柳傳志: 中國越開放，中國企業的競爭力越強
????人的培養在聯想的業績指標中占重要的位置 ????作者: 《財富》（中文版） ????1996 年，聯想超過了所有的對手，首次成為中國市場 PC 的老大。10 年后，聯想將 IBM 的 PC 業務收入旗下，整個事業的規模也一舉突破千億元。也正是在這 10 年中，聯想邁出了其 22 年歷史中的關鍵幾步: 最初專注國內市場的決定、ERP 的順利實施、領導人交接班的完成；對 IBMPC 業務的收購，以及以奧運、世界杯為契機展開全球營銷。所有這些共同繪制出了一家中國企業一條完美的上升曲線: 規模從小到大，經營活動從國內走向國際，品牌越來越強，而管理也日趨穩健。在《財富》（中文版）創刊 10 周年之際，聯想最重要的創始人、聯想控股總裁柳傳志接受了本刊記者黃翔的采訪，疏理了聯想以及中國企業 10 年的歷程。 ????《財富》（中文版）: 過去 10 年中國的商業環境發生了巨大的變化。這些變化中哪些最有益于中國企業的發展？ ????柳傳志答: 這 10 年是中國市場經濟逐漸走向規范的 10 年。這其中，不斷出臺的法律法規起了主導作用。對于聯想來說，最明顯的例子是人民幣和外匯兌換問題，這曾是困擾我們這類民企的主要障礙。再后來，越來越多的領域取消了批文制度，使民企有可能與國有企業同等競爭。特別是 1997 年前后，中國政府嚴格執行了《海關法》，對打擊走私起了重大作用。 ????中國的市場規范了，我就可以把更多的精力從研究和適應中國企業的生存環境上解脫出來，去研究企業的正規化管理、怎樣競爭等問題。從 1996 年聯想電腦占據中國市場第一以后，我們不停地研究一流的企業研發、銷售等模式。1998 年聯想能夠順利實施 ERP，是證明中國企業走向穩定管理的一個例子，因為 ERP 的本質就是把國外先進的管理方法與實施企業的自有資源結合起來。如果市場不規范，ERP 根本不可能實施。 ????在過去 10 年間，國有企業的改革步伐也在加快。國有企業畢竟是國家的重要投資，如果它們能夠為國家做出更大貢獻的話，對整個國家的建設會起到很大的作用。 ????問: 企業環境有沒有發生什么不利的變化？ ????答: 最明顯的感覺是資源方面的緊缺。像石油的缺乏，造成了國家不斷用行政手段對市場進行調控。這些做法整體上對民營企業有不利的一面。民營企業希望通過研究經濟發展的趨勢來確定企業戰略，如果發展環境出現突變，會使民營企業經營艱難。 ????社會矛盾的激化也是一個不利因素，這在很大程度上是腐敗造成的。目前社會上的“富人”中，有用不法手段致富的，也有通過智慧和勞動致富的，但由于這兩部分人很容易被混淆，讓人們產生了仇富心理，這種狀況不利于企業的發展。精英人士通過智慧和勞動致富，價值非常大。即便他從表面上看只賺了一元錢，也可能帶動了方方面面的發展。 ????問: 這十年中企業環境的一個變化是外國投資的不斷涌入。目前有一些涉及國家外資政策以及并購的爭論，您怎么看？ ????答: 我以聯想為例。20 世紀 90 年代以前，國產 PC 機是用批文和關稅卡住進口。而且，對國產 PC，當時的電子部還有一個明確的考核指標，即國有化率。結果，造成當時的一些國產電腦出現質量問題，在一定程度上影響了各行各業的信息化進程。現在，中國的信息化已經走在了世界的前列，這與 1990 年前后國家降低關稅、取消批文的決策有很大關系。越是讓外國商品進口，越是能逼迫中國企業奮起直追、勇于競爭，從而帶動各行業的信息化。 ????在我們 90 年代初生產電腦時，不要說芯片，就是普通的一些配件都要靠進口。時至今日，大概除了硬盤還沒有在內地設廠生產外，其他任何配件都可以在國內找到。跨國公司一旦在中國內地設廠，馬上會把管理水平和技術水平全帶進來，這才是改革開放的真正意義。所以，對于涉及外資政策的問題，不要局限于一時，要有長遠的眼光。當然，一些重要的領域，像國防、資源領域要保護民族產業，我非常贊同。 ????我相信，越是開放，中國企業競爭力就越強。在 IT 行業，1992 年時完全是外國企業的天下，但現在我們已經把 IBM 的 PC 收購了。我相信這種事情不只發生在 IT 領域。所以，對于外資，更重要的是如何利用外資，怎么把自己的機制、體制改好。 ????問: 那么依據您的判斷，10 年來中國企業的總體競爭力應該是在增強？ ????答: 當然是大大增強了，這是毫無疑義的。如今中國企業在國際上的地位越來越突出，雖然品牌的國際化還十分艱難，但全球制造中心已經實現了向中國的轉移，這已經是很了不起的事情，這是大品牌國際化的重要前提。再比如，現在的外匯多得反過來要考慮如何控制的問題，這在 10 年前是連想都不敢想的。 ????問: 那么，您認為今后十年制約中國企業成長的主要因素會是什么？ ????答: 對于國企來說，首先面臨的是機制和體制的改造。國企改造的一個根本問題，是讓企業有真正的主人。我在并購 IBM 的 PC 業務時特別強烈地感到，如果談判的人能夠真正代表主人的利益，這個企業的管理層對工作才會真正地認真和負責；如果不能完全代表主人的意見，管理層就可能跑偏。惠普的前 CEO 卡莉就是一個例子，董事會沒有一個大股東，她在企業的決策就比較隨意，比如竟然花了 300 億美元去收購康柏。 ????對民營企業而言，如何建立正確的管理思想，打好管理基礎，非常必要。在打好基礎之后，我覺得完全可以與外企展開競爭。我們不要太擔心別人買中國企業，我們也可以收購國外的企業。國外的投資進來后，它帶來的不僅是資金，還有管理方式等。況且，有些投資外方并不占大股，仍是中國人管理企業，會進一步促進中國本土企業的發展。 ????目前中國的一個很大的問題，是高科技產業化如何實現。依我看，大院、大所轉化是比較困難的，而民營企業由于得到風險投資的支持也能夠發展起來，這是高科技企業的一條非常重要的道路。美國硅谷的發展就是如此。 ????問: 聯想這 10 年的順利發展，改制和交接班是其中重要的保障。尤其是，很多國有企業的管理者對聯想的改制經驗非常感興趣。您覺得聯想的改制是一個特例，還是有章可循？ ????答: 這里既有共性，也有特例。聯想的員工是用得到的獎金購買企業的股份，我覺得這種做法應該變成“共性”，其他企業可以借鑒。當然，聯想是一個在國家投入極少的前提下發展起來的企業，因此員工可以占到 35% 的股份；如果是國家投資比較大的企業，員工持有的股份應該少一些。我看到，在這些方面國資委最近的動作比較大，希望能繼續推進下去。 ????問: 這里是否還有另外一個共性，即企業領導人需要平衡自己的“物欲”，才能得到方方面面的理解，而不是脫離國情，過于計算自己的貢獻和回報，造成兩敗俱傷，仰融就是個例子。 ????答: 這可能是特例吧。如果說聯想的方案比較理性，和領導班子的作用是分不開的。我作為企業主要的負責人，在企業中有權威，又有奉獻精神，再加上比較合理的方案，比如我個人占的股份只有百分之一點幾，這樣大家都容易接受。當然，百分之一點幾，我也很滿意了。在改制方面，中國科學院前任院長周光召和現在的路甬祥院長都非常開明，對聯想改制的支持很大，也起了重要的作用。如果像郎咸平那樣想，即“經理人是企業的保姆，不能成為主人”，就不符合實際了。張瑞敏那樣的“保姆”，管的家曾是一個什么樣的家？當時的車間里都可以隨地大小便！而現在的海爾是一個什么樣的企業？大家都看到了。聯想最初也是從一間借來的傳達室起家的。當然，我說是特例，也是希望政府有鼓勵企業發展的政策和制度安排，不能僅僅靠企業家自己去爭取。 ????問: 這 10 年中，您做出了許多重要的商業決定。請問最有價值的是哪些？ ????答: 有價值的決定比較多，主要有四個。1997 年，香港聯想跟北京聯想合并，借香港聯想的殼上市，對聯想的發展起了重要作用。1998 年，決定以內地市場為主，對聯想邁上新臺階很重要。2000 年聯想分拆，讓楊元慶和郭為等年輕人挑大梁，完成了交接。另外，就是并購 IBM 的 PC 事業部和建立聯想控股公司。 ????問: 那么，從這里聯想得出的最重要的管理經驗是什么？ ????答: 聯想把管理分成兩個層次，一是業務流程的層次，二是管理基礎的層次，后者是聯想特別強調的。所以，在建立了扎實的管理基礎之后，聯想雖然在業務上曾經歷了一些風波，但企業的整體并沒有出現大的問題。另外一點，相對中國其他企業來說，聯想在衡量業績指標時，會把人的培養放在比較重要的位置上。現在，聯想的整個事業根深葉茂，跟長期注重人的培養有很大關系。 ????問: 最后一個問題，據說您目前依然對工作非常投入，您是不是喜歡處于工作的狀態？ ????答: 我目前的狀態實際上并不是一種理想的、我想要的狀態。聯想控股要做一家百年老店，在機制、體制的建立和人才的培養上還有欠缺，在這些工作還沒有完成之前，我不會退下來。對于現在的聯想控股來說，公司需要我，我也需要公司。等到這些事情都干完了，我就會退下來。我一直不認為自己是一個工作狂，好像離了工作就沒法生活。我非常希望有一天能看著都是年輕人在受累，我欣賞他們的成果，也是欣賞我的成果。 相關稿件
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