“并購增長”-訪伊頓大中華區總裁高峰
????作者: 王亦丁 ????在杰克?韋爾奇時代，“并購增長”是美國多元化工業公司的管理“圣經”，而在伊梅爾特時代，內部業務的“有機增長”又大行其道。在全球經濟的發展過程中，選擇不同的業務組成及經營模式帶來了不同的增長方式，造就了商業史上的一個又一個傳奇。伊頓就是其中一例。在過去的五年間，這家擁有近百年歷史的美國公司成功運用“伊頓業務體系”（EBS），依靠 60% 的并購增長和 40% 的內部增長成為一家領先的多元化工業制造企業。 ????過去，伊頓以卡車和零部件供應商聞名于世。它是自動變速箱和離合器行業無可爭議的領先者，通過全球近 60 項的并購和業務剝離，現在伊頓已經成為全球電氣和流體動力業務的大贏家。成功的業務轉型，讓伊頓避免了全球汽車零部件業務的巨幅下滑: 不僅如此，通過運用創新和先進的技術，將內部資源集中在更具成長性和利潤增長的業務上，伊頓的凈利潤復合增長率達到了 23%，股東年平均回報率達到 18%。 ????自 1993 年正式進入中國市場以來，伊頓已經在液壓、電氣、卡車零配件市場中占有一席之地，它的目標是到 2010 年實現中國市場銷售額突破 10 億美元。伊頓（中國）投資有限公司總裁高峰說: “中國市場將在伊頓全球資源配置中發揮重要作用，而并購將是伊頓實現有利潤增長的有力方式。”在接受本刊編輯王亦丁的專訪中，有深厚財務背景和豐富跨國管理經驗的高峰全面闡述了帶領伊頓實現并購增長的快速路徑。 ????問: 你們計劃在 2010 年實現銷售額 10 億美元，將目前在華銷售收入提高兩倍以上，利潤回報率達到 15%，你們做了哪些準備？ ????答: 這是一個很大的目標。伊頓的電氣、中低壓產品在中國工業界得到廣泛采用，中國迅速發展的基礎設施為我們提供了得天獨厚的環境，隨著中國高速公路的發展，對變速箱（尤其是長距離重卡變速箱）的需求也會越來越大，這給我們的業務創造了很大的機會。另外，伊頓會通過收購和并購獲得增長，并購是伊頓全球增長的重要部分，也是亞太市場發展的重要部分，可以迅速增加市場占有率。 ????伊頓管理體系（EBS）是我們管理公司最重要的理念。這個體系包括了公司的核心價值、政策、業務操作和連續評估并提高效益的流程。它為公司提供了平臺，能夠在公司內部優化管理，將跨不同行業的產品聯系起來，將項目開發、工程技術、生產制造各個環節聯系起來，增加管理效率，降低管理成本，減少管理風險。比如，我們用伊頓管理體系來融合新收購的企業，就是很重要的一部分內容。 ????問: 能否給我們舉個例子，如何將新并購的公司融入到伊頓的管理體系之中？ ????答: 伊頓全球對于收購公司的整合，成功率是很高的。我們做一個收購，會有兩套人馬跟進。一套人馬保證這家公司繼續運作；另外一套負責現有的公司整合到伊頓的體系之中。這兩套運作到一定程度之后，會合并成一個團隊。我們所謂的整合，是慢慢將自己的管理體系和系統帶到新收購的公司之中，將原先不適合伊頓的內容放棄。 ????問: 這兩套人馬是如何構成的？ ????答: 由各個業務部門構成，包括人事、財務，不僅僅是生產和銷售。運作的團隊基本上是業務部門的管理團隊。負責融合的團隊會根據情況納入新的成員，有些成員是來自其他國家的員工，這樣可以將全球的文化帶進中國市場。 ????問: 之前，從伊頓對于常州森源（常森）和永華的收購中，你們得到了哪些經驗？ ????答: 常森目前正處于整合階段，進展非常順利。兩年之前，我們還收購過一家液壓行業的公司永華集團。永華是我們在國內的第一樁收購，這樁收購的成功給了伊頓總部信心: 收購可以成為我們增長的重要組成部分。而在此之前，我們沒有在中國進行過太多收購，主要是合資或者獨資，這可能是受到產業政策的限制，在 2000 年以前，外資企業在中國收購并不是一種主流的做法。 ????問: 收購永華時，總部的支持是不是很重要？ ????答: 永華的收購是非常順利的。從產品角度說，收購很合適。伊頓在中國需要液壓高壓連接件，但公司自己并不生產。這種產品對于伊頓建立完善的零配件供應體系是不可缺少的。另外，從收購對象來講，所有者是香港人，在中國的寧波、瀘州、廣州、上海都有工廠和制造基地，對方很有意向把企業賣掉。更重要的是，當時液壓產品事業部的高級副總裁雖然身處美國，但是兼管亞洲業務，他過去在亞洲和香港有豐富的工作經驗，項目最初就由他直接同香港所有者進行了談判，因此美國高層團隊對這個項目相當支持。 ????而在項目后期的操作中，主要是由中國團隊完成。其中重要的內容是與美國總部的交流，及時向他們報告中國最新的變化是什么。當然，美國總部也會從 EDS 角度對項目進行支持。溝通順暢之后，中國管理層同美國高層管理人員合作，也包括各個職能部門的合作，很多事情就容易解決了。 ????問: 對于收購目標的選擇，除了看財務指標以外，是不是既要兼顧中國市場的特殊性，也要考慮全球市場的大方向？ ????答: 過去十幾年中，伊頓從一個汽車零部件企業發展到多元化的制造企業，目前公司的主要收入來自電氣和液壓產品，這兩個部門增長的速度很快，加在一起應該占到公司業務收入的三分之二強。但是，因為中國經濟的發展是全方位的，因此我們收購的公司不會局限在這兩個行業。比如，我們在全球領域可能不會收購汽車零配件公司，但在中國就可以做這樣的收購。是否收購的關鍵，在于伊頓的需要和市場前景。當然，我們也有一套財務的評估方式，評估利潤和回報，在符合這些條件之后，我們的收購基本上是比較開放的。 ????常森和永華剛好是一個在電氣行業，一個在液壓行業，但這并不是公司刻意所為。總部對于中國市場的要求，主要還是如何能夠快速增長，與中國經濟的高速增長相適應。這其中也包括人才、管理體系的建立。 ????問: 未來收購的頻率和效率還有可能提高，這對公司的中國團隊有哪些要求？ ????答: 中國團隊需要培養獨立完成收購的能力。過去兩次收購僅僅是一段時間或者一年完成的收購，但是以后可能在同一時間要同時操作幾次不同領域的收購，在這種環境下如何管理？我目前負責亞洲地區的業務拓展，很重要的工作就是培養中國團隊的收購人才，找到有經驗的人幫助我們完成工作，調動他們的積極性，給他們機會，接受挑戰。也許他們以前未必意識到自己的潛力，但現在需要將潛力發揮出來。 ????問: 收購需要跨部門的協作，你們有哪些打算？ ????答: 這是很重要的內容。從企業發展角度來講，我們必須把伊頓當成一個整體來運營。過去，各事業部獨自出去跑業務，而現在，如何能夠把團隊團結起來，互相合作、互相支持，是很重要的課題。我們目前在中國有個總經理委員會，各個業務集團的負責人會定期坐在一起討論市場各方面的情況，人事部門、財務部門也要坐在一起討論。對于收購，需要各事業部和職能部門的通力合作，經常在一起溝通情況。 ????問: 跨部門的協同，會影響到績效考核，你們打算怎么做？ ????答: 實際上伊頓有所準備。垂直方面的考核仍然是主要的方式，因為垂直這條線的特殊性太多，無論從市場、生產或者職能上面，垂直都是很重要的考核方式。那么，如何在這種條件下加強縱向跨部門合作？很重要的是增加職位的價值。任何人在任何位置，都需要了解內部客戶的需要是什么，外部客戶的需要是什么，與之打交道的對方的需求是什么，然后提供解決方案，這樣職位的價值就凸顯出來了。 ????在我看來，大家共同的需求是增長。因此，不論是垂直或者縱向的協作，如果能夠讓大家看到解決需求的路徑更簡單，能夠使增長速度更快，跨部門的合作自然就會實現，不會靠業績考核來督促。從管理上講，CEO 能夠為你的企業和團隊創造價值。 ????問: 你們如何評估收購失敗的風險？ ????答: 收購肯定會有風險。從技術角度來講，一個是對市場的估計，市場估計可能過于樂觀；另一個是對技術的估計，可能現在技術很成功，但一兩年之后會有更加革命性的技術，就像數碼取代膠片。另外就是人才，能否有好的管理團隊進行整合，以適應伊頓公司的文化和管理思路。還有成本，有時候國內企業成本很低，但如果按照國際標準來做，反而成本會更高。比如環保，我們曾經放棄過一個項目，因為這家工廠將污水倒在河里，如果伊頓接手之后，會改建符合國際標準的環保體系，而且會承擔以前的污染責任，我們后來一算賬，發現比企業的價值還要高，最終的結論是無法收購這家企業。當然，我們提前避免了這個損失，但如果沒有考慮到，這會不會成為失敗的因素？如果一開始沒有意識到隱患，進去之后就會發現損失巨大。因此，我們在收購時，會進行跨部門的團隊合作，聽取各個事業部、職能部門的意見，盡量把風險降到最低。 相關稿件
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