考評CEO的尺度
????收益可能給人誤導，股價波動性過大。那么，什么是衡量高管人員績效的最佳方法？ ????作者: Justin Fox ????用什么來證明一位首席執行官成績顯著？是像亞馬遜（Amazon）的杰夫?貝佐斯（Jeff Bezos）當年那樣具備用未來增長的愿景鼓動下屬的能力，還是像杰克?韋爾奇（Jack Welch）那樣敢于無情地砍掉業績不佳的部門和人員？ ????或許要靠著財務上的精明，才能找到哪些是衡量績效的真正管用的方法。當年阿爾弗萊德?斯隆（Alfred P. Sloan）在通用汽車公司（GM）、郭思達（Roberto Goizueta）在可口可樂公司（Coca-Cola）任職時就能做到。或許，要靠知道在什么時候忽略財務標準，才能判斷一家公司真正與眾不同的能力。史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）再次回到蘋果公司（Apple），憑的就是這種判斷力。 ????是能夠防止建立一人獨大的企業帝國、集中精力做好核心業務的規章制度？就像 20 世紀 70 年代凱瑟琳?格雷厄姆（Katharine Graham）在華盛頓郵報公司（Washington Post Co.）那樣。還是進軍具有更大發展潛力的新業務的眼光？同樣，像凱瑟琳?格雷厄姆那樣，在 1984 年買下首創考試培訓業務的卡普蘭公司（Kaplan）。不是，全都不是。真正的衡量標準是，以任何其他管理者都不具備的、帶領企業向前發展的、獨一無二的領導能力。想一想樂柏美公司（Rubbermaid）的斯坦利?高爾特（Stanley Gault），那家公司在他領導下突飛猛進，等他退休后卻一敗涂地。說得更準確些: 也許是選擇比你更強的繼任者的能力吧。韋爾奇在通用電氣公司的前任雷金納德?瓊斯（Reginald Jones）就是個例子。 ????現在諸位知道了: 衡量公司高管人員的業績，并無一定之規。盡管如此，你仍然會認為，總會有一種衡量首席執行官是否稱職的可靠辦法吧？可以肯定地說，辦法有的是: 經濟態勢、我們的飯碗、首席執行官們令人乍舌的報酬，等等，都能說明問題。那么，我們怎樣才能知道某位首席執行官好在哪里？ ????為了便于回答這個問題，不妨暫且把目光轉到棒球上，因為在棒球場里，人們的表現是用最可靠、最充分、最細致的內容來衡量的。這項運動的計數層次近年來被幾個怪才和門外漢整個顛倒了過來──具體而言，是一位名叫比爾?詹姆斯（Bill James）的烘豆罐頭公司前任守夜人搞出來的，然后由邁克爾 劉易斯（Michael Lewis）在 2003 年的暢銷書《錢與球》（Moneyball）引起了并不熱中于棒球的大眾的關注。隨后，學者們也參與了進來: 在《經濟視角雜志》（Journal of Economic Perspectives）今年夏天發表的一篇文章里，兩位學者得出結論說，棒球隊一直以來總是低估活動量很大的擊球員的作用。另外三位經濟學家則撰寫了一本重新審視棒球記分方法的著作。 ????回到首席執行官的話題上。我們同樣也有理由說，我們一直把注意力放在錯誤的業績衡量指標上──短期股價動態、季度收益情況、報章評論等。如此看來，我們是否能選擇幾種新的統計方法來衡量公司高管的業績？這樣做也許比棒球更難。“我喜歡《錢與球》。”曾任西北大學會計學教授的阿爾弗萊德?拉帕波特（Alfred Rappaport）說。他在過去半個世紀里一直是研究企業業績的最有影響的學者之一。“但是，我覺得我們談的不完全是一回事。”一個顯而易見的問題是，從企業里拿到的只是關于團隊而非個人的數據。不過，拉帕波特說，最重要的區別在于: “衡量棒球成績的數據一旦記錄下來，就不再變了；而企業業績數據只不過是一場正在進行中的比賽的不確定的指標而已。” ????換句話說，只有在一位首席執行官離任多年后，你才能對其任期內的業績做出真實的判斷。這對商業史學者來說不成問題，卻無助于董事會成員去判定一位首席執行官是否可以留任，也無助于投資者甚至高管人員本人去判斷一家企業的前景如何。這就是人們眼下在商學院和企業董事會議室里對各種大同小異的實時評估企業領導人的新方法紛紛談論 甚至為此采取一些行動--的原因所在。 ????早在上世紀 50 年代，有人就主張把管理方作為可以衡量和定性的對象。在這些管理類新作中，主要有切斯特 巴納德（Chester Barnard）的《管理者的職能》（Functions of the Executive，該書第一版在 1938 年就問世了，但過了一段時間才流傳開來）、彼得 德魯克（Peter Drucker）的《管理實踐》（The Practice of Management）和斯隆的《我在通用汽車的歲月》（My Years With General Motors）。 ????巴納德在新澤西貝爾公司（New Jersey Bell）當過總裁。他著重指出，高管人員的作用是溝通、評估人才和鼓舞士氣。德魯克談到，必須建立明確的目標，但同時要給予員工設法達到目標的自由。斯隆強調的是如何嚴格執行財務管理制度來實現這種平衡。 ????正如德魯克后來指出的那樣，這些早期著作強調的是“管理現有的東西，而不是創建新的、不同的東西。美國大企業的發展方向早已確定。能夠在大蕭條時期生存下來的企業，通常靠的是健康的內部文化和財務制度。當經濟在戰后開始騰飛時，它們幾乎是自然而然地賺得了巨額的利潤。公司首席執行官一般都在公司干上一輩子，他們的責任是帶領公司朝著既定方向前進。《時代》雜志（Time）在評論它推選的 1955 年年度人物、通用汽車公司老總哈洛 科蒂斯（Harlow Curtice）時說，他“顯然是通用汽車公司的產物，就像德懷特 艾森豪威爾是美國軍隊的產物一樣”。 ????當時，許多大公司的首席執行官都屬于類似情況。收益舉足輕重，但能否適合企業文化也很重要。股市偶爾確實也會以獎給高管人員股權的形式作為衡量標準──只不過那時的股權數量不大，高管人員的報酬通常要受到稅收的遏制，稅率最高可達 90%。 ????70 年代之前，這種評價方法一直比較管用。后來，能源價格扶搖直上，其他東西的價格也水漲船高。德國和日本成為美國有力的競爭對手。在通用汽車和伯利鋼鐵公司（Bethlehem Steel）之類的企業里爬上高位的“公司人”，對此幾乎人人感到無所適從。培育他們成長的企業文化幫不了多少忙。收益報表也沒有參考價值，因為通貨膨脹人為地把收益抬高了。 ????但是，股市提供了一個答案。華爾街很快就注意到，美國商界缺少一樣東西──在從 1972 年起的 5 年里，根據扣除通漲因素后的數據，美國股市甚至比自 1929 年后的 5 年的情況更糟。在這些年里，認為股價可以準確反映全部現有信息的有效市場假說在美國各商學院里風行一時。教程的內容明白無誤: 首席執行官們要更加關注股市，因為股市提供了一種既直接又靈活的業績評估手段。 ????為這場學術討論錦上添花的是，商界掀起了一輪惡意并購熱潮。國際鎳業公司（International Nickel Co.）在 1974 年出資并購電池制造商 ESB 公司之舉，帶動了這場熱潮的興起。到了 80 年代初，靠垃圾債券起家的暴發戶開始覬覦美國一部分最大的公司。首席執行官們明白過來了，如果他們的股票價格疲軟，有人就可能買下他們的公司，把他們趕下臺去。 ????這場熱潮的后果是，建立了一套評估企業和首席執行官業績的新標準。1981 年，拉帕波特在《哈佛商業評論》發表的一篇文章中將其稱為“股東價值”。首席執行官的任務是，為股東們賺錢。在拉帕波特看來，這是一個長期目標，而實現目標的最好辦法是認真對待現金自由流動和資本成本等指標。部分大公司的首席執行官，如通用電氣公司的韋爾奇和高露潔－棕欖公司（Colgate-Palmolive）的魯本?馬克（Reuben Mark），牢牢記住了這個觀點，并且在長達幾十年的任期里為股東創造了持久的價值。 ????但是，從 1981 年開始出現的牛市，使這件事顯得比想象的要輕松得多。股票收益來得又快又多，為此立下功勞的首席執行官們也被冠以超級英雄的稱號，因為他們靠幾個大膽的戰略步驟就能改造公司。他們以股權為主的報酬組合就是這一地位的體現，這也同樣反映在聘用新首席執行官的程序上: 越來越傾向于聘請有知名度的外部人士。 ????在這個過程中，尋求股東價值的做法變成了只關注──最終被曲解為──短期標準。使自己的股票持續上漲的最簡單辦法是，達到甚至超過由華爾街分析師們制定的“公認”季度收益預期。這些分析師是在與公司高管人員磋商后做出如上預測的，因而可以說，如果首席執行官沒有實現目標，就可能表明他沒有管理好業務。可是，計算季度收益占去了高管人員大量的時間，他們把精力多半放在一種并非能夠可靠地反映股東長期收益的指標上，并且導致一些公司蓄意修改或違反規定，以期不讓華爾街失望。大量的股東價值被人以“為股東創造價值”的名義毀于一旦。 ????自 2001~2002 年股市崩盤以來，美國商界一直在探索衡量首席執行官業績的新標準。金融領域的學者們如今承認，短期股票動態可能會引起一片聒噪──也就是說，它傳遞不了任何有用的信息。股市依然是長期成功的最終判斷依據，它每天的變動并不可信。 ????與此同時，50 年代“組織人”方法的優點被再度發現。在新千年里最有份量的管理論著《從優秀到卓越》（Good to Great）里，獨立研究人員吉姆 科林斯（Jim Collins）──在這方面是與比爾 詹姆斯的觀點最接近的人──列舉了 11 位領導公司保持股價節節上升的首席執行官，并發現他們全是來自公司內部、認為公司利益高于自身利益的謙謙君子，而且最初把精力大都放在選用良才上。 ????各公司的董事會和首席執行官開始明白這一點了。目前開始流行的新方法是，尋求在股市的各種壓力──股市仍然與首席執行官的報酬密切相關──與一種認識之間的平衡點。這種認識就是，長期成功往往依賴于一些不那么具體可測的因素，如雇員的積極性和客戶滿意度。 ????比如，美世德爾塔咨詢公司（Mercer Delta Consulting）最近一直在開展一項十分興隆的業務，即幫助董事會用一些難以測定的信息來評估首席執行官。例如，董事會與向他們負責的高管人員如何相處。“在《薩班斯－奧克斯利法》頒布后，這種方法發生了較大的變化，”美世德爾塔咨詢公司董事長、公司創始人戴維?納德勒（David A. Nadler）說，“各公司董事會對此越來越重視。”接下來是“平衡記分卡”。這種卡片用其他數據作為財務標準的補充，它是 90 年代初由哈佛商學院教授羅伯特 卡普蘭（Robert Kaplan）和管理咨詢顧問戴維?諾頓（David Norton）設計的，眼下十分流行。電子產品零售商百思買公司（Best Buy）首席執行官布拉德?安德森（Brad Anderson）所得紅利的高低，部分地取決于客戶忠誠度評分結果、雇員流動率改善情況和一種叫做“客戶集中的分店營業收入”的數據。首席執行官們也越來越習慣于用幾個月的時間制定出一項戰略和一組目標，然后向董事會提交一份附有一套數據的計劃，表明應當用這套數據來衡量執行目標的進度。高管獵頭高手、史賓莎公司（Spencer Stuart）的吉姆?西特林（Jim Citrin）和湯姆?內夫（Tom Neff）要求他們看好的首席執行官提出三、四個自己認定的關鍵“主題”來描述自己的任職情況。西特林說，他們之后會用這些主題來確定“你是如何運用報酬制度、你從文化角度最佩服誰和你評估的內容是什么”。 ????迄今為止，投資者似乎對這方面的進展心存疑慮。薪酬顧問公司華信惠悅（Watson Wyatt）在最近的一次調研中發現，機構投資者仍然傾向于把能否給股東帶來全額回報作為首席執行官的報酬與業績掛鉤的主要依據（股本收益位居其次）。在施樂公司（Xerox），持不同觀點的股東在今年的代理投票會上提出了一項建議，要求公司停止用“平衡記分卡”來確定高管人員的紅利──因為首席執行官在去年股價下跌的情況下仍然得到獎金。在通用電氣公司，杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）的綠色“技術創想計劃”（Ecomagination Initiative，如果你愿意，也可稱之為“主題”）贏得了新聞界和部分雇員的好評，但公司的股價仍然低于他在 2000 年上任時的水平。 ????真正關鍵的問題也許在于，首席執行官究竟有多大作用。1972 年的一項調查發現，最高管理層的影響可以忽略不計。這一結論在學術界引起了一場持續至今的辯論，而且越來激烈。認為首席執行官作用很大的一方在很大程度上占了上風──他們的部分論據來自對棒球教練和經理人對球隊影響的研究，而不是因為大部分學者認為首席執行官是超級英雄。由加州大學伯克利分校的烏爾萊克?馬爾門迪爾（Ulrike Malmendier）和賓夕法尼亞大學沃頓商學院的杰弗里?泰特（Geoffrey Tate）最近對“超級明星首席執行官”進行的調查發現，在 1975 年至 2002 年間贏得商業報刊頒獎的首席執行官管理的公司，在獲獎后業績往往低于市場平均水平。（馬爾門迪爾和泰特認為，其中部分原因是，這些獲得超級明星稱號的首席執行官往往會玩忽職守。）早些時候針對汽車業生產率的一項調查則發現，重大的影響來自調換首席執行官──只有管理最好的汽車制造商豐田公司（Toyota）例外。 ????“優秀領導者的正面影響可能不大，而差勁的領導者的負面影響會很大──因為他們導致人才外流。”斯坦福商學院教授、組織問題專家杰弗里?費弗（Jeffrey Pfeffer）說。“假如你問我｀誰能管理好通用汽車公司＇，我不知道。但有一點是毫無疑問的，有人會對公司的衰落產生巨大影響。” ????從這方面得出的最終教益也許是，挑選最佳首席執行官的收效實在有限。給予他們像超級明星一樣多的報酬，結果也是一樣──在他調查過的“從優秀走向卓越”的公司里，科林斯沒有發現高管人員的報酬與企業的成功之間存在明顯的關系。崇拜超級英雄的心態仍然很普遍，我們也在繼續傳誦著管理英雄的事跡: 卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）入主日產汽車公司（Nissan）并使它起死回生，特里?塞梅爾（Terry Semel）帶著他在好萊塢的經驗使雅虎（Yahoo）東山再起。可是，假如戈恩去通用汽車公司，他能否真的如愿地挽救通用汽車？塞梅爾真的是因為雅虎再度騰飛而得到他在過去三年里賺得的 4.39 億美元嗎？有誰知道？ ????我們一心想在首席執行官身上發現過人之處的念頭，只不過是 20 世紀 90 年代經濟繁榮留下的某種后遺癥。這本身并不是件壞事，但它轉移了董事會和投資者對一項更為重要的任務的注意力，那就是認定哪些首席執行官根本做不到這一點。 ????譯者: 王恩冕 相關稿件
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