管理答疑
????編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網站（2meike.com）上獲取本欄目的內容。如有建議或有意參與，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長兼總裁劉持金。 ????問: 我是一家廣告公司的創意總監。面對激烈的市場競爭，我和我的團隊在“點子”貢獻和廣告策劃方面愈發覺得“江郎才盡”。請問專家，能否介紹一些有助于保持和提升團隊創意能力的好做法？ ????答: 創意團隊的管理從來都是把雙刃劍。管理得當，不僅大家“擰成一根繩”、“三個臭皮匠抵一個諸葛亮”，而且事半功倍，創意也將猶如滔滔江水，綿綿不絕；管理不當，不僅團隊成員之間離心離德，分崩離析，而且事倍功半，創意也將日漸干涸。 ????基于泛太平洋管理研究中心在創意團隊管理方面的研究成果，建議你重點把握以下四個要點: ????第一，百花齊放，有差異才有火花。如同鉆木取火前必須找來不同的樹枝摩擦生熱，想要引導團隊迸發創意，也得有意聘用背景及擅長領域各異的人才。匯豐銀行之所以一直在營銷和銷售方面很有特色，很大程度上就是秉持“創意摩擦源于團隊差異”的宗旨，其行銷處招募了來自化妝品、廣告、咖啡、食品等非金融業的眾多高手，為習慣左腦思考的傳統金融業加料添味。 ????第二，煽風點火，先求廣再求精。對于創意團隊而言，必須讓成員有暢所欲言的機會，否則行為模式就會愈來愈相似。而“頭腦風暴”則是保持成員“個性鮮明”、充分發揮集體智慧、實現“1＋1>2”的利器。明基集團（BenQ）在這方面堪為楷模，在談及去年一舉拿下德國 iF 工業設計大展 10 項大獎的秘訣時，設計總監王千睿透露了其常用方法: 先引導團隊進行天馬行空的水平思考，最后再垂直延伸。在實施頭腦風暴時，切忌太早將白板上滿滿的創意歸納分類，否則多元性會不夠。而如果擔心成員的想法不夠豐富，團隊領導還應到處煽風點火。當然，點火之前，團隊領導最好還是要設法擬訂大方向，免得創意太過發散，難以聚焦。 ????第三，去蕪存菁。領導者在創意團隊里的主要任務不是創造，而是挑選。盡管討論過程要假裝比成員更無厘頭，但到了總結那一刻，一定要表現得比他們更精明。沒有人相信，對唱片業一竅不通的前華研唱片總經理黃福瑞，可以在市場低迷的 2001 年捧紅 S.H.E 這組少女團體，為原本慘淡經營的華研唱片賺進大把鈔票。實際上，其成功關鍵正在于四年前的那場會議。會議開始，黃福瑞在白板上畫了制造業常用的魚骨圖，并在魚頭寫上“如何在 2 個月內捧紅一組歌壇新偶像”，接將員工分成 3 組討論魚骨干，規定“任何人都可以發言”、“不能批評任何人的發言”，隨后讓每位成員輪流發表意見。身為會議主席，黃福瑞最后將白板上的便利貼分門別類，并淘汰不適當的創意，引導團隊就主題達成最后共識。 ????第四，輸入真氣，隨時喂養創意課程。創意的“保鮮”和“與時俱進”，不能單靠團隊成員自己的保養。實際上，團隊領導者應適時引進外部智慧及設計相關課程，為深陷任務的團隊成員不斷加油充電。美國皮克斯公司（Pixar）之所以能層出不窮地推出《玩具總動員》、《海底總動員》和《超人特工隊》這樣的熱門動畫影片，與其管理層堅持不懈將很多時間和精力投入到“瘋狂培訓”的活動中密切相關。為了不斷刺激員工日漸疲憊和老化的大腦，皮克斯的管理者不僅把員工送去上芭蕾課，鼓勵他們玩樂器，讓他們學魔術，還讓他們上字體設計課。正是通過這一系列看似瘋狂的培訓，才使得皮克斯公司的創作激情和創作才華永葆青春，才使得皮克斯公司的身價陡漲，從 1986 年喬布斯接手時的 1,000 萬美元飆升至 2006 年迪士尼購并時的 74 億美元，譜寫了一個驚天神話。 ????問: 我是浙江一家民營企業的創始人兼 CEO，近期在參加一次論壇上聽到演講嘉賓介紹“領導者的財務特質”這個概念。請問專家，能否詳細介紹一下這個概念？ ????答: 在眾多的領導能力當中，較少受到關注的是領導者在財務方面的能力，盡管我們很多的企業一把手通常是“一手抓錢（財務部）、一手抓人（人力資源部）”。實際上，領導人對風險和收益采取的不同評估方式，會影響到他們的戰略決策。因此，為了幫助企業高管更好地明晰自己的“財務特質”，更好地將自己的“財務特質”與企業的真正需要匹配起來，“財務特質法”應運而生。 ????財務特質法結合了“毛利率和間接費用率”這兩類數據，是高管在企業中采用的特定財務方法。在財務特質法中，有四類不同的極端情況，這四種“特質”內含的細節，說明了這四類人是如何以不同的方式利用資源和創造價值的。 ????風險投資家（Venture Capitalist）: 以高投入追求高回報。蘋果電腦公司 CEO 喬布斯就是一個典型。這一點從他創建電腦公司 NeXT Software Inc. 和投資電影制作公司皮克斯工作室（Pixar Animation Studios）可見一斑。NeXT 電腦公司的確是一個重大突破，相比之下其商業價值卻黯然失色。皮克斯公司也同樣是個燒錢大戶，但它最后卻笑傲江湖。上述兩項舉措都是在風險投資家這種財務特質的影響下產生的典型結果。也就是說，有時候某項投資可能讓你賺得盆滿缽滿，而另一項投資則可能血本無歸。 ????在高科技產業，風險投資家類型的高層是最為常見的。不過，在別的地方也可以覓見其蹤跡，特別是那些需要大型投資的高附加值的產品或服務市場。通常，這需要采用頗具遠見的方法、具備洞察全球變化趨勢的智力、極大的耐性和承受血本無歸的慘烈下場的賭徒心態。 ????商業海盜（Buccaneer）: 迅速撈取豐厚利潤。高額回報和最低費用是商業海盜們尋求的目標。通常，這類高管會用前所未有的極具獨創性的手段去賺取高額回報。所以在開始的時候，商業海盜們是不會有什么對手的，只有當別人開始抄襲他們時，競爭才會出現。花旗集團前董事長桑迪 威爾就是一個例證。威爾對低成本的關注已經成了業界的一種傳奇。正是他對成本控制的執，給他帶來了競爭優勢，使他在商業信貸公司（Commercial Credit）和旅行者集團（Travelers）的收購案中一路高歌猛進，并最終將花旗集團的帥印收入囊中。 ????商業海盜們極少會自己發明新技術或產品，他們的天賦是去發現和挖掘被其他人忽略的機會。他們總是避開利潤微薄的企業，因為他們天生就對這類企業的經營缺乏耐性。雷厲風行的行事風格，使得他們專注于那些能夠讓他們迅速果斷地撈取豐厚利潤的市場。 ????重商主義者（Mercantilist）: 追求以規模代替效率。通常，持重商主義的高管所經營的都是成熟市場中的龐大工業企業或零售企業。一般而言，重商主義戰略會帶來巨額的成本和大量風險。要讓它行得通，一種顯而易見的方法就是增加市場份額，用銷量來分攤成本。但這種做法同樣風險巨大: 如果巨額投資收不回來，而毛利率依然很低，企業就會陷入困境。例如，凱瑪特集團 CEO 查克 科納韋（Chuck Conaway）在 20 世紀 90 年代末冀望通過“藍光促銷法”為公司帶來足夠的銷量，進而擺脫困境，但這一舉措未能奏效，凱瑪特后來不得不申請破產。這實際上就是秉持重商主義的企業反受其害的典型寫照。 ????折扣店經營商（Discounter）: 精簡持家，決不投機。像重商主義者一樣，折扣店經營商也常常出現在一般商品市場中。所不同的是，重商主義者通常都集中在那些固定成本很高的行業（如耐用品），而折扣店經營商則喜歡固定成本低的行業（如非耐用品和服務）。 ????折扣店經營商是對風險非常反感的一類人，他們一般通過極端節省來補償毛利率的不足。通常而言，他們不會把重點放在產品增值上，而是把精力集中在如何減少資源的使用上。他們都有追究細節的偏好和控制欲，卻不會從大局出發做通盤考慮。他們更可能沉迷于市場占有率和毛利率等數字上，卻沒有興趣控制整個市場。 ????已故的路易斯（Reginald Lewis）是一個典型代表，他以 10 億美元融資收購了國際性食品企業 TLC Beatrice 國際控股公司。在此之前，他收購了 McCall Pattern 公司。路易斯的管理特點就是，他對收購來的企業采取放任自流的態度，根本不對它們進行任何增值。因此，在這方面，他不過就是一個用傳統的融資收購方式買下其他企業的財務策劃師。除了賺錢，他不會為公司制定任何愿景，賺錢就是他的強項。后來，他出售了 McCall，所賺不菲。對于 Beatrice，他只賣掉該企業的一部分，而把賺錢的資產留下來。1993 年，他因罹患腦癌去世，終年 50 歲。當時，他的財產估計約為 4 億美元。 相關稿件
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