對某一個不同客戶，而且每一個小的工作單元都有一個經理，由他對客戶負責。 ????問: 讓我們來談談中國市場的業務。似乎現在中國客戶對于供應鏈的要求已經超過了全球其他市場，如何滿足這些需求呢？ ????答: 我非常同意這種看法。中國的 OEM 制造商在跨國經營中的需求與期望的確不斷增長。目前，捷普更重視加強對供應鏈的控制，提高可靠性，并且推動原材料供應商、客戶與供應鏈之間形成更加緊密的聯系。目前重要的事情是，不斷拓展客戶量，在盡可能多的客戶關系基礎之上不斷完善捷普的供應鏈。我們擁有 100 億美元的采購量，這就決定了一些供應商很愿意與我們合作，把我們看作是促進他們商業增長的良好途徑。在此基礎上，我們與客戶合作，讓他們意識到捷普供應鏈的價值所在。我們的全球零部件供應中心，確保了我們可以為客戶的商業管理提供最靈活、最優的環境。與此同時，我們努力同供應商合作，參與委托和部分及時制造的項目，幫助他們改善流程，以確保我們庫存周轉的靈活性可以滿足外商的需求。 ????問: 像諾基亞等公司，在中國有自己的工業園，并服務于全球供應鏈，這些工業園似乎自己變成了另一個“諾基亞捷普”？ ????答: 我們愿意靠近一些客戶的工廠，這樣可以更快速地滿足他們的需求。但是，我們要做到平衡。如果對每個客戶都這樣做，我們的成本就太高了。因此，在進入一個新的市場時，我們都會了解客戶是否有這種需求，他對于新興市場的看法是怎樣的。同時，我們需要考慮市場規模達到什么程度、投資是否合理等因素。比如，在進入中國市場之初，我們的客戶已經對這個市場表現出了很濃的興趣，并且經營多年，這將有助于捷普在中國建立自己的業務，而像進入越南、印度等市場，我們也是同客戶一起討論未來的發展趨勢，再決定投資。 ????問: 談到全球的一致性，在中國這樣一個低成本的國家，如何在保證一致性的前提下使捷普仍然有利潤？ ????答: 我們所說的一致性，指的是使用的設備和生產的工具，包括關于質量測試的方法，這些都是全球一致的。我們希望客戶在不同的國家看到的工廠和感覺到的工廠是一樣的。這也能夠保證我們獲得成本方面的競爭優勢，做到流程精準，降低重復性的投資。針對中國市場低成本的需求，我們還需要做幾件事情。首先，我們肯定會選擇在成本方面具有競爭力的地方來開工廠。另外，我們公司內部的小公司或者說工作單元團隊會跟客戶更密切地合作。我們還會不斷調整布局，有些工廠是專門致力于從事高科技含量的產品的生產，而在有些低成本的地區，我們會從事消費類產品方面的生產。 ????談到一致性，我可以舉個例子。我們在中國有一個網站，所有的客戶都可以看到，信息包括庫存的水平和最后成品的庫存水平，還有物料庫存的水平。另外，有時客戶的產量有可能調整，這時系統可以幫助客戶做這樣的分析: 如果我們的物料或庫存發生變化，會產生什么結果。這種分析有助于客戶進行靈活性的產量決策。另外，有些客戶對質量要求比較高，他們會希望看到關于產品質量方面的指標或有關產品生產效益的指標，所以我們也能夠提供這方面的資料。通過捷普的生產咨詢系統，客戶可以監控整個產品生產的情況，而且還能夠看到有關產品缺陷的問題，或者產品的哪些零部件是在測試中經常出現問題的。因此，對質量要求很高的客戶，這些資料能夠成為他們和我們一起合作來進行質量改善的很好的數據基礎。我們希望利用捷普在信息收集方面的領先地位，幫助客戶更好地從事下一代產品的生產和設計。 ????不僅如此，我們也可以從客戶那里了解到銷售的情況，根據我們的數據模式，不斷調整生產計劃，同時幫助客戶做出生產決策。比如，有時候客戶給我們訂單或者向我們提出的需求，跟我們內部分析出來的數據是不一樣的。那么，我們會向客戶提出建議，比如生產量是不是過大或者不足，這對于客戶都是很有價值的信息。 ????問: 2004 年，你們在中國建立了自己的設計中心，但偉創力卻賣掉了自己的全球設計中心，如何看待設計帶給 EMS 的價值？ ????答: 簡言之，我們所做的一切，都是盡可能地方便客戶。因此，2004 年我們在上海建立了設計總部。目前，我們在中國擁有很多的設計師，與全球其他國家的設計師合作，致力于整合設計資源，并強化設計能力。這一切將對客戶產生深遠的影響。 ????比如，像 LCD 和 TV，我們會對產品進行完全設計，而像移動電話，我們會同客戶合作設計。我們的獨特價值在于，像藥物、汽車、儀表等生命周期比較長的產品，我們可以同客戶協作設計，來延長產品的生命周期，并提高產品競爭力。再比如，我們要確保找到對客戶產品最合適的供應鏈解決方案，這就意味著我們需要在原有特定部件的基礎之上進行再設計，或者以捷普部件為基礎，對如何設計部件提出明確的意見。與此同時，我們還要同客戶一起考慮，如何為下一代產品而努力，并且盡量少地影響到目前的市場規模和產品壽命，同時擴大盈利。 ????可能與其他公司不同，我們不把設計看作是獲利中心，而是把它當作平衡經營的重要因素。許多 OEM 制造商在整個供應鏈管理中越來越多地減少對設計的投資。但我們認為，這是一個非常重要的價值選擇，它可以確保在長期的基礎之上實現服務的增長。當我們接手了一個設計項目時，負責這個項目的工程師將被分配到具體的客戶關系中，他們會和客戶的工程師交流，更深層次地了解其需求。我們可以以客戶為中心，一天 24 小時進行生產。在中國產生的設計活動，可以在歐洲、美洲各個不同時區進行生產，并在第二天將這個生產活動在亞洲大陸上繼續。我認為，利用捷普在工業領域積累的知識成就，提供給客戶附加價值，對長期的供應鏈管理是非常重要的。 ????問: 你們通常會在哪個階段介入客戶，售后服務會承擔嗎？ ????答: 會根據不同的客戶情況而有所不同。跟我們關系最好的那些客戶，我們會在產品整個創造過程當中保持很好的交流，我們的設計工程師會到我們客戶公司工作，負責產品的創意，直到產品最終出來。當然，也有一些 OEM，他們對自己的知識產權或者核心理念非常在乎，不希望把設計工作外包給他人，在這種情況下，我們也仍然希望能夠盡可能參與到客戶產品的整個周期當中，來確保我們對產品的設計更快、更合理。我們盡可能早地進入到客戶的產品周期過程當中，從生產制造，到最后的保修范圍。我們希望在整個產品價值鏈的過程中，與客戶的連接點盡可能多，而且能夠提供盡可能多的價值。 ????售后服務對許多 OEM 都是很頭疼的事情，但對捷普而言，這可能是提升我們價值的最好機會。我們進入這一塊業務的時間也已經超過了 10 年，而且在美國、歐洲、亞洲都設立有公司。我們會將售后服務安排在那些進出物流非常發達的地區，因為對于客戶來講，產品出現問題，他們希望盡快更換一個好的產品。 相關稿件
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