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????創(chuàng)造性破壞的制造者總是一群“離經(jīng)叛道”者

????作者: 陳偉

????IBM 前 CEO 郭士納的辦公室里貼著這樣一條橫幅──人有四類: 積極采取行動促使事件發(fā)生的人；被動接受所發(fā)生事件的人；對事件持旁觀心態(tài)的人；什么都不關心的人。這四種人按惰性遞增排列。其實，企業(yè)對待創(chuàng)新的態(tài)度也是這樣。

????積極創(chuàng)新者的理念和戰(zhàn)略與眾不同，他們主動制造創(chuàng)造性破壞，把它當作創(chuàng)造獨特優(yōu)勢的手段。這些企業(yè)家都有一個突出特點，就是敢于殺掉現(xiàn)金牛。

????波士頓矩陣公司把產(chǎn)品劃分為瘦狗、問題、明星和金牛。金牛是指在成熟市場階段占主導地位的產(chǎn)品，能提供大量現(xiàn)金，因此又被稱作現(xiàn)金牛。根據(jù)西方正統(tǒng)財務原則和管理學院教義: 現(xiàn)金牛是最珍貴的業(yè)務，企業(yè)應該采取的戰(zhàn)略是收獲而非拋棄。

????但是，這種規(guī)則不適用于革命性創(chuàng)新。創(chuàng)造性破壞的積極制造者不墨守成規(guī)，總是“離經(jīng)叛道”。20 世紀 70 年代，英特爾創(chuàng)造了存儲器產(chǎn)業(yè)，成為該領域的絕對領先者。可以說，英特爾就等于存儲器，存儲器也就意味著英特爾。誰都無法想象一個沒有存儲器的英特爾。但是，當 1985 年半導體產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉折點來臨之際，英特爾果敢地做出決定: 徹底退出存儲器業(yè)務，轉向完全不同的微處理器業(yè)務。隨之而起的是“英特爾微處理器公司”的新定位。它還提出著名的摩爾定律: 每 18 個月微處理器速度將增加一倍。歷時三年的戰(zhàn)略轉變，幫助英特爾穿越了死亡之谷，乘上微處理器這輛特快列車，把其他半導體企業(yè)遠遠甩在后面。

????1981 年 8 月，IBM 宣布第一臺 IBM-PC 誕生，它采用了英特爾 8088 微處理器和微軟 MS-DOS 系統(tǒng)。1985 年，英特爾以 1971 年的一項發(fā)明為基礎，推出 32 位的 386 微處理器，獲得巨大成功。此后，它一直保持芯片創(chuàng)新與設計領先地位，控制了全球微處理器市場，為美國在創(chuàng)新經(jīng)濟關鍵產(chǎn)業(yè)領域重新壓倒日本立下汗馬功勞。

????英特爾創(chuàng)新戰(zhàn)略的最成功之處，就是主動向現(xiàn)金牛開刀，而不僅僅是創(chuàng)新領先。比如，它退出自己一手開創(chuàng)的存儲器市場，全力發(fā)展微處理器業(yè)務；當 386 微處理器在市場上還如日中天時，就以 486 取代 386；486 尚處收獲階段，便以奔騰芯片取代 486；對手剛準備轉向奔騰芯片，它就立即推出下一代奔騰芯片。卓越的決策，造就了英特爾近 20 年的霸主地位。

????諾基亞的歷史上，也有過幾次主動殺掉現(xiàn)金牛的舉動。第一次是為了集中力量發(fā)展移動通訊業(yè)務，毅然出售自己具有世界領先水平的光纜產(chǎn)業(yè)。諾基亞曾是一家多元化企業(yè)。1988 年，經(jīng)營狀況嚴重惡化，總裁自殺。1992 年起，在奧利拉的領導下，它把戰(zhàn)略核心轉向移動通訊，并進行徹底的結構調(diào)整，包括出售當時的現(xiàn)金牛──光纜。這些戰(zhàn)略行動，使這個一度瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)在短短幾年時間一躍成為全球移動通訊產(chǎn)業(yè)的主要競爭者。

????20 世紀 90 年代中期，諾基亞第二次對自己的現(xiàn)金牛──模擬移動通訊業(yè)務──開刀。它機敏地抓住移動通訊產(chǎn)業(yè)從模擬技術向數(shù)字技術跨越的機會，主動拋棄自己極具優(yōu)勢的模擬移動通訊業(yè)務，率先推動數(shù)字移動通訊創(chuàng)新，成功超越了當時的移動通訊領袖摩托羅拉，把整個芬蘭都帶入了創(chuàng)新型國家的前列。

????敢于殺掉現(xiàn)金牛的企業(yè)高層管理者，具有超凡的洞察力和決策能力。他們的目的是利用創(chuàng)造性破壞，使公司取得領袖地位，達到我在《創(chuàng)新管理》中所說的“競爭的最高境界”，也就是“沒有競爭”的狀態(tài)。

????對創(chuàng)造性破壞采取消極態(tài)度的企業(yè)，則是另一種結局。同樣是英特爾，在微處理器技術從 32 位向 64 位跳躍時，采取了截然不同的戰(zhàn)略。它早就研究出了 64 位處理技術，但卻固執(zhí)地把 64 位、32 位技術分離開來，而且只把 64 位技術應用于企業(yè)級產(chǎn)品。但是，緊盯英特爾 30 年的 AMD 不會放過這個機會。2003 年，AMD 推出全面兼容 32 位運算的 64 位芯片，把個人電腦帶入 64 位時代，對英特爾形成了根本性挑戰(zhàn)，成為全球矚目的焦點。英特爾被迫抄襲 AMD 的設計，直到 2005 年才遲遲推出 64 位處理器。2005 年，AMD 又率先推出雙核微處理器，再次在芯片技術創(chuàng)新上壓倒英特爾。英特爾不得不再次成為追隨者。

????這在英特爾歷史上是絕無僅有的事情。它從偉大的創(chuàng)新者墮落成了平庸的追隨者，徹底喪失了當年的王者風范，表現(xiàn)出明顯的思維局限性。

????無獨有偶，世界影像產(chǎn)業(yè)領袖柯達也上演了“鳳凰變?yōu)蹼u”的一幕。柯達擁有絕對領先的數(shù)碼相機技術和知識產(chǎn)權，也有充分的時間部署一切，但卻沒有主動發(fā)起革命。它一直都沒有想通一個道理──數(shù)碼相機將徹底替代膠片和沖印，而是采取“控制數(shù)字影像技術發(fā)展節(jié)奏，以防傷害到膠片業(yè)務”的騎墻態(tài)度。結果，它在世界 500 強排行榜上的排名從 1989 年的第 18 位下降到 2005 年的第 482 位，股票也被降為垃圾股。

????企業(yè)要特別關注可能摧毀自己核心產(chǎn)業(yè)根基的革命性創(chuàng)新，尤其是在信息通信、生物和新能源等高技術產(chǎn)業(yè)?；⒁曧耥竦奶魬?zhàn)者時刻都在尋找能推翻產(chǎn)業(yè)領袖、取而代之的機會。聰明的企業(yè)家應該懂得如何把握創(chuàng)造性破壞。