戴爾坐進受罰席
????這個計算機巨頭眼下所受的災難被夸大了，但它仍需要設法打造一個能讓顧客喜歡的品牌 ????作者: David Kirkpatrick ????對于 22 年前邁克爾?戴爾（Michael Dell）在得克薩斯大學（University of Texas）宿舍里創辦的這家電腦公司來說，今年 8 月堪稱公司有史以來最凄慘的一個月。短短的時間內，戴爾公司（Dell Inc.）先是召回了 410 萬塊有可能自燃的筆記本電腦電池；隨后公布了一期慘不忍睹的季度業績報告（利潤同比下降了 51%）；之后又有消息披露說，證券交易委員會（SEC）已經開始對公司的財務狀況展開非正式調查。受這些消息影響，今年已然跌了 25% 的戴爾股票進一步下滑。一些批評家要求解雇邁克爾 戴爾多年來的得力助手凱文?羅林斯（Kevin Rollins），而羅林斯是戴爾欽定的 CEO 繼承人。吉姆?克萊默（Jim Cramer）在 CNBC 財經頻道的節目中把他稱作“｀爆炸電池＇凱文?羅林斯”，隨后又在節目里插入了一段錄制好的噓聲。《華爾街日報》（Wall Street Journal）則在頭版用大標題宣布，戴爾公司被“甩在了后面”。 ????這些說法言過其實了。實際上，戴爾公司的情況遠比大多數媒體報道引發的猜測好得多。公司最近一輪負面消息似乎有些滯后，因為其中大部分是由過去的行為導致的。邁克爾?戴爾本人曾多次用“愚蠢”、“無稽之談”、“完全錯誤”來形容這些做法，而且據他說，其中許多錯誤實際上已經得到了糾正。證券交易委員會的調查（對此，戴爾三緘其口）吉兇難料，但在現代美國商界，這種事并不罕見。與此同時，戴爾仍然是居于主導地位的 PC 生產商，在美國市場上更是如此。戴爾的主要競爭對手惠普（Hewlett-Packard）和聯想（Lenovo，這家中國公司收購了 IBM 的個人計算機業務）雖然有所進步，但只有惠普能與戴爾同處一個檔次，據 IDC 的統計，惠普在全球市場的份額為 16%，戴爾則為 19%。 ????戴爾目前的確面臨一些實實在在而且是非常嚴峻的長期挑戰，這一點毋庸置疑。最明顯的是，公司永遠也無法再現上世紀 90 年代的驚人增速──公司的銷售額從 1991 財年的 5.46 億美元飆升至 2001 年財年的 320 億美元。今年，戴爾公司憑借 560 億美元的營業額躋身《財富》世界 500 強排行榜的第 25 名。今天的戴爾實在過于龐大，以致很難再實現大幅增長。更嚴重的問題是，戴爾賴以奪取行業冠軍的低成本、輕外型的經營模式，在如今的計算機市場上似乎已經過時。品牌的重要性日益凸顯。產品設計同樣也很重要。而這些向來不是戴爾公司的強項。正如一位計算機行業以外的市場營銷員對我所言，戴爾的品牌是由“一個人和一種商業模式”構成的。 ????這個人仍然以公司董事長以及最大股東的身份親歷親為，主持大局。事實上，戴爾多年來一直在兌現手中的股票，而今年他卻又買進價值 7,000 萬美元的股票。至于戴爾公司的商業模式，它一直是人們研究的對象。通過《財富》雜志對戴爾和羅林斯的長時間采訪，可以看出他們二人似乎非常渴望重新審視公司的經營模式。 ????“如果你問｀這么說戴爾現在坐進受罰席了＇，那么沒錯，是這樣的。”這就是邁克爾?戴爾對這個問題的回答。“接下來，我們將利用這次機會重整旗鼓。”在我與邁克爾 戴爾長達 15 年的交流中，我從未見他如此懊惱過。他承認，他的公司必須改變經營方式，尤其是在產品售前和售后的客戶服務方面。但是，從戴爾的言談中也可以感到，他對于帶領公司重返正軌所面臨的挑戰備感興奮。“這段具有凈化效果的經歷發人深省。｀那么，我們究竟怎樣做，才能以嶄新的方式讓面貌煥然一新，并取得優異成績呢？＇”大約是在 9 個月前，戴爾公司開始大舉推行改革措施，而且速度越來越快。 ????不過，在我們談論戴爾公司究竟采取了哪些整改措施之前，且讓我們先回到問題爆發的那個季度去看看。邁克爾 戴爾和羅林斯說，公司當時試圖通過降價來擴大市場份額，但步子卻邁得太大了。結果，盡管戴爾公司的 PC 銷量增加了 6%，但經營利潤卻下降了 48%。在歐洲市場的利潤額更是跌了九成。羅林斯說，問題完全出在企業 PC 的銷售上，這批產品的降價，未能實現戴爾公司預計的銷量增長。羅林斯把它描述為定價和購買行為的一次失算。（當然，對于這一說法，我們將拭目以待。）此外，在接受英特爾（Intel）的競爭對手 AMD 推出的價格更便宜（有時甚至性能更卓越）的芯片產品方面，戴爾也落后于對手。不過，這一局面正在迅速扭轉。 ????然而，發人深省的是，盡管戴爾公司上個季度的利潤遭到沉重打擊，但現在公司內部的大部分工作卻是在重修與客戶之間的緊張關系。再往大了說，就是重塑戴爾與其品牌的關系。“我們過去擁有結構性優勢，它表現在為客戶提供更低的價格、更高的價值，”邁克爾 戴爾說，“而且我認為，我們過分強調了價格因素，而沒有突出客戶關系、按需定制和體驗等因素。”當然，公司對設計也未能予以足夠重視。 ????盡管幾乎人人都還在對戴爾公司高效率的物流體系推崇備至，但它的商業模式──直銷而非通過零售商和分銷商銷售──再也不能像過去那樣讓它卓然超群了。那些無法與戴爾的低成本優勢相抗衡的公司已經被淘汰，而惠普和聯想已經崛起成為戴爾在全球市場上的勁敵。這兩家公司如今的效率也相當驚人。而且，即便戴爾有能力在價格相同的情況下為顧客提供更多計算處理能力，這也不是那么重要了。畢竟，上網沖浪又能需要多快的處理器呢？ ????最讓戴爾和羅林斯擔心的恐怕還是顧客的不滿。長期以來，戴爾公司從未讓顧客在計算機出現故障時等待太久，公司也因此贏得了美譽，但近兩年來，它的售后服務卻大打折扣。公司把一大部分服務中心遷到了印度、菲律賓等地，并且大量使用臨時工。“他們在自掘墳墓。”舊金山咨詢服務公司 Odyssey 的 CEO 尼克?多納蒂耶洛（Nick Donatiello）對我說。在備受關注的密歇根大學美國顧客滿意度年度指數（University of Michigan American Customer Satisfaction Index）中，戴爾公司 2005 年的得分驟降至行業平均水平，這種情況還是第一次出現。同樣讓人感到不安的是，戴爾公司內部的“回頭客預測”評分也在下降。 ????“這支隊伍過去管理的是成本，而不是服務和質量。”邁克爾?戴爾承認道。管理層主要以服務中心員工每次與顧客通話的時間長短為依據來考核員工業績。此舉會讓之前得到過保證的顧客不高興。此外，由于問題沒有得到解決，他們會抱著更大的不滿情緒再次打來電話。今年，服務中心開始以首次解決問題的好壞程度來衡量員工的工作業績。過去，如果顧客電話詢問有關微軟 Office 軟件的問題，公司會讓顧客給微軟公司打電話，現在不會再在出現這種情況了。 ????邁克爾 戴爾補充說，公司已經聘用了數千人，并且強調指出，“其中大部分來自北美地區”。公司大幅削減了臨時工的人數。它取消了大部分優惠券、促銷和折扣，取而代之的是天天低價的銷售模式。它還開發了創新型的軟件，讓顧客的計算機保持順暢運轉。假設你今天在網上訂購了戴爾電腦，如果第二天你收到戴爾公司親切的電話回訪，詢問你的滿意程度，你千萬不要感到驚訝。 ????據公司介紹，這次革新將耗資 1.5 億美元，而且似乎正在發揮重大作用。戴爾說，上個季度公司接到的顧客求助電話比預期少了 200 萬個。顧客等候的時間縮短了一半。邁克爾 戴爾說，改革僅推行了幾周，公司內部的顧客滿意度評分便“驟然攀升，大概增加了 7 到 8 個百分點”。回頭客評分現在又回到了 2005 年之前的水平。在剛剛公布的 2006 年度密歇根大學美國顧客滿意度指數中，戴爾公司的得分顯著提高。現在，戴爾的得分僅次于蘋果公司，而且比老對手惠普公司還要高出幾分。 ????從品牌整體情況來看，戴爾或許已經在改善顧客滿意度方面取得了進步，但公司的實際產品仍然不盡人意。PC 行業正在發生變化，可戴爾公司迄今仍然未能順應形勢做出充分調整。長期以來，PC 行業一直是圍繞著英特爾的處理器和微軟公司的操作系統建立的，只要把這兩樣產品組裝在大同小異的普通機箱中即可，而蘋果公司在產品開發方面取得的非凡成就（如 iMac 臺式機、MacBook 筆記本，以及最著名的家庭套裝──iPod 播放器和 iTunes 網上音樂商店）則在行業內劃出了一道想象力的鴻溝。 ????競爭對手惠普迅速改變了自己的產品定義。公司最新推出的 MediaSmart TV，既有傳統電視機的功能，也可以充當 PC 的無線顯示器，它能接收從電腦傳輸來的視頻或音樂，而且能顯示照片。惠普公司的廣告突然間變得極富吸引力。有一則廣告展示了說唱歌手兼商人 Jay-Z 的雙手，生動地體現了 Jay-Z 的惠普筆記本電腦上的時尚內容。這些廣告強調的并不是產品，而是它所帶來的感受以及它如何改變了你的生活。 ????相比之下，戴爾仍然扮演著普通電腦（或者說灰色塑料外殼電腦）最終供應商的角色。多數情況下，戴爾依然把它們當作無差別的商品進行推銷，不同的只是細小的零部件、性能和價格方面的差異。Ziff-Davis 公司的電腦市場營銷專家阿倫 戈德伯格（Aaron Goldberg）說: “競爭對手在推銷用途和解決方案，而戴爾推銷的仍然是貼著產品編號的普通產品。”毋庸置疑，PC 行業正在走向成熟和穩定，在這樣一個行業內，大多數利潤通常來自高檔產品的銷售，而不是基礎產品。 ????戴爾的機器設備很有可能被競爭對手的個性化產品所取代，就像福特公司（Ford）的 T 型車一樣，它同樣也是制造行業中一件劃時代的產品，而且在成本控制方面實現了突破。戴爾公司最近在進行品牌審查時發現，消費者形容這個品牌時用的是“沒有個性”之類的平淡詞匯。比起蘋果公司──越來越多的人把蘋果公司的產品視為創新和娛樂的現實工具，戴爾就顯得較為遜色。“在人類的需求層次中，戴爾滿足的是最低層次的溫飽需求。”Monitor Group 的技術行業資深戰略顧問克里斯?邁耶（Chris Meyer）說。 ????最明顯的一點是，戴爾公司沒有“首席市場營銷官”。這可是用情感把產品、形象和推銷緊密結合在一起的理想人選。邁克爾 戴爾說，他正在“密切追蹤”適合這個職位的人選。（“你知道有誰在行嗎？”他問。） ????戴爾正努力朝產品個性化方向邁進。去年，公司推出了主打高端市場的次品牌 XPS，并且收購了游戲計算機生產商 Alienware，后者的目標用戶是追求電腦極速的玩家。一款為游戲玩家設計的 XPS 臺式機選擇了鮮紅色機箱外殼，而傾斜的塔式機身有如一輛跑車，機箱背后配有燈光，方便用戶連接各種外接設備。戴爾公司驕傲地稱，XPS M2010 是獨一無二的“便攜式”多媒體計算機，用戶可以拖著它從一個房間走到另一個方面。此款電腦配有超大液晶屏、高保真音箱和方便接入的 DVD 播放器。但是，一些專家對此卻無動于衷。在最近撰寫的一篇技術快訊中，著名產品設計師唐納德?諾曼（Donald Norman）對 M2010 做出了這樣的評價: “它的設計與它的名字相當匹配: 平淡、無奇、丑陋。” ????公司必須采取的另一項舉措（戴爾和羅林斯均承認，公司邁出這一步花費了太長的時間），是把 AMD 的處理器引入戴爾產品。大約兩年來，AMD 處理器的速度在許多指標上一直快于英特爾處理器，而且（或者說）效能更高。此外，AMD 產品的市場價格也比英特爾便宜，但直到今年 5 月，在大型電腦生產商中唯有戴爾仍然拒絕推銷安裝 AMD 處理器的電腦。現在，邁克爾 戴爾強調指出: “過去，我們高估了英特爾，并且輕視了 AMD。”他表示，戴爾對 AMD 芯片的采用將不僅僅局限于之前所公布的兩款服務器和一款臺式機產品。他說，戴爾公司是一家“機會均等的處理器用戶”。 ????盡管戴爾公司出現了不少失誤，但它依然保持著市場強勢。今年 7 月，《投資者商報》（Investor's Business Daily）的 TIPP 家庭計算機購買指南（TIPP Home Computer Purchase）公布的一份調查結果顯示，計劃購買計算機的美國消費者中有 50% 的人表示，他們會購買戴爾電腦，這個數字讓人大吃一驚。在美國市場上，戴爾的銷量比緊隨其后的 3 位競爭對手──惠普、Gateway 和蘋果──的銷量總和還要高，而它在大型企業用戶市場上的份額則達到了 45%。 ????不過，戴爾在本土市場的主導地位很難再大幅提升，這就迫使它必須在其他領域尋求增長。幾年前，從服務器、打印機到電視機等行業的生產商都擔心，戴爾會憑借其獨一無二的高效商業模式主宰自己所在的行業。但是，這種情況并沒有發生，至少目前還沒發生。不過，在向企業用戶推銷與計算機相關的產品和服務方面，這家公司已經取得了成功。在截至 8 月 4 日的財務季度里，公司存儲產品的銷售額達到了 5 億美元，比上年同期增長了 36%。服務銷售額為 14 億美元，同比增長了 21%，這是一個非常喜人的成績。 ????那么，戴爾還能實現讓投資者笑逐顏開的增長嗎？當邁克爾?戴爾說“我們絕對渴望成為一家成長型的公司”時，他考慮的主要是美國以外的市場。他指的是中國市場，上個季度，戴爾在那兒的營業額增長了 31%。在中國市場上，戴爾賣出的采用個人計算機芯片的服務器是當地翹楚聯想公司的 3 倍。在日本，戴爾的臺式機銷量排名第一。戴爾在美國 PC 市場上的份額為 33%，但在世界其他國家和地區僅為 12.5%，這意味著巨大的增長機遇。隨著全世界越來越多的人登錄互聯網，戴爾的直銷模式沒理由不會在新興市場上取得成功。創新戰略咨詢顧問公司（Creative Strategies）的 PC 行業資深專家蒂姆?巴亞林（Tim Bajarin）說: “我和戴爾的競爭對手交談時，他們都擔心，一旦戴爾真的東山再起，它有可能變得愈發頑強。” ????用“頑強”這個詞來形容邁克爾 戴爾以及他一手創建的這家公司，再合適不過了。而且，頑強和高效也足以使戴爾屹立于這個行業。但是，戴爾要想提高自己的境界，并且真正推動公司增長，也許還得再多一些勇氣。 ????譯者: 錢志清 相關稿件
|
|
500強情報中心
|
深入財富中文網
|
