管理答疑
????編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網站（2meike.com）上獲取本欄目的內容。如有建議或有意參與，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金。 ????作者: 《財富》（中文版） ????問: 我是廣州一家五星級酒店的銷售總監，最近在我們同行的一次聚會上聽到有人談“界面競爭”這一概念。請問專家，能否介紹一下“界面競爭”以及“界面競爭”的方式？ ????答: 隨著商業競爭的日趨激烈，服務日益成為各家公司一比高下的新場所和新領域。為了提升服務質量，為顧客創造良好的消費體驗，國內外很多企業紛紛在服務領域大做文章。“界面”（Interface）也正是應這一潮流而生，并在服務競爭中發揮了很好的功效。最近，哈佛商學院教授瑞波特（Jeffrey F. Rayport）和美國 Marketspace LLC 副主席賈沃斯基（Bernard J. Jaworski）所著《客戶界面》（Best Face Forward: Why Companies Must Improve Their Service Interfaces with Customers）一書，對“界面”的概念做了詳細的闡述。 ????所謂“界面”，實際上與我們一直以來所說的“接觸點”（touch point）概念是一脈相承、大同小異的。無論是界面的“面”，還是接觸點的“點”，描述的都是企業與顧客之間發生的各種接觸和交往。也正因為如此，企業如何構建和管理好自己的服務界面，將在相當程度上決定其服務競爭優勢的高低。 ????基于對相關領先公司的最佳實踐以及對相關研究資料的解讀，我們發現目前主要存在三種不同類型的“服務界面”，可以作為管理人員的選擇和借鑒。 ????第一，“人員主導型”服務界面。顧名思義，企業的員工是這一類型服務界面的主體。這是最傳統，也是最常見的界面類型。通常而言，企業“前端”的各類人員，如客戶經理、行業經理、服務經理、客戶服務中心人員、營業廳工作人員等，都屬于企業與顧客之間的“界面”范疇。他們表現的好壞，相當程度上決定了企業 “得分”的高低。例如，美國西南航空公司機組人員所表現出來的幽默感和勃勃生機，構成了西南航空的獨特魅力，有效地幫助公司留住了顧客。四季酒店的一線服務人員穿著制服，修飾整潔，看上去彬彬有禮，誠實可信，恰如其分地表現了酒店的檔次和級別，使顧客獲得一種尊貴感；瑙絲莊（Nordstrom）的售貨員與老客人親切地打招呼，提供適當的特殊幫助和服務，從而使顧客與企業之間建立了良好的情感關聯。但應指出的是，不僅僅是前端人員，實際上企業的每個員工都是一個個活生生的界面，他們在與客戶的各類直接、間接接觸和互動中扮演著各種角色，產生的影響也是聯動性的，對企業的影響可以說是“牽一發而動全身”。因此，企業應樹立“大服務觀”，在內部灌輸和貫徹“前端服務客戶、后端服務前端”的服務理念，讓公司上下牢記和實踐“每一次接觸都是服務、每一次接觸都是可能的營銷和銷售機會”等準則。 ????第二，“機器主導型”服務界面。隨著科學技術的不斷進步和互聯網的不斷普及，很多新型企業反其道而行之，讓各種機器設備和網絡等取代員工，成為企業服務界面的主力軍。這樣既節省了成本，也有助于提供標準化的服務和提升服務效率。例如，美國旅店連鎖商 Club Quarters 不設前臺服務，而是在旅館走廊上安裝一臺類似 ATM 的自動裝置，通過自動提供房間鑰匙和出具賬單，讓房客自由輕松出入。當然，如果機器界面極其人性化，那么會更有助于打破機器冷冰冰的外表，從而幫助建立起與消費者之間的情感聯系。以美國數字視頻錄像設備提供商 Tivo 公司為例，它提供的錄像機不僅可以把你喜歡的電視節目轉錄到硬盤上，還可以幫助檢索其他可能吸引你的節目，并且使用豐富和幽默的圖畫與消費者互動，從而成為很多人的家庭寵物。此外，它還會定期與公司的服務器連接，報告消費者的使用數據，并提供設計改進建議。依賴這個機器主導型界面，Tivo 公司成功地與顧客實現了實時連接和互動，并在客戶關系維護和鞏固方面發揮了相應的作用。 ????第三，“人機混合型”服務界面。“人員主導型”服務界面和“機器主導型”服務界面可謂各有優劣。人擅長傳遞情感和處理意外狀況，卻不好管理，培訓費用也是一筆不小的開支；機器雖擅長處理信息和執行常規性的工作，但在與顧客的互動和情感交流方面卻不盡如人意。正是基于此，現在越來越多的公司開始部署和推廣“人機混合型”服務界面，將機器的效率與人的特質有機地結合起來。 ????綜上所述，企業應結合自己的實際情況，靈活運用上述三種不同的界面形式。只有那些能夠有機組合機器和人的力量、打造出有助于傳遞給顧客獨一無二體驗的界面的企業，才能成為真正的贏家。 ????問: 我是一家知名廣告公司的部門經理，最近常聽到“教練型領導”的說法，意思是優秀的企業領導人還應當是一位出色的教練，培養好下屬。 我個人很贊同這個觀點，但對在實踐中如何當好“教練”，我感到很困惑，也沒有找到相關的培訓課程。請問專家，如何才能做好“教練型領導”呢？ ????答: 你的問題觸及到了目前許多中國企業在“管人”和“用人”上的一個難點。的確，國內外還沒有成熟的理論研究來指導你這個問題，但從許多成功的經理人和成功的企業身上，我們可以看到，教練型領導的確是存在的，并且是十分重要的。從組織層面上看，他們幫助企業實現了領導力的延續和關鍵人才對企業的忠誠度；從個人層面看，他們激發了下屬的工作熱情，并加速了下屬職業生涯的發展。 ????根據個人的切身經驗，我認為一位優秀的教練型領導應至少同時扮演好三種角色: 引導、教授、指正。 ????所謂引導，是指經理人要善于傾聽下屬的想法，幫助他們加強自我意識，學會從不同角度看問題。這種多視角看問題、自我醒悟的能力，與他的具體工作技能無關，但常常是工作經驗不多的人所缺乏的。比如，對公司出臺的一種新的業績考核制度，下屬的理解和你的理解角度可能不一樣，他的理解和公司高層的原始初衷也可能會大相徑庭。作為教練，你應當清楚地了解其間的差距，及時地和下屬溝通，不僅幫助他們正確理解新的制度，同時也訓練他們跨層級、跨角度認識問題的能力，為他們日后晉升奠定正確的認知態度。另外，引導的角色還包括與下屬分享你老練的處世經驗，強化他們在人情世故方面的能力。企業如同一片片豐富的森林，各有其不同的叢林規則，豐富的企業文化、復雜的人際關系、錯綜的個人利益沖突，往往會讓一些人力不從心，茫然不知所措。你需要幫助下屬正確理解企業的現實和文化、組織演變和行業的發展，提高他們在特定組織環境下為人處事的能力。 ????所謂教授，是指在具體工作技能或崗位知識方面扮演“教師”的角色。我想，大多數經理人在這方面都有這種教的意識。這也就是過去我們一直倡導的經理人的“傳、幫、帶”職業精神。專業上的知識和技能，比如對銷售人員來講，怎樣制訂項目建議書、怎樣做產品演示介紹等，是直觀的技術層次上的東西，相對而言，這類教授過程是容易的，關鍵是要把握好“放”和“收”的尺度。經過適當的學習和訓練，你必須放手讓下屬去實踐，甚至允許犯些錯誤；但你又必須清楚什么時候應當親自介入，控制可能的風險。管理是一門實踐性技能，只靠說教是不能教會下屬的。 ????所謂指正，是經理人敢于直面下屬、指出他的不足甚至錯誤并幫助他改進的過程。在英語里，指正的過程被描述為Confronting，即當面質問的過程。太多的經理人過于考慮下屬的“面子”，或怕得罪人，日后得不到下屬支持，對業績差或有問題的下屬不是正面溝通，而是迂回繞圈子，試圖讓他們自己醒悟。試想，游泳運動員為了提高速度，是多么渴望從教練那里知道自己的癥結所在！然而，因為經理人和下屬的關系不是純粹的教和學的簡單關系，而是包含了業績考核、職業發展推薦、工作質量和成果對他人的影響等復雜因素，所謂領導者既擔當教練又擔當裁判的角色，所以客觀上使得雙方對任何帶有批評味道的指正過程都變得謹小慎微。因此，如何把握好指正的角色，就成了優秀的教練型領導和一般領導的分水嶺。 ????優秀教練型領導對下屬的指正，首先保證過程是坦誠的、建設性的。比如，下屬的任務沒有按時完成，你可以關起門來和他一對一面談，告訴他你和他的談話是為了分享你的經驗，幫助他如何在以后避免類似的問題。這樣一來，你把整個談話的基調確定了: 是經驗分享和幫助，不是就錯誤進行批評。接下來你要明確幫助他改進的具體目標，即你的談話應當是結果導向的，而不是泛泛而談。其次，優秀教練型領導對下屬的指正，注重給予他改善的自信心。下屬的自信心固然與其自身實際能力相關，但不可否認也來自領導對他的信心。因此，你應當明確告訴他，你對他信任和有信心，相信他一定能做好。當然，如果你真的認為他沒有改進的余地或可能性，你應當充分考慮換崗或其他能幫助他發揮優勢的做法，然后做積極的正面溝通。 ????另外，優秀教練型領導對下屬的指正，還注意讓下屬感受到真實的關懷和支持。比如，告訴他你可以從過去每個月一次面談變成每兩周有個碰頭會，或者允許他和你建立 MSN 聯系方式，對接下來的工作改進提供更多的輔導。這些微小的改變，在下屬眼里會被放大好多倍，千萬不要低估它們對下屬的影響。當然，這一切的做法都應是出自真心誠意，而非虛偽敷衍。事實上，只有真實的關懷和支持才能贏得下屬真正的信賴。當下屬確信你的指正是出自真心的關懷，你的教練的角色就會釋放出你想象不到的力量。 相關稿件
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