夢之隊緣何落敗？
????招募一支全明星隊伍并讓他們沖鋒陷陣，也許很有誘惑力。千萬不要這樣做。夢之隊經常陷入運轉不靈的噩夢 ????作者: Geoffrey Colvin ????誰會想到美國有可能在世界棒球經典賽（World Baseball Classic）中無緣半決賽？這支包括羅杰?克萊門斯（Roger Clemens）、德里克?基特（Derek Jeter）、艾里克斯?羅德里格斯（Alex Rodriguez）和約翰尼?達蒙（Johnny Damon）這些明星的隊伍不僅沒贏，而且還輸給了墨西哥隊、韓國隊──等一下，居然還有加拿大隊？然而，今年確實如此。 ????由布拉德?皮特（Brad Pitt）、喬治?克魯尼（George Clooney）、凱瑟琳?澤塔－瓊斯（Catherine Zeta-Jones）和茱利亞?羅伯茨（Julia Roberts）這些好萊塢大牌影星主演，史蒂芬?索德伯格（Steven Soderbergh）導演的電影怎么會反應平平，并且在全球的票房成績還不如小制作影片《我的盛大希臘婚禮》（My Big Fat Greek Wedding）？那部電影就是《十二羅漢》（Ocean's Twelve）。 ????一家由非常出色的麥肯錫公司（McKinsey）前管理顧問掌管、高薪招募美國商業名校畢業生的《財富》500 強企業，怎么會陷入經濟詐騙和破產的窘境？這就是安然公司（Enron）。如果有人告訴你，你已經被一支夢之隊錄取了，也許你應該掉頭就跑。 ????我們這個“一切皆團隊”的時代，夢之隊的概念已經讓人無法抗拒。但是，殘酷的現實清楚地告訴我們，夢之隊通常會一敗涂地。為什么？因為它們不是團隊。它們只不過是一群人。 ????看看這么多夢之隊為什么失敗，而最成功的團隊為什么由很多名不見經傳的成員組成，會引發我們對成功組織本質的思考。當主題涉及到現實中人類行為的時候，得出的結論往往是我們已經知道的──盡管我們的表現像是不知道似的。 ????關于團隊表現的一個最重要教訓，就是夢之隊的理論基礎是錯誤的。你不能把一群明星組織起來，然后放手讓他們去征服世界。你甚至不能指望他們不給你丟臉。2004 年參加奧運會的美國籃球隊是一支 NBA 全明星隊伍。它最終位居第三，輸給了立陶宛。 ????相反，在 1980 年普萊西德湖冬奧會上擊敗蘇聯隊的美國冰球隊，很明顯就是依據“反夢之隊”的原則建立的。已于 2003 年去世的教練赫伯?布魯克斯（Herb Brooks）憑自己的感覺選拔球員。在這個故事的電影版本《奇跡》（Miracle）當中，布魯克斯的助手察看了花名冊之后，發現很多國內最好的大學球員（當時職業球員不能參加比賽）沒有入選，并對此提出了異議。布魯克斯就用了這條重要的“反夢之隊”理念回答他: “我不是在找最好的球員，格萊格。我要找的是合適的球員。” ????想知道為什么夢之隊頻繁讓人失望，讓我們來想想造成其失敗的幾個最常見原因。 ????擁有太多“明星” “我所見過的最差勁的團隊，就是那些所有成員都有成為 CEO 潛質的隊伍，”有 30 多年與世界頂級企業管理團隊合作經驗的美世德爾塔咨詢公司（Mercer Delta）總裁大衛?納德勒（David Nadler）說。“如果有要拼個你死我活的接任競爭存在，就很難產生一個有效力的團隊。” ????“感覺”和文化是關鍵。第二次世界大戰之后亨利?福特二世（Henry Ford II）感覺到福特公司需要一場大改革，于是他成功地邀請了之前組成的美國軍隊管理明星“神童隊”（Whiz Kids）加盟，成員包括特克斯?桑頓（Tex Thornton）和羅伯特?麥克納馬拉（Robert McNamara）等人。這支年輕并且勇于創新的團隊合作非常高效，在福特公司很成功，幫助公司在戰后經濟繁榮時期大賺了一筆。但是，50 年后，當首席執行官杰克斯?納賽爾（Jacques Nasser）正確地決定福特公司需要另外一場改革的時候，他還是選擇原來的守舊派團隊進行合作。可是，像大多數守舊派團隊一樣，他們并沒有準備好進行一場真正意義上的改革，而當事態嚴重的時候，納賽爾遭到了驅逐。對福特公司來說更為嚴重的后果是，這場改革并沒有發生。 ????至于什么是選擇團隊成員的非常成功的方法，讓我們來看看鋼鐵生產商 Worthington Industries 的例子。當一名新員工被招入一個車間團隊的時候，必須經過 90 天的試用期。試用期過后，由團隊投票決定他是否能留下來。這個制度很有效，因為團隊獲得的報酬由他們的業績決定，因此團隊成員們在評價一名新員工對團隊做出的貢獻時，都把眼睛擦得雪亮雪亮，并且公私分明。Worthington 公司的首席執行官約翰?麥克康奈爾（John McConnell）的話適用于任何層次的團隊: “給我們可以認真工作、讓團隊表現出眾的人，而不是一群有天賦卻自大的人，這樣我們就會立于不敗之地。” ????這樣的理念激勵著像底特律活塞這樣的籃球隊，特別是像新英格蘭愛國者隊這樣的橄欖球隊。過去 5 年中，愛國者隊贏得了三次超級碗冠軍。全隊根本沒有幾個明星球員，擔任四分位的湯姆?布雷迪（Tom Brady）在選秀中以 199 順位被挑中。相反，華盛頓紅人隊（Washington Redskins）不停地買進明星球員，卻不斷在失敗中掙扎。 ????無法建立相互信任的文化 閱讀大量的關于團隊效力的著作，或者跟體育、商業或者其他領域的團隊成員談話，總是會得出這樣的結論: 信任是獲勝團隊的最基本要素。如果人們認為他們的隊友在撒謊、隱藏信息、暗中對付自己或者就是不稱職，團隊就不會做成任何有價值的事情。這樣的團隊創造的不是協力優勢，而是“分力效應”──2 加 2 等于 3，如果夠幸運的話。 ????所以，夢之隊一開始就麻煩不斷，因為團隊成員可能因為某些特殊原因而對彼此產生懷疑。拿體育運動來說，明星隊員通常都是臨時從在本年最后幾場比賽互相廝殺的隊伍里抽調拼湊起來的。即使隊員們能夠把這種敵對情緒放在一邊，他們也幾乎沒有時間培養對彼此行為的信任感。在商界也是如此: 即使團隊成員沒有為下一次晉升機會而你爭我奪，有些人總會跳槽或者被挖走。“一個主要的問題是人具有流動性，”管理顧問拉姆?查蘭（Ram Charan）說。特別是全明星隊，“總有獵頭公司在到處活動，總是有人被拉出團隊。不穩定性是一個主要問題。”這是一個大問題，因為信任從本質上來說需要慢慢積累。 ????許多企業試圖加速建立信任的過程。上個世紀 80 年代風行一種學習信任的訓練方法，就是把員工帶到叢林中遠離公司的地方，讓人仰面從桌子上翻下去并由同事雙手接住。甚至這種方法也可能奏效。現在，商業顧問們還根據“了解彼此的弱點是信任的開始”這種正確的認識另外開發了很多練習方法，讓團隊成員分享發生在自己身上的故事，或者展示自己的性格類型。但是，建立信任的過程也只能加速到這個程度了。 ????事實上，信任是如此脆弱并且需要花費這么大的力氣才能建立起來，以至于在頂層管理團隊中范圍不會很廣。“建立頂級的、表現真正突出的管理團隊，是一種幻想，”一位因為其想法太令人沮喪而不愿透露姓名的管理顧問說。“如果這樣的團隊確實存在，那么絕大多數只有兩個成員，也許三個。”在每個人都認為自己是明星的頂層團隊中，廣泛建立信任實在是太困難了。 ????可以肯定的是，具有傳奇色彩的頂級管理團隊幾乎總是由兩人組成。比如，上個世紀 80 年代和 90 年代可口可樂的郭思達（Roberto Goizueta）和唐納德?基奧（Donald Keough）、60 年代到 90 年代 Capital Cities/ABC 集團的湯姆?默菲（Tom Murphy）和丹?布爾克（Dan Burke）、到去年為止在高露潔－棕欖公司（Colgate-Palmolive）持續合作了 20 年的魯本 馬克（Reuben Mark）和比爾?沙納翰（Bill Shanahan）；還有從 60 年代開始合作到現在的伯克希爾－哈撒韋公司（Berkshire Hathaway) 的沃倫?巴菲特（Warren Buffett）和查理?芒格（Charlie Munger）。在這些團隊最初成立的時候，沒有人會把他們稱為夢之隊。在那個時候，大多數人根本沒有聽說過他們。 ????也許你注意到了關于那些團隊的另外一些事情: 每一個團隊都有一位知名的一把手，而不知名的二把手兢兢業業把公司的成功當成自己的事業。然而，在每一個例子當中，經過多年培養，他們建立起了深厚的信任，并且成就非凡。 ????容忍對抗性的計劃存在 通常，你不會找到同一個人出現在最好團隊和最壞團隊當中的例子。但看看邁克爾?艾斯納（Michael Eisner）的案例吧。在他掌管迪士尼（Disney）最初十年里，他和首席運營官弗蘭克?威爾斯（Frank Wells）的組合是美國商界最成功的團隊之一。在他們的管理下，迪士尼一度輝煌的動畫片制作東山再起，電影生意非常興隆。艾斯納和威爾斯在拯救這個有著輝煌歷史的公司以及在讓股東獲益方面功不可沒。這個高績效的搭檔組合，在 1994 年威爾斯死于直升機墜毀后十分遺憾地戛然而止。 ????之后，艾斯納邀請曾辦過經紀人公司的邁克爾斯?奧維茨（Michael Ovitz）加入并任命他為公司總裁，組成了近代歷史上最糟糕的團隊。他僅在迪士尼工作了 14 個月。在此后的全面檢討中，最重要的原因被歸結為互相沖突的商業計劃和個人目標。奧維茨打算購入雅虎大部分股份，擴大迪士尼的圖書和唱片業務，購買一支美式足球聯盟的球隊以及其他一些大型的商業設想，而這些想法被艾斯納定義為“不符合公司策略”而遭到拒絕。奧維茨似乎對自己的未來也有打算──他花了 200 萬美元重新裝修了辦公室──卻讓艾斯納感到不悅。最后結果是: 團隊破裂，迪士尼在金錢和聲譽方面付出了慘重代價。 ????跟自己的兒子們組建團隊，是很多父親們的夢想，但在家族企業中把個人和企業分離卻特別困難。那就是由約翰?里加斯（John Rigas）創立的 Adelphia 有線公司運營機制的一部分。甚至在上市之后，里加斯和他的兒子們還是用經營家族企業的方式來經營公司──例如，從公司資金當中支付私人花銷。他們因此陷入了困境。2002 年，Adelphia 公司破產。 ????這里的挑戰就是，如何防止無法避免的個人目標變得具有破壞性。這就是領導者工作的一部分了。例如，上個世紀 90 年代的美國科技公司（Ameritech）擁有一支全明星頂層管理團隊，包括未來的美國科技公司、電訊網絡供應商電子實驗室（Tellabs）和 Qwest 公司的首席執行官理查德?諾特巴爾特（Richard Notebaert）和未來的 Cable & Wireless 及 EDS 公司的首席執行官理查德?布朗（Richard Brown）。當時，指導公司領導力發展的密歇根商學院教授諾爾?迪奇（Noel Tichy）回憶說，首席執行官比爾?懷斯（Bill Weiss）每周都會明確地告知團隊成員，如果他發現任何人陰謀中傷他人，錯誤的一方將被開除。這種方法的確奏效。 ????讓矛盾沖突激化 斯達斯?普里茨澤夫斯基（Stas Preczewski）上校多年前曾在西點軍校負責訓練軍隊人員，當時他面臨一個難題。經過廣泛的試驗，他總結出一套給自己的劃手評級的客觀標準。然后，他把 8 個最好的劃手──他的夢之隊──編入高年級賽艇隊，把另外 8 個劃手編入低年級賽艇隊。問題出現了: 低年級隊有三分之二的時間戰勝了高年級隊。在哈佛商學院的案例分析中對這種情形的解釋是，高年級代表隊中充滿了怨恨，總是在攀比誰做的貢獻最大，而低年級隊伍中的成員覺得自己沒有什么可損失的，愉快地互相支持。 ????有一天，普里茨澤夫斯基把高年級隊隊員分成四組，告訴他們要進行摔跤比賽──不許用拳頭打人──時間為 90 秒。比賽沒能明顯分出勝負: 每個人都發現對手跟自己一樣強壯，一樣有取勝的決心。普里茨澤夫斯基讓他們交換對手重新進行比賽。到第三輪的時候，他們可以自己選擇對手──“一個人指著另一個人說: ｀你！＇”普里茨澤夫斯基說。最后，其中一個劃手笑了起來，然后所有的人嘰嘰喳喳亂成一團。最后有幾個人說: “教練，現在我們能去劃船了嗎？”從那以后，高年級隊的船速度如飛。 ????也許你不能命令一支管理團隊的成員去摔跤，即使這聽起來挺有誘惑力。但是，把緊張情緒公開，然后把它解決掉，是一個團隊領導者最重要的工作之一。 ????不愿面對現實 “把魚放到桌子上來，”瑞士 IMD 商學院教授喬治?科爾里瑟（George Kohlrieser）說。你必須經歷“味道難聞的、血淋淋的清洗過程，但這樣做的回報是“晚餐桌上一道味道鮮美的魚”。大多數人都不愿意成為把這條臭名昭著的“魚”放到桌子上來的那個人。“表面上，人們要保持禮貌，”管理顧問大衛?納德勒說。“或者說，這里存在一種不用講明的互惠意識──我們不會在老板面前起爭端。”管理顧問拉姆 查蘭說起了一個曾面臨破產的價值 120 億美元的 ABB 分公司，部分原因就是“它禮貌克制的公司文化。員工們沒有表達自己對一些最重要問題的真正感覺。”這家公司的領導者堅持讓團隊成員說出自己的真實想法，最終改變了這一狀況。 ????杰克?韋爾奇就是最成功地把“魚”放到桌面上的人之一──就像他所說的，面對現實。一直以來，通用電氣公司的夢之隊是公司管理委員會，過去通常都是在總部召開正式會議，會上所作發言都是經過排練的，而很少有真正意義上的討論。韋爾奇把會議搬到了公司之外，禁止做有準備的發言和穿西裝、打領帶。其他變化還包括延長了喝咖啡休息時間，以鼓勵非正式的討論。在通用電氣公司，人們稱之為“社會基本結構”，并且認為這是韋爾奇成功的一個關鍵因素。 在商業領域，人們往往幻想夢之隊可以解決問題，而在現實中卻不是這樣。“要做好有一個不完美團隊的準備，”查蘭說。“然后，你要投入精力讓團隊成員進行合作。這需要花費很長時間。這對你的耐心是一種考驗。”這就是現實。 ????為了避免讓你自己相信只要組建了夢之隊所有問題就會迎刃而解這種錯誤想法，現在就要下定決心接受這個現實: 到現在為止，只有一個夢之隊，那就是 1992 年美國奧林匹克籃球隊，邁克爾?喬丹（Michael Jordan）、“魔術師”約翰遜（Magic Johnson）、“大鳥”伯德（Larry Bird）、查爾斯?巴克利（Charles Barkely）和帕特里克?尤因（Patrick Ewing）──而這只發生過一次。（而且要記得，伯德和約翰遜這兩位老隊長素來以善于團隊合作著稱。）對于我們其他人來說，把一些有才能的人組織起來，兢兢業業地為一些高于他們個人利益的事情工作──不過是一個夢想而已。 ????譯者: 古春若 相關稿件
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