卡洛斯?戈恩的世界
????在與通用汽車的聯盟談判破裂后，卡洛斯?戈恩決定獨自戰斗，至少目前如此 ????作者: Alex Taylor III ????2005 年夏天之前，卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）的生活已經夠忙碌的了。盡管如此，生活還是完全在他的掌控之中。現年 52 歲的戈恩是兩家汽車公司──雷諾（Renault）和日產（Nissan）──的首席執行官，它們分處地球的兩邊。每個工作周期，他總是要花上 10 天至兩個星期的時間在巴黎的雷諾，然后飛往東京的日產忙上一周至 10 天，接著前往美國，花上幾天時間在日產汽車北美公司巡視工作。此外，他還要巡查工廠，拜訪經銷商、分銷商等，處理著雙重業務。如果換了別的 CEO，這種緊張忙碌的生活肯定會讓人疲憊不堪，不得不早早退休。而戈恩是個自我約束能力很強的人。他備有兩個手提包，去雷諾提一個，去日產提另一個。他說，這樣做能讓自己的工作更有條理。戈恩采用的是強調結果的量化工作方式，即提出明確目標，并要求整個公司去執行。這種方法十分有效。兩家公司的員工也都很聰明，不需要太多手把手的指導。 ????但如今，這種緊湊有序的生活像過了保修期的 Yugo 汽車那樣，快要散架了。通用汽車（General Motors）最大個人股東柯克?科克萊恩（Kirk Kerkorian）因不滿公司目前糟糕的業績表現，邀請戈恩與通用汽車公司協商建立通用－雷諾－日產三方聯盟。雖然從未明確表態，柯克?科克萊恩的意圖就是讓戈恩取代通用汽車現任 CEO 里克?瓦格納（Rick Wagoner）。突然間，戈恩不再僅僅是兩家二線汽車公司的首席執行官。他已經成了全球汽車行業奇人，一位終極拯救者。 ????然而，這個勢頭又停滯了。三方聯盟談判以失敗告終。因為汽車制造巨頭通用汽車的復興計劃實施得很順利，通用汽車認為與戈恩聯手會分散精力。同時，三方還有許多其他利潤分配方面的考慮: 通用汽車希望雷諾－日產為自己提供幾十億美元的資金，以平衡聯盟對各方的好處（戈恩表示不能接受），而雷諾－日產則希望擁有通用汽車的股權以及在未來購買更多股權的權利（在通用汽車看來，這簡直是無稽之談）。 ????同時，戈恩目前掌管的兩家公司業績開始停滯不前。一度熱銷的日產，截止 2006 年 9 月 30 日的六個月營運利潤與 2005 年同期相比下降了 15.3%，利潤增幅由 9.2% 下降到了 7.7%。而雷諾由于缺少新車型，本年度在歐洲的銷售額下降了 8%，這已是它的市場份額連續第四年下降了。 ????轉眼之間，人們所關心的不再是“汽車金童卡洛斯?戈恩能否同時管理三家公司”，而是“對通用聯盟的歡快之情是不是掩蓋了一個事實，即戈恩復興日產與雷諾的努力已經走到了盡頭”。摩根士丹利（Morgan Stanley）分析師平田紀彰（Noriaki Hirakata）最近寫道，“我們認為，相比從外部尋求投資機會，管理層對提高汽車質量給予更多關注，會更有利于公司的發展。” ????對戈恩這樣一個時刻充滿自信的人來說，這樣的懷疑可謂大錯特錯。“1999 年的時候，日產公司債務累累、連年虧損、士氣低落，而雷諾還只是家很小的地方企業。”在 2006 年 11 月中旬的一次專訪中，戈恩回憶道。“但是，在我們的共同努力下，現在雷諾－日產的市值在全球汽車產業中已名列第二，同時它在贏利能力方面在汽車集團企業中也排名第二。” ????戈恩正下榻紐約的半島酒店，采訪就是在他套間的小起居室里進行的。在地面上的時間，他總是在這種高檔豪華、服務優良的酒店里度過。這次采訪正是在他典型、瘋狂的工作周期中進行的。他剛剛在納什維爾的日產北美總部開了整整兩天的管理層會議，那天下午會議一結束，他就乘飛機一路顛簸來到紐約。第三天一大早，他將飛往底特律，去給經濟俱樂部（Economic Club）做個演講，這是他自去年 7 月份以來首次前往底特律。演講結束后，他又要飛往東京過周末。到那時，他已經離開在巴黎的家整整 17 天了。 ????盡管采訪空間非常狹小，時間安排又十分緊湊，戈恩還是很耐心地闡述了雷諾和日產各自的優勢和整個汽車行業的弱點。他說，“我認為，目前整個汽車行業都處在困難時期，不僅僅是三巨頭，所有的汽車制造商目前面對的環境都不太樂觀。”他舉了些例子，如技術轉移、消費偏好變化、油價高企，以及來自中國和印度廠商的競爭，等等。他還說，和通用汽車的合作如能成功，應該對三方都是大有裨益的，“通過調查分析，我們認為，如果能很好地進行操作，三方聯盟將會具有重大意義。” ????而且，他認為未來還有通用汽車與福特（Ford）組成聯盟的可能性。一些分析人士推測，1998 年被戴姆勒（Daimler）并購的克萊斯勒（Chrysler）也可能是候選者，因為僅 2006 年第三季度，克萊斯勒的虧損就高達 15 億美元，戴姆勒可能放棄克萊斯勒的業務。戈恩說,“如果需要的話，在今后一年、兩年或五年內，我們會找到合適的第三個伙伴。” ????但目前，戈恩還要繼續他并不輕松的工作，一方面要通過推出新車型增加日產的盈利，另一方面還要逐步提高雷諾的利潤，他期望在 2009 年之前完成的生產線達到最佳狀態。 ????戈恩從小就穿梭于三個不同國家和文化之間。他出生在巴西，父母是黎巴嫩人，6 歲時回到黎巴嫩，在貝魯特的耶穌會學校上學，之后前往巴黎接受高等教育，先后畢業于法國兩所最著名的大學。1978 年，他開始為法國輪胎制造公司米其林（Michelin）工作。1990 年，他升任公司北美分部 CEO，經歷了公司收購聯合皇家古立德公司（Uniroyal Goodrich）之后所進行的重組。 ????盡管那時戈恩已取得了不小的成就，但他還是認為這個家族企業已不再能為自己提供更大的發展空間。1996 年 10 月，他跳槽至雷諾，擔任負責采購、生產和研發的執行副總裁。上任伊始，他就進行了幾次大手筆的成本削減，關閉了幾家工廠，因此人們送他一個綽號: 成本殺手。1999 年，雷諾購買了日產 36.8% 的股份，他被派駐日本，管理日產的經營。 ????由于連續多年的經營不善，當時的日產已瀕臨破產。戈恩上任后，打破了一系列傳統的做法，這讓他聲名大噪，甚至成了漫畫書里的主角。他宣布公司不再按年資提拔員工，并脫離“企業聯合”體系。他制定了嚴格的財務目標，并聲稱如果達不到，自己就辭職走人。結果是，日產不僅達到，而且遠遠超過了原定目標。2005 年 5 月，戈恩被提拔為雷諾的總裁兼 CEO，從此開始了往來于地球兩邊的“飛人”生活。 ????“他并不是超人，只是個普通人，但取得了重大的成就。”位于威爾士的加的夫大學汽車產業研究中心主任加勒爾?里斯（Garel Rhys）說。 “但他知道如何設定目標并授權。” ????如今，他不僅要關心國際市場的競爭，還要考慮繼續尋求建立聯盟。“毫無疑問，他們會來美國。”戈恩將身體傾向記者說。他指的是中國和印度的汽車制造商，他們很快就會開始進軍美國市場。他甚至已經計劃好了針對這一情況的戰略。他說，“有一次我和同事在一起時，我說，｀假如我是一家中國公司，該如何進入美國市場？＇很簡單，我會首先推出很便宜的車，因為目前在美國市場上根本沒有 1 萬美元以下的車。” ????但是，戈恩自己也拿不出低于這個價位的車，把車賣得這么便宜還能賺錢，對于西方汽車制造商來說簡直是不可能的。（而分析人士認為，中國和印度的汽車制造商的困難在于發展可靠的銷售渠道組織經銷商，同時還要保證產品達到西方國家的標準。）戈恩說，“美國市場非常難，這就意味著你必須進行長期投資，而且還要做好得不到任何回報的準備。” ????他考慮這些因素的原因是: 雷諾在 20 年前撤出了美國市場。毫無疑問，戈恩非常渴望能再度將雷諾推向美國，但他也承認，在雷諾在歐洲市場穩住陣腳前，它還沒壯大到能應付美國市場挑戰的程度。他表示，自己一直在推遲雷諾重返美國的時間。 ????戈恩還在密切關注豐田汽車（Toyota）的動向。他表示，因為不清楚豐田未來會采取什么行動，日產最該做的就是走自己的路。他說，整個汽車行業每年要生產 6,500 萬輛汽車，在這樣大的一個市場里，很多公司都會有自己的發展空間。“我認為，在這個行業中，只有你采取了正確的行動，才會得到想要的結果，沒什么奇跡可言。” ????但在戈恩看來很不可思議的是，豐田的經營業務十分復雜，在這種情況下，他們居然還能良好運營。“有時，當你犯一個錯誤，你必須承擔后果；犯兩個錯誤時，你必須承擔嚴重的后果；犯兩個以上的錯誤時，你的麻煩就大了。”但豐田可不是這樣。戈恩開始一項項列舉豐田（雖然并沒有指出是豐田公司）的長處: 好學上進的企業文化，謙遜禮貌的服務態度，以利潤作為唯一有意義的指標等。 ????戈恩深知犯錯誤的后果。當初，就是他力排眾議，將日產在美國的新廠設在了密西西比州，并打破了一系列工業慣例，在嶄新的流水線上同時上馬 4 款全新車型。很快，質量問題出現了，并延續到了現在。由于可靠性差，《消費者報告》（Consumer Reports）拒絕推薦四款車型中的任何一款。戈恩說，質量問題早在三、四年前就有苗頭了，他表示有信心完全消除。 ????隨著與通用汽車聯盟的計劃擱淺，大家猜測戈恩會考慮收購規模稍小的公司，以豐富其業務組合。隨著消費者轉向寶馬（BMW）、奧迪（Audi）之類的豪華品牌，一部分廠商開始向生產高檔汽車轉型，另一些則咬定低端市場。福特汽車出售了其旗下的阿斯頓?馬丁（Aston Martin，原英國豪華轎車品牌──譯注），并且可能進一步出售捷豹（Jaguar）、陸虎（Land Rover）和沃爾沃（Volvo）。但戈恩表示，自己對這些不感興趣，寧愿為現有品牌研發新車型。他說，“主要的挑戰不在于能否增加新品牌，而在于能否推出新產品，進一步提升雷諾的品牌形象。” ????推出新品，包括推出油電混合動力車。日產公司計劃明年推出其首款油電混合動力車──幾乎比豐田晚了整整 10 年。“我不希望雷諾和日產把技術強加給市場，但我們會盡力盡快滿足顧客的需求。我們絕對不會說｀我們認為混合動力比柴油好＇、｀柴油比汽油好＇、｀汽油比燃料電池好＇或｀燃料電池比電動好＇之類的話。” ????這種戰略一方面為雷諾和日產省下很多研發費用，但另一方面，它們也失去技術領頭羊的營銷優勢。不過，這種做法在任何時候都會是精明而保險的。豐田、本田（Honda）、寶馬和其他一些公司現在越發認為，不可能有一種新的動力模式能全面代替傳統的汽油內燃機。“美國市場似乎更喜歡油電混合動力，”戈恩說，“歐洲市場肯定是往柴油動力方向發展，混合動力車型不會在歐洲出現。南美則傾向于生物乙醇技術。作為一個全球化的汽車制造商，我們不能只往一個方向發展，否則是非常危險的。” ????下一步戈恩會做什么，誰也不知道，但整個汽車行業都會拭目以待。其他的 CEO，如克萊斯勒的李?艾科卡（Lee Iacocca）、戴姆勒克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）的于爾根?施倫普（J?gen Schrempp），都曾提出過雄心勃勃的全球戰略，但最后都因時間和環境被迫放棄。若卡洛斯?戈恩能成功，就捍衛了自己來之不易的榮譽，到時他會享受成功的每一刻。 ????譯者: 孫娜 相關稿件
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