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????這位一門(mén)心思搞銷(xiāo)售的首席執(zhí)行官是如何振興惠普公司的

????作者: Adam Lashinsky

????如果只能通過(guò)首席執(zhí)行官辦公室里的布局來(lái)判斷，你無(wú)論如何也不會(huì)想到惠普公司（Hewlett-Packard）過(guò)去一年里正處在深刻的轉(zhuǎn)型過(guò)程之中。該公司在帕洛阿爾托總部頂層的指揮中心里的布置，與前任──2005 年被解雇的卡莉?菲奧瑞納（Carly Fiorina）在職期間的模樣絲毫未變。墻上的現(xiàn)代派畫(huà)還掛在那兒。繼任的馬克?赫德（Mark Hurd）把那張老板桌還放在原處。他甚至沒(méi)有想過(guò)要把另一頭角落里的小會(huì)議桌換個(gè)位置，仍然像菲奧瑞納以前那樣在那里接待來(lái)客。除了在餐具柜上添了一臺(tái)巨大的惠普牌平板電視機(jī)以外，這位新任首席執(zhí)行官讓屋里的一切都保持著菲奧瑞納走前的原樣。

????寒暄過(guò)后，赫德開(kāi)口說(shuō)話了。我問(wèn)起他新官上任的三把火之一──對(duì)于遍布全公司的 17,000 人的強(qiáng)大銷(xiāo)售隊(duì)伍的控制權(quán)，將實(shí)行下放，改為由各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售各自的產(chǎn)品。赫德說(shuō)話語(yǔ)速很快，他不愿坐等我提問(wèn)，就滔滔不絕地談起了有效銷(xiāo)售法──即他所謂的“定義為全員組合開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)程序式銷(xiāo)售模式”──的程序。啊哈，這回明白了，惠普的情況不再完全和過(guò)去一樣了。令菲奧瑞納感到興奮的是突發(fā)奇想地預(yù)見(jiàn)到一個(gè)相互聯(lián)系越來(lái)越密切的世界，而赫德樂(lè)此不疲的則是一頭扎進(jìn)銷(xiāo)售數(shù)字里──他戲稱之為“拷問(wèn)數(shù)據(jù)，直到它開(kāi)口”。菲奧瑞納喜歡出風(fēng)頭；赫德卻不想成為本雜志的封面人物。菲奧瑞納在達(dá)沃斯擁有一席之地──那是有錢(qián)有勢(shì)的人每年在瑞士阿爾卑斯山里碰頭的地方；赫德卻以“與客戶有約”為由沒(méi)去參加今年的會(huì)議。菲奧瑞納張口就談愿景；赫德卻事事以銷(xiāo)售為重。

????菲奧瑞納在被董事會(huì)解雇前一年左右開(kāi)始設(shè)想惠普公司的前景，目的是要使公司擺脫有關(guān)與康柏公司（Compaq）合并的爭(zhēng)議。該計(jì)劃分四個(gè)方面，它們可以用一句由術(shù)語(yǔ)組成的話以蔽之: “數(shù)字、虛擬、移動(dòng)、個(gè)人化。”她在演講和每天的談話中一再重復(fù)這個(gè)話題，但這些詞語(yǔ)與其說(shuō)像戰(zhàn)略，不如說(shuō)像口號(hào)。赫德則把惠普的機(jī)遇總結(jié)為與公司三大部門(mén)幾乎相一致的三個(gè)市場(chǎng)趨勢(shì): 向大企業(yè)銷(xiāo)售它們?yōu)槠?IT 部門(mén)配備的每一件小產(chǎn)品，既銷(xiāo)售打印機(jī)又提供打印服務(wù)，以及推銷(xiāo)惠普個(gè)人電腦部門(mén)的增長(zhǎng)引擎──筆記本和掌上電腦等便攜產(chǎn)品。無(wú)論你怎樣美化他的觀點(diǎn)，說(shuō)到底，他就是要使惠普的拳頭產(chǎn)品更上層樓。這就好像新上任的寶潔公司（Procter & Gamble）首席執(zhí)行官問(wèn)大家: “我們公司在改進(jìn)牙膏和紙巾上還能做些什么？”的確，從他像長(zhǎng)者那樣把無(wú)框眼鏡架在鼻尖上的做派，到直言不諱的務(wù)實(shí)風(fēng)格，赫德使人想起另一位在高科技行業(yè)力挽狂瀾的大師級(jí)人物、前 IBM 首席執(zhí)行官郭士納（Lou Gerstner），后者有一句名言是: “IBM 當(dāng)前最不需要的是愿景。”沒(méi)錯(cuò)，在菲奧瑞納掌權(quán)時(shí)期，惠普公司擁有強(qiáng)大的工程設(shè)計(jì)實(shí)力和令人眼花繚亂的營(yíng)銷(xiāo)手段。可是，它有多少位計(jì)謀多端的銷(xiāo)售人員呢？沒(méi)那么多。

????所以，赫德現(xiàn)在做的是改造菲奧瑞納留給他的公司。他解散了菲奧瑞納建立的集中式銷(xiāo)售隊(duì)伍，因?yàn)樗J(rèn)為這種形式產(chǎn)生的問(wèn)題多于它能解決的問(wèn)題。他推翻了菲奧瑞納把打印機(jī)和個(gè)人電腦部門(mén)合并起來(lái)的決定，認(rèn)為個(gè)人電腦部門(mén)的問(wèn)題很多，需要單獨(dú)加以關(guān)注和關(guān)照。赫德還在大刀闊斧地改組別的部門(mén)。盡管惠普在與康柏的災(zāi)難性合并后裁減了 26,600 名雇員，赫德面對(duì)的仍然是一家機(jī)構(gòu)臃腫的公司。于是，他又砍掉了 15,300 個(gè)職位，約占員工總數(shù)的 10%；他還精簡(jiǎn)了研發(fā)部門(mén)，削減了公司在發(fā)展中國(guó)家推動(dòng)計(jì)算機(jī)技術(shù)的帶 e 字的項(xiàng)目，并且凍結(jié)了退休金制度，此舉與高科技業(yè)里的大多數(shù)企業(yè)如出一轍，卻使惠普明顯背離了過(guò)去慷慨大方、大包大攬的做法。（菲奧瑞納通過(guò)一位女發(fā)言人向其繼任表達(dá)了良好祝愿，但拒絕對(duì)他加以評(píng)論。）

????赫德還向公司最高層輸入了新鮮血液，從西門(mén)子（Siemens）、奔邁（PalmOne）和戴爾（Dell）公司招聘了高管人員，戴爾公司前任首席信息官正在為惠普重新起草內(nèi)部技術(shù)體制。同樣重要的是，他保留了下面幾位最高管理人員，特別是公司三大部門(mén)中的兩位經(jīng)營(yíng)主管──負(fù)責(zé)企業(yè)計(jì)算技術(shù)的安?利弗莫爾（Ann Livermore）和負(fù)責(zé)打印機(jī)業(yè)務(wù)的維奧梅什?喬希（Vyomesh Joshi）。[個(gè)人電腦部門(mén)則由外請(qǐng)的奔邁公司前首席執(zhí)行官托德 布拉德利（Todd Bradley）領(lǐng)導(dǎo)。] 這些業(yè)務(wù)部門(mén)如果獨(dú)立出來(lái)，分別都能在《財(cái)富》美國(guó) 500 強(qiáng)中占據(jù)一席之地。（惠普作為一個(gè)整體，在排行榜上列第 11 位。）赫德相信，一旦完成對(duì)公司的改組，他的副手們可以自行執(zhí)掌龐大的業(yè)務(wù)。

????赫德掌權(quán)一年以來(lái)，他的全員組合開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售程序看來(lái)進(jìn)展順利。在最近一個(gè)季度，惠普的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比去年增長(zhǎng)了 29%。公司如果今年能達(dá)到華爾街的目標(biāo)──自赫德就任以來(lái)，公司每次報(bào)告的結(jié)果都超出了預(yù)期──預(yù)計(jì)能從 910 億美元的銷(xiāo)售額里盈利 56 億。6% 的毛利沒(méi)什么值得夸耀的，除非你知道惠普一直以來(lái)的狀況。

????公司長(zhǎng)期不振的股票價(jià)格現(xiàn)在達(dá)到了 33 美元，自惠普董事會(huì)解雇菲奧瑞納約七個(gè)星期后、于去年 3 月聘請(qǐng)赫德?lián)问紫瘓?zhí)行官以來(lái)，上漲了 65% 左右。雖然離 2000 年 67 美元的最高點(diǎn)仍然相差很遠(yuǎn)，但股市現(xiàn)在看來(lái)至少已經(jīng)相信，惠普不再像以前那樣吹得過(guò)頭而兌現(xiàn)不足了。該公司過(guò)去往往在某個(gè)季度達(dá)到了華爾街的預(yù)期后，接下來(lái)的季度就令其失望。它遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)它在 2002 年兼并康柏公司后允諾投資者的毛利率。赫德成心不讓華爾街提高其對(duì)惠普的預(yù)期，因?yàn)樗谧罱囊淮坞娫挄?huì)議上指出，投資人也許會(huì)忽略可能突然上升的開(kāi)支。可見(jiàn)，往華爾街頭上潑冷水，便于赫德隨后超出人們的預(yù)期。他讓全公司都不斷地念他那段經(jīng)文: “我們還有許多艱巨的事情要做。”

????在有些公司里，銷(xiāo)售人員是配角，是一些伶牙利齒、靠別人的天才成果拉訂單的龍?zhí)住：盏略缭?1980 年做成他第一筆銷(xiāo)售時(shí)就指出了這種態(tài)度有多么荒唐。他在 23 歲那年剛離開(kāi)貝勒大學(xué)校門(mén)、去 NCR 公司當(dāng)實(shí)習(xí)生的第三天，就賣(mài)給了圣安東尼奧一家拖拉機(jī)制造商價(jià)值 250 美元的打印機(jī)配件。可惜，年輕的赫德隨即就出了差錯(cuò): 他沒(méi)有填對(duì)處理訂單的表格。公司負(fù)責(zé)開(kāi)賬單的家伙告訴他“程序錯(cuò)了”。赫德把這事告訴了他的經(jīng)理，那位年長(zhǎng)的經(jīng)理拿起電話打給會(huì)計(jì)部門(mén)。“喂，我的人是不是剛?cè)ツ隳莾航涣艘环萦唵危俊焙盏侣?tīng)到經(jīng)理說(shuō)。“下回他再去的時(shí)候，我要你從桌子后面抬起屁股來(lái)，我要你同他握手。我還要你謝謝他讓你這個(gè)混蛋有飯吃。如果訂單上有什么問(wèn)題，我要你改過(guò)來(lái)，好讓他接著干下去，繼續(xù)讓你有飯吃。”

????不管是真是假──赫德發(fā)誓說(shuō)這是真事──這事是他在 NCR 公司上的第一節(jié)銷(xiāo)售課。這家公司的前身是全國(guó)現(xiàn)金出納機(jī)公司（National Cash Register），它雖然不再像 100 年前那樣風(fēng)光（在《財(cái)富》美國(guó) 500 強(qiáng)里排名第 357 位），但仍然在銷(xiāo)售文化──這是由其創(chuàng)始人約翰?亨利?帕特森（John Henry Patterson）一手培育的──上鶴立雞群。帕特森使得一些現(xiàn)代銷(xiāo)售管理的主要理念──銷(xiāo)售培訓(xùn)、專營(yíng)領(lǐng)域和定額傭金等──深入人心。[順便提一下，帕特森當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售主管是老托馬斯?沃森（Thomas Watson Sr.），此人被帕特森開(kāi)除后，離開(kāi) NCR 公司創(chuàng)建了 IBM 公司。] 赫德解釋說(shuō)，這位老人最精明的創(chuàng)意無(wú)疑是“創(chuàng)造需求”的觀點(diǎn)。假如你打算賣(mài)東西給一位酒館老板，“你需要的不是收款機(jī)，”赫德說(shuō)。對(duì)帕特森的理論，他至今仍能如數(shù)家珍。“你真正需要的是一張收據(jù)。而你得到收據(jù)的方法是買(mǎi)一臺(tái)收款機(jī)。不妨這樣說(shuō): 這就是第一種｀銷(xiāo)售方案＇。”

????赫德剛進(jìn)惠普大門(mén)時(shí)，公司的需求創(chuàng)造引擎正在艱難地運(yùn)行。菲奧瑞納成立了 11 個(gè)月的全公司銷(xiāo)售隊(duì)伍從字面上看似乎情況不錯(cuò): 一個(gè)項(xiàng)目的代表就是唯一的接觸點(diǎn)，或者像銷(xiāo)售人員常說(shuō)的那樣，一個(gè)客戶只有“一個(gè)脖子能卡住”。實(shí)際上，這種做法成了一場(chǎng)噩夢(mèng)。銷(xiāo)售隊(duì)伍賣(mài)的產(chǎn)品品種太多──從高端服務(wù)器到普通個(gè)人電腦，什么都賣(mài)──而且必須向公司內(nèi)部一批弄不清彼此關(guān)系的“婆婆”們匯報(bào)。“我們當(dāng)時(shí)都被｀編入程序＇了，”公司在芝加哥的一位銷(xiāo)售副總裁卡羅爾?波茨（Carol Potts）說(shuō)，她用的這個(gè)字眼在赫德掌權(quán)后已經(jīng)成了貶義詞。三大業(yè)務(wù)部門(mén)的總經(jīng)理們（當(dāng)年是由安 利弗莫爾主管規(guī)模達(dá) 330 億美元的企業(yè)部，維奧梅什 喬希兼任規(guī)模為 250 億美元的打印機(jī)部和 270 億美元的個(gè)人電腦集團(tuán)主管）事實(shí)上管不了任何一支銷(xiāo)售隊(duì)伍，因此無(wú)法承擔(dān)起營(yíng)業(yè)收入方面的職責(zé)。赫德到了惠普后所做的第一撥自己很得意的事情，就是把銷(xiāo)售隊(duì)伍分解到了這三個(gè)部門(mén)里。利弗莫爾說(shuō)，過(guò)去光是決定把銷(xiāo)售經(jīng)費(fèi)用在哪里，就要開(kāi)上好幾個(gè)星期的會(huì)，“現(xiàn)在我可以和我的手下坐到桌子旁討論一會(huì)兒就成了。”

????有了這位新來(lái)的、不滿足僅僅疲于奔命的銷(xiāo)售專家型首席執(zhí)行官，干銷(xiāo)售的人個(gè)個(gè)都覺(jué)得精神煥發(fā)。“如果我拿起電話打給馬克的辦公室，說(shuō)我有一份客戶急需的訂單，”一位負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的高級(jí)副總裁戴夫?布思（Dave Booth）說(shuō)，“他如果沒(méi)在和客戶談生意，就會(huì)立刻放下手里的活，打電話過(guò)來(lái)問(wèn)他能做些什么。我拿電話直接撥他的辦公室，而不是通過(guò)層層上報(bào)，這是個(gè)新生事物。馬克就是我們的首席銷(xiāo)售官。”

????客戶也說(shuō)，他們注意到惠普的態(tài)度變了。廣告代理控股公司──陽(yáng)獅公司（Publicis）的美洲分部首席信息官克里斯蒂安?安舒茨（Christian Anschuetz）說(shuō)，惠普如今更加注意聽(tīng)取意見(jiàn)，并且開(kāi)始耐心地建立長(zhǎng)期業(yè)務(wù)。他說(shuō)，惠普現(xiàn)在的態(tài)度是“讓我們只做有意義的事。不要浪費(fèi)各自的時(shí)間。”惠普也變得更加謙遜了。“我們?nèi)フ一萜眨笏麄兘档头?wù)器保養(yǎng)費(fèi)，使我們能夠節(jié)省開(kāi)支，”一家《財(cái)富》美國(guó) 500 強(qiáng)企業(yè)的首席信息官說(shuō)（他沒(méi)有得到授權(quán)向媒體發(fā)表言論），“要是在過(guò)去，惠普會(huì)說(shuō): ｀你肯定吃錯(cuò)藥了。＇”而現(xiàn)在他說(shuō)，惠普如今會(huì)想辦法滿足客戶的要求。

????赫德一直在全世界范圍內(nèi)聽(tīng)取意見(jiàn)，與不同的客戶群見(jiàn)面，以提高銷(xiāo)量──并且表明一定的善意，盡管未必總能得到回報(bào)。這一點(diǎn)，看看他最近在圣路易斯遭到的笑里藏刀的待遇就明白了。當(dāng)時(shí)，投資經(jīng)紀(jì)商──愛(ài)德華茲公司（A.G. Edwards）首席信息官約翰?帕克（John Parker）請(qǐng)赫德對(duì)該公司約 500 名的信息技術(shù)人員發(fā)表演講。（他們也請(qǐng)過(guò)菲奧瑞納，可是她從未去過(guò)。“我覺(jué)得我們那時(shí)太渺小了，”帕克后來(lái)承認(rèn)。“講臺(tái)不夠大。”）他的公司向惠普購(gòu)買(mǎi)打印機(jī)和服務(wù)器，個(gè)人電腦用的是戴爾的，儲(chǔ)存電腦則用 EMC 的。所以，這對(duì)赫德來(lái)說(shuō)是個(gè)推銷(xiāo)機(jī)會(huì)。他們以爐邊談話的方式就坐，坐在赫德身邊的帕克想知道過(guò)去幾年的“戲劇”是否不再上演，赫德是否放棄了低利潤(rùn)的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。帕克甚至問(wèn)赫德，他的大規(guī)模裁員和降低福利待遇是否代表了倍受推崇的“惠普之道”的終結(jié)，盡管這個(gè)強(qiáng)調(diào)人與利潤(rùn)并重的著名企業(yè)文化宗旨已經(jīng)被兩位公司創(chuàng)始人寫(xiě)進(jìn)了他們的著作里。

????帕克和藹可親地致完言不由衷的歡迎辭后，赫德從座位上直起身子，一邊擺弄著眼鏡一邊開(kāi)始說(shuō)話，盡量設(shè)法不顯得在為自己辯解。他說(shuō)道: “我們當(dāng)然愿意擺脫這種戲劇性業(yè)務(wù)關(guān)系，實(shí)實(shí)在在地做生意。”他解釋說(shuō)，惠普有無(wú)數(shù)個(gè)理由繼續(xù)生產(chǎn)個(gè)人電腦，首先是這項(xiàng)業(yè)務(wù)可以使惠普有能力為它生產(chǎn)的其他計(jì)算機(jī)產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)元件。談起“惠普之道”，他說(shuō)他看過(guò)那本書(shū)，但建議修訂一下。“如果過(guò)去的事情不對(duì)，當(dāng)時(shí)就糾正過(guò)來(lái)了，”他說(shuō)。“如果現(xiàn)在做得不對(duì)，我們必須加以糾正。即便這樣做與過(guò)去幾年的文化相矛盾，也只能如此了。我們眼下正在設(shè)法實(shí)行健康企業(yè)的基本原則。”

????改變惠普的銷(xiāo)售方式，只是赫德改革計(jì)劃的第一步。看到公司自身的信息技術(shù)結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜，他認(rèn)識(shí)到自己眼下只能做兩件事。由于惠普多次并購(gòu)，形成了錯(cuò)綜復(fù)雜、設(shè)備重復(fù)的 IT 格局，理順這一情況，赫德可以做到既降低成本又為客戶樹(shù)立榜樣。為了達(dá)到這個(gè)目的，他挖了自己過(guò)去的客戶之一戴爾公司的墻角。他當(dāng)年在 NCR 公司擔(dān)任堪稱制造數(shù)據(jù)“庫(kù)房”的 Teradata 部首席執(zhí)行官時(shí)，最好的兩個(gè)客戶是沃爾瑪（Wal-Mart）和戴爾，這兩家公司都以充分利用技術(shù)管理企業(yè)而著稱。沃爾瑪公司前首席信息官蘭迪?莫特（Randy Mott）在 2000 年進(jìn)了戴爾公司。赫德把此人拉了過(guò)來(lái)──莫特去年 7 月來(lái)到惠普──起到了一箭雙雕的效果: 既得到了一位世界一流的銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)專家，又打擊了惠普的一個(gè)主要對(duì)手。

????莫特很快就發(fā)現(xiàn)惠普的技術(shù)攤子鋪得太大。他先是把管理公司計(jì)算機(jī)中樞系統(tǒng)的 85 個(gè)中心合并成 3 個(gè)。他還取消了業(yè)務(wù)經(jīng)理單獨(dú)設(shè)立的 IT 項(xiàng)目，把正在進(jìn)行的項(xiàng)目從 1,200 個(gè)壓縮到了 500 個(gè)。我問(wèn)莫特說(shuō)，他的改組行動(dòng)難道不會(huì)在銷(xiāo)售隊(duì)伍身上發(fā)生相反的作用，因?yàn)橛袀餮哉f(shuō)惠普打算減員增效。畢竟，銷(xiāo)售人員的工作就是使客戶多買(mǎi)技術(shù)，而不是削減項(xiàng)目。他回答說(shuō)，惠普即便削減了總支出，實(shí)際上也還要購(gòu)買(mǎi)更先進(jìn)的技術(shù)。“我們認(rèn)為，假如有更多的客戶能做到像我們?cè)诮窈笕晁龅哪菢樱瑯I(yè)績(jī)的增長(zhǎng)就會(huì)突飛猛進(jìn)，”他說(shuō)。當(dāng)然，這就要靠重新振作起來(lái)的全體銷(xiāo)售人員去說(shuō)服那些打算購(gòu)買(mǎi)更加先進(jìn)的設(shè)備的客戶，讓他們多多購(gòu)買(mǎi)惠普的產(chǎn)品。

????設(shè)計(jì)出最佳銷(xiāo)售組織、精簡(jiǎn)技術(shù)項(xiàng)目，只能使惠普走到目前這一步。赫德最終還得拿出長(zhǎng)期的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，但他顯然回避了這個(gè)話題。自從本雜志令人信服地刊登了《卡莉的大賭注為何落空》（Why Carly's Big Bet Is Failing，見(jiàn) www.money.cnn.com）一文以來(lái)，已經(jīng)過(guò)去一年多了。削弱對(duì)利潤(rùn)豐厚的打印機(jī)業(yè)務(wù)的所有權(quán)，以換取對(duì)一家狀況不佳的計(jì)算機(jī)公司的控制權(quán)，不管這樣做有無(wú)好處──《財(cái)富》雜志那篇文章的中心思想是根本沒(méi)有好處可言──赫德還在繼續(xù)下這筆大賭注。在問(wèn)起假如當(dāng)初處于菲奧瑞納的位置，他是否會(huì)去兼并康柏公司時(shí)，他沒(méi)有作答。“我對(duì)這事無(wú)話可說(shuō)，因?yàn)樗呀?jīng)過(guò)去了。現(xiàn)在有誰(shuí)還會(huì)去想它？我的任務(wù)是今后盡我們所能把惠普辦成一家最好的公司。我不贊成把大量的時(shí)間用在回頭看上。我的意思是，我們不想上｀歷史頻道＇，我們想上新聞?lì)l道。”如果菲奧瑞納仍然在位，無(wú)法想象惠普能否東山再起。她離開(kāi)后，公司上下士氣低落，信譽(yù)不佳。如今，情況確實(shí)發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。在與康柏合并是否有成效這個(gè)問(wèn)題上，回答是“對(duì)、肯定、毫無(wú)疑問(wèn)”──只要你是在卡莉去職后買(mǎi)進(jìn)惠普的股票。

????與此同時(shí)，赫德每次在為保留個(gè)人電腦業(yè)務(wù)一事辯解時(shí)，都對(duì)與康柏合并一事表達(dá)了類(lèi)似的觀點(diǎn)。也許他是在用生意人的精明來(lái)美化這個(gè)待價(jià)而沽的部門(mén)，況且他在不得不說(shuō)之前沒(méi)有理由這樣說(shuō)。他經(jīng)驗(yàn)豐富，曾于 20 世紀(jì) 90 年代中期在 NCR 公司負(fù)責(zé)過(guò)剝離其無(wú)利可圖的個(gè)人電腦部門(mén)的事。（當(dāng)時(shí)在 NCR 公司流傳的笑話是，公司可以付給康柏公司 60 美元來(lái)兌現(xiàn)每一份訂單，這樣 NCR 賠的錢(qián)會(huì)更少些。）不過(guò)，盡管剛來(lái)惠普時(shí)，他原本想（像人們經(jīng)常談?wù)摰哪菢樱┨幚磉@個(gè)剝離問(wèn)題──他去年夏天對(duì)《財(cái)富》雜志說(shuō)，“我沒(méi)有任何想把惠普的一部分剝離出去或者把惠普分成幾塊的打算”──但打那兒以后，他變得更堅(jiān)決了。在愛(ài)德華茲公司的那次會(huì)議上，赫德認(rèn)為 IBM 公司別的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品系列的成本會(huì)增加，“因?yàn)樗鼪](méi)有了個(gè)人電腦產(chǎn)品。”接著，他好像意識(shí)到這類(lèi)有著微妙差別的回答只會(huì)助長(zhǎng)謠言的泛濫，便又說(shuō)道: “如果提出的問(wèn)題是｀我們是否在逐步退出個(gè)人電腦業(yè)＇，回答將是否定的。”

????當(dāng)赫德確實(shí)不再機(jī)警地回答有關(guān)他的削減與改革計(jì)劃的問(wèn)題時(shí)，他可能會(huì)從哪里入手解決提高經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)這類(lèi)老問(wèn)題呢？最好的機(jī)遇是在打印領(lǐng)域，惠普除了正在打入商業(yè)打印業(yè)務(wù)之外，還在進(jìn)軍小型照片洗印店。筆記本電腦業(yè)務(wù)仍然像過(guò)去那樣穩(wěn)步發(fā)展著，惠普還是全球第三大掌上電腦制造商（僅次于 Research in Motion 和 Palm 兩家）──而且是微軟（Microsoft）軟件的最大客戶。在大型企業(yè)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域里，赫德發(fā)現(xiàn)了一個(gè)擴(kuò)大咨詢業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，充分利用惠普是唯一的一家業(yè)務(wù)范圍幾乎與 IBM 相同的技術(shù)供應(yīng)商這種地位。

????惠普公司那些具有傳奇色彩的研發(fā)部門(mén)盡管眼下不是赫德的改革重點(diǎn)，但仍然代表著公司的未來(lái)。其中，最受關(guān)注的項(xiàng)目是所謂的“門(mén)閂”，這是一種運(yùn)用納米技術(shù)實(shí)現(xiàn)計(jì)算功能的微型晶體管，以取代當(dāng)前晶體管中不可或缺的硅。遠(yuǎn)比這個(gè)課題更接近商業(yè)化的另一個(gè)科研項(xiàng)目是“暈環(huán)虛擬協(xié)作系統(tǒng)”（Halo Virtual Collaboration System），這是惠普與夢(mèng)工廠電影公司（Dream-Works）合作開(kāi)發(fā)的一種高清晰度可視會(huì)議系統(tǒng)。

????科學(xué)家的成就也有其局限性。惠普的客戶今后不得不學(xué)會(huì)減員增效，這些研究人員也不例外。在今年 3 月的一次公司年會(huì)上，赫德說(shuō): “毫無(wú)疑問(wèn)，研發(fā)仍然是我們公司的命根子。”然而，每年的科研費(fèi)用已經(jīng)減少了 1 億美元，預(yù)計(jì)今年仍然維持在大致相當(dāng)?shù)乃缴稀；萜杖ツ暝诳蒲蟹矫婊ㄙM(fèi)了 35 億美元，占營(yíng)業(yè)收入的 4% 左右，和以往一樣位于 IBM（占收入的 6%）和戴爾（不到 1%）之間。

????連惠普的研發(fā)部門(mén)都要厲行節(jié)約，這表明了這位新任首席執(zhí)行官在帶領(lǐng)公司朝哪個(gè)方向發(fā)展。是的，公司還會(huì)在科研上投資──而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于戴爾公司。但是，惠普的當(dāng)務(wù)之急是千方百計(jì)搞好銷(xiāo)售。

????我請(qǐng)赫德闡明他對(duì)惠普前景的預(yù)測(cè)，他說(shuō): “成為世界上最名副其實(shí)的 IT 公司。”最名副其實(shí)？他幾乎是像郭士納那樣在說(shuō): 至少在眼下，執(zhí)行重于愿景。現(xiàn)在要實(shí)行的是科學(xué)的銷(xiāo)售管理和審慎的成本控制，以后有的是時(shí)間考慮戰(zhàn)略和愿景。在這一點(diǎn)上，赫德也許會(huì)找時(shí)間在他那套辦公室里掛上幾幅新的藝術(shù)作品。

????赫德之道只有簡(jiǎn)單的三步

????1. 降低復(fù)雜性。在改組惠普的銷(xiāo)售隊(duì)伍期間，赫德在他本人和客戶之間建立了 11 層的管理體制，后來(lái)又將其削減到 8 層。

????2. 講究實(shí)際。執(zhí)行勝于愿景，尤其是在轉(zhuǎn)軌時(shí)期。惠普模式認(rèn)定人與利潤(rùn)同樣重要。赫德之道指出，如果高科技產(chǎn)業(yè)的其他企業(yè)不發(fā)放養(yǎng)老金，惠普也不發(fā)。

????3. 出言謹(jǐn)慎，超額兌現(xiàn)。赫德一直愿意降低華爾街的期望值。對(duì)于客戶，他讓惠普的銷(xiāo)售人員多聽(tīng)取意見(jiàn)。

????譯者: 王恩冕