微軟的新大腦
????殘酷的競爭，停滯的股票，微軟陷入危機。為此，比爾?蓋茨授權他的新員工、軟件天才雷?奧茲再造公司，企圖征服網絡 ????作者: David Kirkpatrick ????去年 6 月，微軟的首席執行官史蒂夫?鮑爾默（Steve Ballmer）召集公司的 15 位高管在羅賓斯伍德開會。這是一幢建于 19 世紀的鄉村建筑，距離華盛頓州微軟總部有數英里的距離。這是一次緊急會議: 谷歌（Google）、雅虎（Yahoo）和其他公司一直在聚攏客戶、營業收入以及投資者的熱情。它們靠的不是微軟幾十年來所做的事情──銷售軟件，而是將軟件部署在互聯網上，提供搜索、照片共享等支持廣告的服務。就是微軟的 Office 也感受到了來自網絡辦公軟件的壓力。這一群人面臨的根本問題是: 公司是不是有了風險？如果是，應怎么做？廣告（已是微軟 MSN 業務的支柱）該不該成為公司每個部門的收入來源？ ????公司是在一個艱苦環境中做出這些艱難決策的。會議室很冷，一些人抱怨食物難吃，一張 U 形桌占據了小房間的大部分，大家肘碰肘地圍坐在桌旁。會議進行了 14 個小時，討論了營收模式、客戶潮流、互聯網的未來、廣告機遇的大小以及微軟該怎樣改變。高管們逐漸達成了一項共識: 微軟需要進行大改造。一位與會者回憶說: “到最后，史蒂夫的態度十分明確。他在屋里邊轉圈邊說: ｀現在不論誰有顧慮，你都必須這么說。＇” ????主持這次密會的人又是誰呢？不是鮑爾默。信不信由你，創始人之一、董事長比爾?蓋茨（Bill Gates）甚至沒有到場。主持這一切的是雷?奧茲（Ray Ozzie）。他是著名的程序員，創造過最成功的軟件之一──Lotus Notes。他加盟微軟還不到兩個月，但董事長和首席執行官對他已十分信任。他已經成為蓋茨的代表。而且，自這次密會以后，奧茲的職責還進一步擴大了。他正在引領公司進行在羅賓斯伍德達成一致的全面革新。他年屆 50，一頭白發，語調輕柔。蓋茨說: “我無法估量雷的工作的重要性?！?/p> ????微軟是在危機時刻求助于奧茲的。它已經歷過幾個困窘時期，其中最為人所熟悉的，當屬人們期待已久的主流產品 Windows 和 Office 升級版要推遲到 2007 年發布。更讓人泄氣的是，它的股價自 2002 年以來就沒有怎么動過。華爾街已經不再將微軟看成一家增長型企業。不過，公司的利潤仍舊驚人，而且還在不斷增長: 過去三年，盈利的年增長率達 33%；2005 年，公司賺了 123 億美元，凈營業利潤率達 31%。但去年，營業收入為 398 億美元，只增長了 8%。谷歌更讓投資者心動，它的營業收入達到 61 億美元，增長了 92%。谷歌在市場和股票兩方面都在大步前進，這在新一代互聯網企業中可謂首屈一指。 ????此外，還有著實嚴重的戰略性問題。比如，在免費開源軟件在全世界不斷擴張的時代，如何找到一種回擊的方法。還有就是像谷歌、雅虎這種依托互聯網的公司可以隨時隨意地改進他們的產品，要想出什么樣的辦法，才能打消他們的這種優勢？這在羅賓斯伍德的會議日程上是占有很重要地位的。網上發送的軟件可以很方便地不斷更新，從而確保使用它的消費者享受到最佳體驗?？晌④泤s不得不將更新代碼發送到數以億計的裝有其桌面軟件的 PC 上。（即將推出的 Vista，是 Windows 自 2001 年 Windows XP 后第一款重大升級版。）惠普公司（Hewlett-Packard）研究部門主管迪克?蘭普曼（Dick Lampman）說: “我永遠不會低估那個團隊，但現今更新換代的速率對他們不利?！?/p> ????蓋茨和鮑爾默不喜歡聽到別人這么說。他們要讓微軟重回行業的前沿。過去，在大多數時間里，微軟一直身處前沿。蓋茨說，他對人們把谷歌看作互聯網時代的思想領袖感到惱火。鮑爾默說: “領先別的公司是我們與生俱來的權利。我們有更多的技術，我們有更多的經驗。” ????簡單地說，奧茲的任務是將一切網絡化: 將微軟的全部產品，包括消費者軟件、公司軟件、Xbox，等等，同互聯網不斷增長的強大力量結合起來?！拔覀兯龅囊磺?，都要影響到網絡，”奧茲說。PC 軟件主要利用的是你硬盤上的資源，而這種新型軟件將在很大程度上依賴于“云團”（cloud，在微軟公司，人們管互聯網叫“云團”）。公司計劃開發一套在這種新型混合平臺上運行的應用程序，就像在安裝了 Windows 的 PC 機上運行的 Office 等軟件那樣。去年 11 月，微軟朝這個方向邁出了第一步，它發布了 Windows Live。這是一個網站，提供新聞、電子郵件和新的搜索服務。盡管微軟還會銷售大量軟件，但奧茲認為，這種向網絡的轉型也會產生龐大的廣告業務。只要使用微軟的互聯網服務，你就將看到廣告；廣告已經出現在微軟的網頁搜索產品里了。 ????對于這些，說說容易，做起來難。首先是花費巨大。軟件原本是個低資本成本的行業，但現在不是了: 要拿出一套依托網頁的產品，微軟必須建設一個全球化的服務器群網絡。按奧茲所說，這樣做的花費“十分驚人”，可能將用掉一大部分微軟積攢多年的現金（截止今年第一季度為 350 億美元）。而該計劃還象征著公司的又一次十分突然而冒險的戰略轉型。在過去 31 年中，公司至少做過三次冒險（見下頁附文）。 ????史蒂夫 鮑爾默的性格通常不是很“陽光”，但當確認奧茲要加盟微軟，他有一兩天都處在難以抑制的喜悅狀態。他以罕見的動作跳進同事的辦公室，激動地談論著了不起的奧茲和此事的成功讓他有多驚喜。鮑爾默說，他早就知道奧茲會同他見面，他想雇用奧茲干上 23 年。蓋茨也說: “十年來，我們一直在說，如果說我們有想要雇誰的心愿……那么我們想要雇雷?！?/p> ????奧茲自來微軟的第一天起，就在技術問題上贏得了絕對的尊重，這在微軟的競爭性文化中是前所未聞的。一位經理說: “和雷在一起，感覺就像他一直是我們當中的一分子。”這種尊重要追溯到 20 世紀 80 年代。當時，奧茲剛開始開發 Notes，這是一款突破性的企業內部網絡的通訊和協作工具，將 Windows 推到了它的技術極限。蓋茨表示，在 Windows 上，奧茲向微軟提供了最好的反饋。不久，IBM 公司在 1995 年收購了 Lotus，奧茲離開了公司，創辦了 Groove Networks。該公司提供一種以互聯網為核心的協作方式，不僅適用公司內部、也適用于公司與外部的協作。微軟數次試圖收購 Groove。去年，奧茲終于同意出售，金額未公開（Groove 的軟件已經用在 Office 的一個高級版本里）。 ????在成為微軟員工之前，奧茲就參加了公司每年 3 月舉行的、有 110 名左右經理參加的年會。會議地點在華盛頓州靠近加拿大的塞米亞姆豪華度假酒店（Semiahmoo Resort）。奧茲說，那時他要做的，就是更好地理解微軟的文化。值得觀察的東西有很多。兩天的會議，開始時是團隊建設練習。經理人被分為 6 到 7 個小組，每個小組發一袋可組裝成一輛電池驅動的火星漫游車的零部件。小組的任務是用最少的零件把車子組裝起來。結果，蓋茨的團隊獲勝。 ????第二天是分組討論會。鮑爾默安排經理們集思廣益，討論如何讓微軟變得更加敏捷和改進公司的消費者戰略等話題。蓋茨、奧茲和其他幾位高級技術人員被分在一組，任務是確定“核心”，就是微軟所擅長的、能用在其所有產品上的一套東西。不是所有人都喜歡這種想法，對沒有從事與核心相關的項目的人來說，這樣做豈不會讓他們產生隔閡或不受重視的感覺？ ????奧茲認真參加了整個會議。他在回憶分組討論會時說: “這是我第一次有機會作為圈內人觀察微軟內部員工是怎樣與蓋茨互動的?！痹谛〗M被分配到指定的會議室后，“他們總是很自然地讓比爾坐在會議室的一頭，其他人則坐在會議室四周。在某些方面，他們之間存在區別對待，而在另一些方面，比爾只是公司特別活躍的同級別討論中某派的一分子。 ????即便在微軟內部，比爾 蓋茨也是那個比爾 蓋茨──全世界最富有的人。當他走過一幢大樓的時候，人們總是停下來注視。已在微軟工作 5 年的副總裁丹尼爾?萊溫（Dan'l Lewin）說: “當有了一位著實強有力的領袖，即便你是聰明人，也會產生依賴感，而且聰明不起來了。”奧茲能夠做到比爾再也無法做到的事，除了制訂戰略，還有通過團隊合作推動戰略的執行。有人透露，奧茲曾在咖啡機旁與低級別程序員長時間談話，討論安全戰略和其他深奧的問題。MSN 的互聯網通訊產品主管布萊克?埃爾文（Blake Irving）說: “雷以別人不曾用過的方式把人們聚合在一起。他可以說是整個公司的大一統者?！?/p> ????塞米亞姆會議上達成的結論是，有必要采納“核心”這一理念。但是，在試圖變革的大公司，經常會出現行動受阻的情況。鮑爾默指派幾名高級經理為公司的高級研發人員安排一次規模更大的會議，說服他們按受這個理念。但在一次常規會議上，幾位經理表示拒絕組織這個活動。他們認為，圍繞核心進行重組是拿公司冒險，在把任何理念傳達給更多的員工之前，都要三思。會議室一片安靜，沒人知道該如何繼續下去。 ????隨后，首席執行官想出了個主意。“每個人都很忙?！滨U爾默說，“這位是雷 奧茲本人！他懂這些事情。”于是，鮑爾默派奧茲負責確定公司的核心技術以及應該保持的“特質與精神”（鮑爾默語）。不久，他請奧茲主持去年 6 月在羅賓斯伍德舉行的公司外會議。這位新員工承認，接受這個任務，讓他覺得“不是一般的緊張，因為我從未和這班人共事過”。 ????但是，包括比爾 蓋茨在內的公司領導人都對奧茲看待技術挑戰的方式印象深刻。Windows 和 MSN 主管凱文?約翰遜（Kevin Johnson）說: “雷完全以客戶為出發點，他｀由外及里＇地看待問題，而不是以技術為出發點?！痹S多經理承認，微軟有采取相反看法的傾向，先是關注技術能力，然后才去想客戶需要什么。正如一位經理所說: “客戶出于整合的需要而購買我們的產品，而我們卻以各自閉門造車的方式制作。” ????奧茲花了幾周的時間思考公司的問題，與蓋茨交談，寫下自己的想法。他為羅賓斯伍德會議所做的備忘錄厚達 51 頁，詳細論述了他認為微軟應當提供的那種“零問題客戶體驗”。備忘錄的說明中寫道: 本文所建議的內容并非事關重大創制的核心，而是意在成為一種統一力量 ──一種約束力量，一種對本公司內部所有重大創制的推動力量。 ????蓋茨、鮑爾默、奧茲和另外一兩個人曾預先會面，制定策略。說服每個人，是關鍵所在。但鮑爾默請求蓋茨不要到會，因為他擔心，創始人在場會使一些人不能自由表達他們對這個計劃的疑慮。 ????會議一開始，奧茲先談了互聯網的增長和當今用戶常常使用多種設備和以大量方式與技術互動這一事實。他說到了寬帶的增長、網絡廣告的快速發展以及來自谷歌和其他公司的挑戰。他的風度一如既往，親切而隨和，但對微軟過去的錯誤，他并不避諱。在蓋茨不在場的情況下，奧茲說，整個團隊在公司近年來的技術和組織戰略方面“連續犯下了幾乎每一種錯誤”，“事件層出不窮”。 ????在公司轉向服務的問題上，出現了不同意見。一些人覺得，現在不是考慮大的戰略轉型的時候，因為公司有數千人還在忙著完成 Windows 和 Office 的新版本。還有的人激動地說起給微軟的產品加入互聯網的功能會如何再度激發增長。經過十幾個小時的反復，達成一致的希望出現了。凱文 約翰遜說: “到了最后，我們互相注視著說: ｀我愿意這么做。＇” ????羅賓斯伍德會議結束后，鮑爾默馬上發起了周末半日會議，召集參加了這次密會的經理開會。助手們忙著騰出時間，奧茲制定日程并主持會議。會議在和鮑爾默辦公室相鄰的樸素會議室里連續進行了八周，每周討論新戰略的一個方面，比如用戶的界面是什么樣子、技術構建如何進行等。奧茲回憶說，會上，人們在比較依托廣告收入的商業模式與依托交易費和傳統授權經營的商業模式時，產生了“尖銳的分歧”?！帮@然，在消費者領域，在線廣告是新的經濟引擎，”奧茲說，“這個引擎怎樣用于公司市場，目前還沒有明顯的途徑?！?/p> ????但是，你能感覺到，全公司都在為在線廣告的潛力而激動。MSN 部門的布萊克 埃爾文計算，全世界每年的廣告開支達到 5,000 億美元，而軟件業營業收入總和大約為 1,200 億美元。他饒有興趣地說: “在這 5,000 億美元中，花在網絡上的只有 3.6%，可如今，網絡媒體（包括即時消息等）的用戶已經占到媒體用戶總數的 20%。所以，不難想象，這個 3.6% 會不斷增長，一直漲到和網絡媒體提供的機遇相符為止。我們要在這 20% 中擁有盡可能多的份額?！?/p> ????去年 9 月中旬，鮑爾默宣布一系列重大人員結構變化和職位晉升。奧茲被正式任命為首席技術官。最重要的是，Office 和 Windows 都加入了由約翰遜領導的新團隊──平臺產品與服務組（Platform Products and Services）。將 MSN 與公司的首要產品 Windows 連接起來，這是一個重大變化。它第一次向外界表明，微軟的產品最終走向了互聯網。 ????奧茲和他的手下走進了受到嚴密保護的蓋茨和鮑爾默辦公套間。微軟的園區占地 226 英畝，建有很多外觀完全一樣的大樓。他們倆的辦公室就位于其中一座的頂層。為了接納新來者，原來的郵件收發室被改造成了辦公室。奧茲的弟弟杰克也是一位頂級的程序員，簡直是奧茲的翻版。他從馬薩諸塞州貝弗利市 Groove 公司的總部來到微軟，加入了團隊。（奧茲本人在馬薩諸塞州有一套房子。在來到微軟最初幾個月，每兩周要乘坐公司的飛機回一次家。現在，他的妻子經常飛過來看他。他買下了西雅圖海港邊的高層公寓中的一套房子。） ????鮑爾默要求約翰遜同奧茲緊密合作，為他管理組織沖突。在接手新的平臺工作之前，約翰遜在微軟做過兩年半的銷售，天天都和客戶談話。他和奧茲一樣執著于用戶第一的理念，在這一點上，他要超過其他任何高級經理人。兩人很快密切合作起來。一個和蓋茨、鮑爾默、奧茲、約翰遜都共事過的經理說: “這種合作與蓋茨、鮑爾默之間的搭配不太像，蓋茨和鮑爾默彼此可以聽了上句接下句。但他們倆的合作關系也非常好?！?005 年 9 月，鮑爾默又采取另一個重大舉措，從沃爾瑪（Wal-Mart）聘來凱文?特納（Kevin Turner）擔任公司的新首席運營官。（公司自 2002 年以來就沒有首席運營官。）由于要考慮新戰略，鮑爾默覺得有必要退出日常管理工作，所以，他需要一位運營專家。特納曾擔任沃爾瑪薩姆會員店（Sam's Club）的首席執行官，之前還曾擔任沃爾瑪信息總監。 ????11 月 1 日，蓋茨和奧茲出現在舊金山的媒體前，公布了奧茲和微軟一直在幕后醞釀的部分產品及服務。6 個月后，核心有了具體的形式──Windows Live。 ????在發布前的兩天，奧茲和蓋茨向微軟 100 位最高級別的經理和技術人員同時發去兩份備忘錄。在那一周，蓋茨年滿 50，在這個時候，他讓別人去做他曾經做過的事──制定大戰略。蓋茨這兩頁備忘錄基本上是奧茲論證改革的七頁備忘錄的封面信，題目叫“互聯網服務的大變局”（The Internet Services Disruption）。他寫道: “下一次巨變正向我們走來。”他還寫到，他希望奧茲的備忘錄最終像他曾經發出的備忘錄那樣，對公司起到關鍵的作用。比如，1995 年，有一份備忘錄名叫“互聯網浪潮”（The Internet Tidal Wave），改變了公司的方向，使它同網景公司（Netscape）展開競爭。網景在當時就相當于現在的谷歌。在發出那份備忘錄后，微軟做出了互聯網探索者（Internet Explorer）瀏覽器，它成了互聯網的實際標準。 ????奧茲懷著戰戰兢兢的心情，親自寫了這篇備忘錄。他說: “第一次提交給比爾的時候，我不知道他會不會說: ｀你瘋了嗎？你可是剛來的?。Уf: ｀不，寫得真的很好。我認為我們應該強調一下這點或這點。＇” ????備忘錄無可避免地被泄露出去，但外界對它普遍看好。頂級編程思想家、以壞脾氣出名的戴夫?溫納（Dave Winer）在他影響很大的博客上說: “即使經過了這么多年，在微軟文化中仍有一個核心，就是愿意為了勝利而變革。這對他們很好。”備忘錄發布在網上數天后，奧茲收到了微軟員工的大量正面反饋。 ????現在，重振這個 7 萬人的企業的艱苦歷程已經開始。公司設計的很多新服務都將跨越多個部門，需要比從前更加緊密的合作。這可能會制造緊張關系。在注重服務的時代，MSN 的影響力不斷增長，公司也被躁動的氣氛所包圍。很長時間，MSN 被看成散漫的邊緣部門，有位銷售人員講過一個公司內部的笑話: “MSN 與童子軍有何區別？童子軍有大人監督。” ????但如今，那些自由散漫的 MSN 員工卻走到前面。MSN 的埃爾文說: “我們覺得這是一種認可，我們的追求是正當的追求?！碑斅毼还己螅琈SN 部門擠滿了內部求職者。埃爾文說，MSN 的團隊正在開發 20 種新產品，今年就將推出。他還驕傲地說: “在我們今年的業務規劃評審會上，史蒂夫和比爾看了我們的計劃路線圖，說這是他們見過的最大膽的計劃?！?/p> ????微軟已經開始提供的新服務，是供大型組織使用的在線電子郵件。服務的創意是利用 Windows Live 服務器集托管電子郵件，這樣企業就不必像從前那樣，用微軟的 Outlook 軟件操作和維護自己的服務器。奧茲說: “我們的基礎設施規模龐大，看看我們托管其他郵箱的邊際成本，你就知道我們能做得很經濟?！?/p> ????奧茲還說，現在已經很龐大的基礎設施和將來的需求一比，又將相形見絀。未來，人們將通過互聯網享受高清視頻和其他數據量巨大的產品。他說，在他桌子上，有一份 300 頁的打印資料，里面按國別顯示全球各地的電信、電力資產的位置。“只要想想全世界的發電風車、水壩和其他自然電力來源是如何分布的，你就會知道服務器群該怎樣分布?！北M管并沒有提到具體數字，但奧茲表示，他對微軟的投入感到吃驚，建設硬件設施的成本將是一個巨大的壁壘，限制了這個行業競爭對手的數量。他說: “可能建造大規?？煽吭O施的，是那些愿意投入并且有能力投入驚人數目的資金的公司──驚人的數目。”要以十億為單位，需要很多個十億。他接著問: “誰有這樣的能力和意愿呢？埃克森公司（Exxon）有。但他們有適用于這些設施的內容嗎？”奧茲稱，微軟有大量的應用軟件，能讓這些投資物有所值。 ????微軟必須趕在谷歌甚至雅虎之前，推出它的依托網絡的大規模公司服務。到目前為止，谷歌等公司還主要針對個人消費者，但硅谷的人普遍認為，谷歌至少會很快推出企業電子郵件服務，以利用它為 Gmail 而建的基礎設施。（谷歌據說在全世界有 100 萬臺服務器，知情人透露，它至少在美國的一個大州是用電量最大的企業。谷歌不愿對此發表評論。） ????微軟計劃利用它的服務器組，向每個人提供大容量的在線數據存儲。它甚至已為這個未來的設備起了個名字: 即時硬盤（Live Drive）。你可以在任何地方、通過任何設備讀取你的全部信息，包括電影、音樂、報稅資料以及你和你祖母的高清晰度可視電話記錄。谷歌顯然也有類似的計劃。公司的一份內部備忘錄在 3 月被泄露到了網上，里面提到公司為實現“用戶數據的完全存儲”而采取的一些措施，還提到了一個名為 GDrive 的互聯網存儲系統。 ????奧茲很有分寸地說，現在還太早，人們不會看到他的努力給微軟帶來太多的具體效果。新版的 Windows 和 Office 在公司轉變方向之前很久就已開始設計，它們最終差不多仍是改進過的桌面軟件。奧茲效應變得明顯后，也不一定能產生效果。來微軟之前，他的軟件開發經驗完全是針對公司的，而不是占微軟銷售額巨大部分的消費者。他也沒有廣告業的經驗。但如果他的計劃成功了，他的工作將越來越像蓋茨從前所做的那樣: 制定戰略，然后夜以繼日地在一線工作，幫助員工執行戰略。 ????有奧茲在，使蓋茨能騰出手來做其他事情。他花了很多時間充任公司的大使，聯系公司首席執行官和政府領導。他沒有這么說，但一些了解他的人說，他似乎還把更多的時間花在了比爾和梅琳達?蓋茨基金會（Bill and Melinda Gates）的全球衛生事務上。 ????奧茲在公司作用的增大，是否意味著蓋茨作用的減弱？在被問到這個問題時，蓋茨有些猶豫。開始時，他說: “微軟的宏觀戰略不是一個人的工作。”隨后他又進一步說明，他認為做這項工作的有 5 個人。他首先提到了自己，接著是奧茲。[其他人是戴維?瓦斯科維奇（David Vaskevitch）和克雷格?蒙迪（Craig Mundie），都是首席技術官，還有主管研究的里克?拉希德（Rick Rashid）。] 但蓋茨也承認，轉向服務的戰略轉移“要是沒有雷的統籌，就不會成功”。蓋茨說，他本人的工作是盡可能全面地了解公司的情況，制定最重大的長期決策，比如是否繼續在手寫筆記本上投資，或是轉投互聯網通話業務。 ????鮑爾默在從事推銷 Vista 和新版 Office 之前（微軟的大部分短期利潤都來自這里）一直是負責廣告銷售。不久前，他在洛杉磯花了一天的時間，會見了雀巢（Nestlé 、豐田（Toyota）等公司的營銷人員，討論了在線廣告。微軟正在成為一家媒體公司。 ????隨著奧茲推動微軟的重塑，他發現公司所做的每一件事都被放在顯微鏡下檢查。他常常回憶起他在另一家技術公司的朋友在他開始新工作前對他說的話: “他給了一條建議，就是｀保持真實＇。他說: ｀我不想看到你一邊把（微軟）Exchange 吹上天，一邊把 Notes 貶下地＇?！眾W茲想在變革微軟的同時，又無損于自己的操守。他能不能做到呢？用不了多久就知道了。 ????董事長蓋茨的四項計劃 ????微軟有過突然而冒險的戰略轉型的歷史。 ????最初的想法 ????1990 年 5 月 22 日 ????微軟制作了一款供大眾使用的操作系統，它很像蘋果的 Mackintosh 操作系統，有著對用戶友好的圖標與圖形。 ????實際情況檢討 ????Windows 3.0 大獲成功。由于被 PC 生產商預裝，它為微軟的軟件全面統治地位奠定了基礎。 ????1995 年 12 月 7 日 ????蓋茨聲明互聯網的重要性，目標直指網景公司的瀏覽器。 ????實際情況檢討 ????微軟在瀏覽器之爭中打敗網景，但在聯邦法庭上花了幾年時間回擊反壟斷指控。 ????2000 年 6 月 22 日 ????微軟宣布的 .Net 計劃──一項雄心勃勃、難以定義的創議，幫助客戶打造可聯網的軟件。 ????實際情況檢討 ????.Net 得到廣泛采納，但在 Windows 電腦上效果最佳。Sun 公司的 Java 軟件仍然大量應用于各類機器上。 ????2005 年 11 月 1 日 ????新戰略公布: 整合網絡服務與微軟的核心軟件，從在線廣告中賺錢。 ????實際情況檢討 ????要想成功，微軟需要新的結構和文化。谷歌、雅虎、eBay 等公司已經捷足先登。 ????譯者: 岱逸 相關稿件
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