管理答疑
????編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網站（2meike.com）上獲取本欄目的內容。如有建議或有意參與，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長兼總裁劉持金。 ????作者: 《財富》（中文版） ????問: 我是一家制造企業的供應鏈管理總監，最近公司老總提出了“準備將部分業務和流程外包”的思路，要求我們立項具體研究，并提出相關舉措。請問專家，我們應當從哪些角度切入分析，才比較科學和可行？ ????答: 作為時下非常熱門的一項商業議題，外包越來越為國內企業所關注。如果處理得當，外包實際上有助于將企業“有所為、有所不為”的競爭思想落實到位，讓企業輕裝上陣、快步前行。 ????目前，國內很多企業在談及外包時，更多的是思考如何進行“業務外包”。實際上，業務外包的背后是“能力外包”（capability sourcing）。因此，企業唯有對自己的強項能力和弱項能力了然于胸，才能對自身各項業務的取舍做出正確的判斷。 ????具體而言，建議你集中精力把如下三個問題思考清楚，如此方能有助于你理清思路。 ????首先，把什么外包出去？可以嘗試著為自己的企業畫一張“外包機會分析圖”[可參閱馬克?戈特弗雷德森（Mark Gottfredson）、魯迪?普耶爾（Rudy Puryear）和史蒂芬?菲利普（Stephen Phillips）等人的研究成果]，將自己企業所需的每一項能力都標示在上面，從而對各種外包機會的相對優劣勢進行比較和分析。 ????如圖 1 所示，“外包機會分析圖”的縱軸表示“某項流程或職能的專有程度”，橫軸表示“該項流程或職能在行業內外的普及程度”。據此，我們可以形成三個區域。處于右上方的區域“既非企業專有、行業普及性又高”，因此屬于“最適合外包”之列；相反，處于左下方區域的，由于“利潤模式屬于企業專有、行業里也是我們獨此一家”，因此屬于“自己掌控、最不適合外包”之列。實際上，處于這一區域的能力甚至可以考慮“內攬”（insourcing）。也就是說，如果認為自己的企業在履行某種職能方面確實“頂呱呱”，那么不妨找機會為其他企業提供這種職能。聯邦快遞在這方面堪為楷模，它為 1,500 多家產品供應商提供運輸規劃和管理服務，幫助它們把貨物運送到通用汽車公司所屬的 26 家動力傳動裝置制造廠。這種能力使得聯邦快遞在價值 2,250 億美元的物流外包行業中處于領先地位。此外，對于那些處于圖表中間部位的區域，通常要對自己的企業和行業進行更加詳細的分析之后才能定奪。 ????其次，如何選擇合適的外包服務提供商？選擇好外包服務提供商，十分重要。這關系到業務外包效益的高低和管理的成敗。因此，你應當建立外包服務提供商的評價選擇機制，抓好考察、評估、比較和決策幾個環節。“考察”就是通過正面了解、信息查詢、現場調查等方法，考察其技術水平、服務能力和企業信譽。在此基礎上，對外包業務服務方進行評估: 設備技術上是不是與己方相匹配、服務能力是否符合自己的要求，技術人員和一般員工能否完成外包業務等。為了尋找優秀的服務商，需要多考察幾家，然后進行比較，從中選優，最終選擇一家技術水平高、服務能力強、企業信譽好的作為合作伙伴。 ????再次，如何進行外包的全過程管理和控制？應當把服務提供商納入自身的整個管理體系中。一是通過“服務水平協議（SLA）”的形式，明確己方和服務提供商的各自職責和工作范圍，雙方應承諾風險共擔、利益共享。二是己方應幫助服務提供商制訂相關工作流程，規范項目標準和工作制度，組織員工培訓，使其管理在常態下進行。三是己方應成立外包業務管理部門，加強與外包服務提供商的聯系，雙方應經常溝通交流，及時解決出現的問題。四是己方應對服務提供商的管理、質量、成本和績效進行定期考核，并將考核結果直接與服務提供商的效益相掛鉤。 ????問: 我是某上市公司的老總，近期在參加一次論壇上聽到演講嘉賓介紹“德商”這個詞。請問專家，能否詳細介紹一下這個新概念？ ????答: “德商”（Moral Intelligence Quotient，縮寫成 MQ）是美國學者道格?萊尼克（Doug Lennick）和弗雷德?基爾（Fred Kiel）在他們 2005 年出版的《德商: 提高業績，加強領導》一書中提出的。他們把“德商”定義為“一種精神、智力上的能力，它決定我們如何將人類普遍適用的一些原則（正直、責任感、同情心和寬恕）運用到我們個人的價值觀、目標和行動中去”。 ????“德商”的提出，實際上是源于萊尼克在 20 世紀 90 年代幫助美國運通集團等大型企業經理人和員工發展情商的過程中的一些發現和思考: 雖然情商可以使人具有高度的自制力和人際交往能力，但它在大多數情況下是價值中立的，不能幫助人區分“對”與“錯”，讓人避免做錯事。安然公司及隨后大量的財務丑聞更是充分說明，高情商并不能使企業避免安然、安達信那樣的錯誤。而這樣的錯誤一旦發生，就可能對企業產生致命性的打擊。 ????為了幫助你更好地理解和掌握“德商”的精髓，建議你把握如下三個要點: ????第一，德商是個人和企業行動的道德羅盤。套用全球定位系統（Global Positioning System, GPS）的概念，德商在某種程度上猶如人生的“道德定位系統”（Moral Positioning System，MPS）。眾所周知，全球定位系統可以幫助人們在陌生城市、復雜地貌和不利天氣下確定自己的地理位置，并且找到前進的方向。與此類似，德商也能夠以“道德羅盤”的方式幫助人們確定行為和目標的方向，使人們在茫茫商海中可以更好地駕馭自己的資源、情商、智商和技術去獲取成功。不過，與全球定位系統不同，德商并不是一個“可有可無”的配件，而是希望獲得成功的經理人的必備裝置。正如臺灣白曉燕文教基金會所做的“臺灣 1000 大企業用人調查”所顯示，企業主用人最先考慮的是屬于 MQ 的“德性”（占 54.9%），然后才是屬于 EQ 的“相處”（占 13.2%）和屬于 IQ 的“能力”（僅占 2%）。由此可見，德商在人的職業發展中的重要性也首當其沖。 ????第二，德商有助于提升企業的形象，增強企業競爭力。越來越多的證據表明，企業在社會責任方面的積極參與，不僅有助于增加整個社會的福利，而且有助于企業可持續發展。這是因為，企業的積極參與有助于員工樹立正確的人生觀、價值觀和責任意識，有助于增強團隊的協作能力。同時，企業履行社會責任所表現的人文關懷和服務，又會無形地滲透到企業經營的每一個環節，成為企業道德建設的重要組成部分。讓員工置身于一個富有愛心和責任感的環境里，會增加他們的歸屬感、自豪感和榮譽感，從而增強企業的凝聚力。因此，在如今這個越來越重視企業社會責任的時代，企業的領導人更應身先士卒，不僅在觀念上先行一步，放棄原先那種“只有當別人輸的時候我們才能贏”的傳統想法，轉而樹立“雙贏”、“多贏”和“眾贏”的新觀念。而且，在行動上也應成為企業的垂范，除了自身努力成為一個“有道德的領導人”，還要努力將自己的企業鍛造為一個“講道德、有責任的企業公民”，努力對社區承擔相關責任。 ????第三，企業應警惕“道德性弱智”。水能載舟，亦能覆舟！雖說企業經營取得利潤實屬天經地義，但只有陽光的、經得起道德檢驗的利潤，才能給企業帶來人格上的光輝，才能真正贏得人們對企業的敬重。反之，如果企業及其領導人對德商視而不見、漠不關心，將會使企業形象蒙垢，顧客漸行漸遠。正如有一份研究報告所顯示，當美國人了解到一個企業在道德層面有負面舉動時，高達 91% 的人會考慮購買另一家公司的產品或服務，85% 的人會把這方面的信息告訴他的家人和朋友；83% 的人會拒絕投資該企業；80% 的人會拒絕在該公司工作。如果企業表現出“道德性弱智”（moral stupidity），有可能會使得企業蒙受巨大損失，甚至面臨滅頂之災。這樣的事例不勝枚舉。例如，安然丑聞不僅使得安然公司土崩瓦解，而且其高管同樣受到了法律的嚴厲懲罰: 2006 年 10 月 23 日，美國安然公司前 CEO 杰弗里 斯基林因欺詐等罪名被法官判處 24 年零 4 個月監禁，還必須向投資者支付 4,500 萬美元的賠償。 相關稿件
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