從0到10億
????一項新的研究表明，那些從幼苗急速成長為參天大樹的公司似乎都具備七個相同的特征。那么你的生意又是怎么壯大的呢？ ????作者: Richard McGill Murphy ????一家奶酪蛋糕連鎖店，一家綠色能源公司，一家醫療軟件公司，還有一個在線經紀商，它們之間會有什么共同之處呢？去年，全美有 49 家公司抵達了一個特殊的里程碑──創造 10 億美元的年銷售額，而上面提到的公司都位列其中。這其中的許多超級明星，你或許已有耳聞。這家經紀公司就是 Ameritrade；餐廳連鎖店是奶酪蛋糕工廠（Cheesecake Factory）。另外幾家的名氣可能要稍遜一點，包括位于堪薩斯的一家醫療軟件公司塞納（Cerner）和位于鹽湖城的一家替代能源公司海德沃特（Headwaters）。 ????盡管分布在迥然不同的行業之中，全部 49 家公司起步時的規模都很小，但增長迅猛，利潤豐厚，并且遵循七條相同的管理實踐中的很多條──這些實踐大部分在一開始就表現得非常明顯，而且適用于任何一家小企業。我們所了解到的這一切，得益于大衛?湯姆森（David Thomson）。這位嚴肅認真的前技術高管和管理顧問過去三年間一直致力于尋找一個問題的精確答案: 是什么使得一家新創公司能夠達到 10 億美元營業收入的奇跡門檻。52 歲的湯姆森將這些快速躍進的公司稱作“藍圖公司”，因為他的研究顯示，這些公司都遵守一種相似的增長計劃。在一本名為《邁向十億營收的藍圖》（Blueprint to a Billion）的新書中，他歸納了這一發現（更多信息，請參見 blueprinttoabillion.com）。《財富創業》雜志（FSB）與該書作者同行數天，通過與那些被我們稱作“2005 年藍圖階層”的公司的首席執行官們交談，對他的理論進行了檢測。而且，我們還請他猜想一下，哪些目前規模尚小的公司未來幾年內勢將進入這個十億美元俱樂部。 ????湯姆森的發現令人著迷。部分原因在于，增長在美國的價值觀中處于很核心的位置。19 世紀中葉，駕著篷車穿越湯姆森的家鄉肯薩斯的，正是那些相信擴展至其地理邊界顯然就是美國命運的家庭。幾十年后，美國人貪婪地啃起了霍羅西?阿爾杰（Horatio Alger）的小說，它講述的正是這樣的故事: 來自勞工階層的一群有膽識的小伙子，憑借著與常人一樣的勇氣和智慧，筑建起了巨大的商業財富。今天，書店里充斥著關于個人和商業成長的大部頭。上市公司的生死存亡取決于收入和利潤的增長情況。但是，在湯姆森之前，卻從來沒有人想到要對一家小公司如何才能實現 10 億美元的收入展開量化的研究。硅谷的一位杰出的風險投資家羅杰?麥克納米（Roger McNamee）說，“他做了一件絕妙的工作，他說｀你看，數字顯示如此，＇以此消除了許多錯誤的觀念。”麥克納米早期曾在思科（Cisco）、偉創力（Flextronics）和財捷公司（Intuit）的成長初期提供過資助。 ????湯姆森骨子里是一個愛琢磨數字的動物。在北電網絡（Nortel）擔任高級管理人員過程中，他鋒齒初露。他負責一種早期呼叫方識別服務（來電顯示）的開發活動；繼而在麥肯錫做了 5 年，擔任環球通信和私人股本顧問，期間又磨練了他的分析技能。無論是對于公司業績還是機器性能，他的要求都非常高。在業余時間，湯姆森制作了具有載人尺寸的戰斗機模型，并在本地一個飛機跑道上進行遙控飛行。過去兩年間，他一直在自己的地下室里制造一架 F-18“大黃蜂”戰斗機，這個地下室位于堪薩斯城郊區的奧弗蘭公園。他計劃今年夏天把這架 8 英尺長的飛機送上藍天。如果一切順利，湯姆森的大黃蜂將以每小時 200 英里的速度飛行。這架飛機使用的是他從當地一個機場買來的真正的噴氣式飛機燃料，他用幾個 5 加侖的容器把這些燃料拉回家。 ????為了尋找真正起飛的公司，湯姆森從分析 7,454 家總部位于美國并且在 1980 年以后上市的公司的損益表著手。他發現它們之中有 25% 已經垮掉了。只有 387 家公司（占總數的 5%）截至 2004 年實現年銷售收入至少 10 億美元，他將這些公司詼諧地稱為藍圖公司。（另外還有 49 家公司 2005 年的銷售額達到了 10 億美元。）有一點非常顯著，在 1980 年至 2004 年間上市并依然存在的所有公司中，這 387 家公司占創造的工作機會的一半和市值總和的 64%。非常明顯，這些公司有一些不同尋常的東西，因此湯姆森著手探尋它們的成功方式。“我使用的方法是對它們的成功作逆向工程分析，”他說。“如果你理解經濟影響，那么你就能分離出驅動經濟影響的背后因素。” ????湯姆森發現，所有的藍圖公司在達到 5,000 萬美元左右的年收入門檻后，都會呈現指數級的成長。接著它們的銷售額就直線升，從達到 10 億美元的時間看，有的平均為 4 年 [eBay 和谷歌（Google）]，有的平均 6 年 [星巴克（Starbucks）]，而有的平均 12 年（Dreyer's 冰淇淋和 Adobe）。達到 5,000 萬美元銷售額以后，絕大部分的藍圖公司在 4 至 6 年內就實現了 10 億美元的成績。而且，與 20 世紀 90 年代后期由風險投資支持的網絡公司不一樣，大部分藍圖公司在初期階段就實現了盈利。他們還給予股東豐厚的回報: 2005 年底，納斯達克 100 家公司中有 60 家是藍圖公司。 ????湯姆森發現，每個行業都有藍圖公司，排名前三位的行業分別是消費品（26%）、IT（18%）和金融服務（15%），而緊跟其后的是醫療保健業（13%）。這其中的關鍵在于，每一家藍圖公司運營的市場環境都是規模足夠大、增長速度足夠快，從而能夠至少支持一家 10 億美元的公司。湯姆森沒有道明如何發現這樣絕妙的主意，但他確實表明美國下一批 10 億美元的機遇可能會存在于休閑產品以及服務于嬰兒潮時期出生的現今上了年紀的人的養老院，此外還有能源、自然資源、特殊化學制品以及用于消費器具的半導體。我們這個日益受到困擾的社會也可能會歡迎任何可以節省時間的產品和服務。 ????在訪問了幾十個年銷售額 10 億美元的公司的高管之后，湯姆森將他們的管理實踐總結歸納起來，稱之為“七要素”。其中一些原則具有戰略性，例如創造一個出色的價值主張。有一些則處于運作層面，例如從一開始就力爭實現正現金流。而另一些則涉及領導方法問題，例如聘用一個能擔當日常事務的二把手，而你則專注于籌劃大局。（完整的清單，參見第 79 頁。） ????商學院長期以來傳授的東西就是，成功的公司不但兜售商品，還售賣情感利益。然而，幾乎沒有企業家能解釋為什么他們的商業主張比競爭對手的就要好那么一點點。我們的藍圖公司亦是如此。拿奶酪蛋糕工廠為例，這家餐廳以具有競爭力的價格出售高檔休閑餐。創立者兼首席執行官、現年 60 歲的大衛?歐弗頓（David Overton）1970 年從法學院輟學，一門心思想要成為一名搖滾鼓手。1978 年，他在貝弗利山開辦了第一家名為奶酪蛋糕工廠的餐廳，替父母舉步維艱的奶酪蛋糕店出售蛋糕。“我們嘗試用簡單、直截了當的食物迎合客人，我們以此變成了富人們的咖啡商店，”他回憶說。“一開張剛剛十分鐘，餐廳外就排起了隊，28 年來一直這樣。”1992 年公司上市，當年實現銷售收入 5,200 萬美元。2005 年，奶酪工廠在 30 個州 111 家餐廳的總銷售額突破 11 億美元。奶酪工廠獨樹一幟，提供多種優質、價格適中的食物──食物品種超過 200 種，包括 50 種專為糖尿病、中風病病人準備的點心。這家連鎖餐廳在休閑餐飲行業創造了獨一無二的成績: 根據公司的顧客調查，平均每位客人的支出為 17 美元，其價位比 Chili's 和 TGI Friday's 這樣的餐廳貴一點，但比澳拜客牛排連鎖店（steakhouse chains）和一些獨立的餐廳（同時也是它們的主要競爭對手）則要便宜很多。 ????歐弗頓給餐飲生意注入戲劇一般的創意，這從如今奶酪工廠里很大的食物份量以及花哨的裝飾格調（令人想到埃及法老王前去維加斯）就可以看出來。奶酪工廠的歌劇氛圍或許并不適合每一個用餐者，但它也沒有必要適合所有用餐者: 歐弗頓估計，大約 20% 的顧客是他的常客，他們貢獻了連鎖店銷售總額的 80%。奶酪工廠肯定是什么地方做對頭了。據歐弗頓說，這些年他花在廣告上的費用“很少，幾乎為零”。似乎是正面的口碑相傳推動了公司的迅速成長。 ????大部分藍圖公司運行的市場環境，足夠容納幾家新的 10 億美元企業。創建于 1975 年的在線經紀公司 Ameritrade 就處在這種令人妒忌的位置。早在互聯網在阿爾?戈爾（Al Gore）眼中還只是模糊的一道光之時，Ameritrade 就已是貼現金融服務市場的先鋒了。這家總部位于奧馬哈市的公司成立于 20 世紀 70 年代中期美國證券業解除管制后不久，個人投資者商議傭金水平第一次得到準許。1995 年，Ameritrade 進入剛剛起步的在線經紀業務，1997 年上市，當年營業收入為 7,380 萬美元。從網絡內爆中恢復以后，Ameritrade 去年實現銷售收入 10 億美元，利潤高達 3.4 億美元。 ????如今，Ameritrade 瞄準了全美 3,700 萬擁有 10 萬至 100 萬美元可投資資產的家庭。據 57 歲的 Ameritrade 首席執行官喬?莫格利亞（Joe Moglia）說，這是一個總規模達到 13 萬億至 14 萬億的巨大資產庫，能為一家以上的 10 億美元經紀商提供足夠的發展和繁榮空間。Ameritrade 的競爭優勢在于，傳統經紀公司向來都不擅長為控制這個巨大錢庫的那幾百萬中高檔市場客戶提供服務。“在一個全額傭金制的公司，典型的金融顧問不可能顧及到所有的顧客。”莫格利亞這樣解釋。“所以，他們專注于最富有的顧客。而我們想給普通美國家庭提供一種工具，它能夠創造一種定制的、多樣化的投資組合，只需按一下按鈕后就能完成。” 好了，你已經擁有了絕妙的主意，找到了一個足夠承載你實現成長的市場。那么，下一步是什么呢？在這些藍圖公司的早期，它們吸引了湯姆森稱之為“招牌顧客”的人，他們的高知名度和聲譽為公司打開了新的市場之門。但是，要抓捕到這些大家伙，光靠推銷術還不行: 秘訣在于找到一位合作伙伴，它能夠有效地協助你實現公司的轉型。湯姆森說: “你需要找到這樣一位客戶，愿意一路上同你共擔風險，一起創新。” ????當世界著名的梅奧醫學中心（Mayo Clinic）決定使用塞納公司的醫院管理軟件時，塞納的醫療保健生意獲得了早期的推動力。1986 年，梅奧在美國佛羅里達州杰克遜維爾新開了一家分院。同年，這家分院安裝了塞納電子病例技術的早期版，用以運行它的實驗室業務。而到了 20 世紀 90 年代初期，梅奧已經開始著手實施一個更加雄心勃勃的計劃了: 創立全球首例無紙化醫療辦公。梅奧的醫師們比大多數人較早地意識到，他們所在的行業正在走向危機。醫院面臨著不斷老齡化的人口、佛羅里達州競爭激烈的醫療保健環境、逐漸減少的保險補償以及激增的成本。梅奧希望改善病人護理水平，努力提高這個體系的效率。“我們別無選擇，”約翰?蒙特爾醫生（John Mentel）說。他是位于杰克遜維爾的梅奧醫學中心的應用信息技術部主任。“所以我們在當時尚處于幼稚階段的這個行業考察了多個供貨商。塞納脫穎而出，因為它的愿景是為醫療保健業創造一整套技術系統，而不僅僅是把分散的應用軟件拼湊在一起。” ????使用一個名不見經傳的供貨商未經驗證的技術，梅奧承擔了巨大的風險。但這筆投資是值得的: 1998 年，這家醫院的門診部已經完全實現了無紙化。蒙特爾估計，在位于杰克遜維爾的梅奧分院，更為復雜的住院部事務如今也已經 80% 實現了無紙化。投資回報非常顯著: 頭五年梅奧在醫療事務自動化方面的投入高達 1,600 萬美元，但此后每年節省的開支也達到 300 萬至 700 萬美元。一個大型機構改變其最基本的做法，雖然帶來了不小的痛苦，但梅奧的高級管理人員表示，他們與塞納的關系非常令人高興。“能即刻獲取醫療數據，這一切都值了，”蒙特爾說。 ????有了與梅奧醫學中心的這段早戀經歷，塞納同其他醫療保健設施建立關系也就變得更加容易。今天，塞納基本上已經把通過顧客拉客戶的做法制度化了。招牌顧客的影響力在今年 2 月圣迭戈醫療保健技術交易會上得到充分的體現。公司募集到 20 多名醫院管理人員和臨床醫生前來自己的展臺現身說法，解釋塞納軟件的種種好處。這基本上是一種志愿行動: 塞納只報銷他們的行程開支，贈送象征性的禮包。雖然在醫學文化中，知識共享是一個核心信條，然而這些顧客來這里的目的絕非為了無私奉獻。 ????塞納拒絕透露任何定價信息，但《財富創業》雜志的研究表明，一家大醫院采用塞納的技術，輕而易舉就會花掉幾年的時間和上千萬美元的資金。道理很簡單，如果塞納垮掉了，這些顧客也將陷入大麻煩。“我們和塞納一直都是一條線上的螞蚱，”賓夕法尼亞州 Milton S. Hershey 醫學中心的首席信息官湯姆?阿本德羅思博士（Tom Abendroth）說。“幫助他們成功，對我們有好處。”阿本德羅思目前正在監督實施一項為期 30 個月、耗資 2,500 萬美元的塞納項目。這可以解釋他和這家醫院其他五名技術精湛、異常繁忙的醫生、護士和技術人員為什么要長途飛行前往交易會，為塞納充當三天免費的“展會解說員”。 ????如果你是一名潛在客戶或記者，你走進塞納的第一站很可能是視覺中心（Vision Center）。這是一個占地 1,300 平方米、耗資 200 萬美元的建筑。按照塞納壯實的副董事長兼合作創建人克里夫?伊利格（Cliff Illig）簡練的奧威爾式說法，客戶們在這里“投映出自己可能的未來”。他們不允許《財富創業》雜志給視覺中心拍照，以免競爭對手盜取塞納公司的營銷手法。但我們可以告訴你，這座建筑物的核心是一間沒有窗戶的大房間，通過一扇帶著 DNA 分子螺旋體形狀把手的門能進入其中。這間房子就像是醫院診所和好萊塢大亨放映室的綜合體，幾個視頻屏幕前擺放著一排排軟扶手的座椅，屏幕后面則是一些類似立體模型的展品，分別代表急診室、醫生辦公室、護士臺，等等。 ????這個房間是一出多媒體華麗劇的拍攝地，主演是一個皮膚清新爽滑的小男孩，名叫吉米?瓊斯（Jimmy Jones）。劇情從吉米的居住地開始，媽媽察覺到這個虛擬的三歲男孩抓破了耳朵。她覺得吉米有些不對勁兒，于是同他的兒童醫院預約進行檢查。醫生把吉米送去實驗室檢查，確診他得了白血病。而后，吉米開始進行一系列的放射治療，在他的癌癥完全好轉后重新回到了家中。在這出劇目的每個階段，塞納的員工們都演示了醫生、護士或家庭成員如何使用塞納的 Millennium 軟件調取吉米的在線病歷。 ????在不到一個小時的時間里，這出溫暖人心的小短劇就解決了長期困擾幾乎所有服務性公司的營銷難題: 如何售出人們看不到的東西？“如果我們能夠讓客戶親身體會我們的服務，我們的成功率就會大大提高，”伊利格說。他還補充介紹說，自己親自參與了視覺中心設計的每一個細節，其中包括 DNA 形狀的門把手。 ????卓越的戰略和出色的顧客，到此為止只能幫你獲得一筆生意。而所有的藍圖公司還需要具備一種特別的領導技能，湯姆森詼諧地稱之為“內外管理”。舉個例子，在塞納公司，副董事長克里夫將自己歸為堅定的技術至上論者（他特別指出，“這是公司一個帶有昵稱含義的專有術語”）一類，他專注于內部運營和財務事務。而公司具領袖氣質的董事長兼首席執行官尼爾 帕特森則大部分時間都花在了旅程中，管理客戶關系，扮演醫療保健業先知先覺的角色。 ????伊利格并不缺乏領袖氣質，但他形容自己的搭檔帕特森本質上就是一個杰出的項目經理。此外，這兩個家伙在一起已經共事多年了，他們如今互相轉變角色也非常容易。這又是藍圖公司領導者的典型特點。即便如此，一則非常有名的關于帕特芍故事卻說明，讓一個率性的出面人單獨負責內部運作管理的危險性。幾年前，帕特森看到公司工作熱情日益下滑，感到很不高興，于是氣急敗壞地給高級經理們發了一封言詞激烈的電子郵件。郵件有一部分寫道: “早上 8 點停車場車位很少有人使用，而下午 5 點情況亦然。作為經理，你們居然都不知道你們的下屬們都在做什么；或者你壓根兒就不關心──不管是何種狀況，你都有問題，你們給我搞定，否則我就開掉你們。” ????作為補救措施，帕特森命令經理們在早上 7 點和晚上 6 點以及周六安排會議。但是，帕特森顯然沒有意識到電子郵件很容易轉發。他的猛烈攻擊落到了上百名雇員手里，而不僅僅是他原本打算發送的少數幾個高級經理。幾天后，郵件內容出現在雅虎的消息版上。（塞納公司的一名同事給帕特森看到的問題張貼了一條新穎的解決方法: “縮小停車場。”）這條信息迅速傳到了華爾街，投資者由此認為塞納公司陷入了麻煩，公司股價隨之下跌了 29 個百分點。雖然股票價格最終得以回升，但直至今天，商學院的教授們仍然將其作為謹慎管理的反例加以引證。 ????用湯姆森的話來講，在早期的時候，大多數藍圖公司的領導者結成“老大哥聯盟”，以幫助公司之間建立可信度、開拓新市場。20 世紀 90 年代后期，替代能源公司海德沃特正在設法向電力企業銷售它的專利產品合成煤技術。在這些部門眼中，海德沃特只不過是一個新創公司。海德沃特同道?里奇霍德公司（Dow Reichhold）的關系給自己帶來了好處，后者是一家化工巨頭，生產基于乳膠的化學制品，海德沃特利用這些化學制品將煤灰粘合成可燃燒的合成燃料。“當時，我們還沒有任何可信度可言，”最近在位于鹽湖城外的公司總部進行的一次交談中，海德沃特的董事長兼首席執行官柯爾克?本森（Kirk Benson）回憶道。“所以我們把道?里奇霍德公司拉入到我們的客戶開發過程，道?里奇霍德公司同我們的顧客會面，讓他們感到放心。” ????一些人可能會說，海德沃特仍然存在著可信度的問題。合成燃料行業對于旨在逐漸消除美國對外國石油依賴的稅收減免有著很強的依賴性。自 1980 年以來，“第 29 條減免”（根據美國稅收法典的某一條款命名）減免了電力企業和其他公司數十億美元的納稅義務。難就難在，合成煤取代的是天然煤，而非石油。在美國這樣一個優質煤充裕、便宜的國家，如果沒有稅務減免，合成燃料生產就沒有市場。但是，本森指出，在他的掌管下，公司正在穩步走向多元化。去年，來自合成燃料技術許可和化學品銷售的收入只占公司全部銷售收入的 28%，而 2002 年這一數字為 92%。本森言辭不多，做過律師和會計師，1999 年掌管海德沃特之前曾參與運營總部位于加州的管理醫療保健（managed-health-care）巨擘 Foundation Health Systems。其他收入大部分來自于銷售建筑材料和煤燃燒后的副產品，例如“粉煤灰”，它是水泥中的一種替代成分。依據美國聯邦環境保護局的說法，這種產品跟合成燃料不同，能夠帶來直接的環境好處: 在水泥中使用粉煤灰，節省了廢棄物的填埋空間，并且減少了水泥生產過程中產生的二氧化碳的排放量。海德沃特還開發出幾種前景光明的提煉技術，包括一種很有創新性的處理程序，它能將便宜的重油轉化成價格較高的柴油和汽油。 ????除了進入新領域，本森別無選擇: 合成燃料的稅收優惠最近成了參議院的調查對象，并且計劃在 2007 年終止。但是，本森分散撒網多撈魚的謹慎做法，以及對于與道 里奇霍德公司關系的精明運用，使海德沃特獲得了轉機。1999 年，海德沃特（當時的名字為 Covol Technologies）銷售收入 670 萬美元，虧損 2,840 萬美元。而在 2000 年，也就是本芍任首席執行官剛滿一年的時候，公司就實現了正向現金流，自此之后經營活動產生的現金凈額逐年增長，從 2000 年的 660 萬美元增至 2005 年的 1.51 億美元。同一時期，海德沃特的收入從 4,580 萬美元暴增到 11 億美元──與谷歌的增長軌跡大致相同。 ????在這個精英藍圖俱樂部里，這些異常出色的數字并不稀奇。湯姆森發現，藍圖公司多數都是利用自己的運營活動來為其早期成長融資（最局的例子是 eBay，它幾乎從開業第一天起就開始盈利）。當然也有例外，最明顯的就是生物技術和通信行業，沒有大量的前期資本投入，它們根本就不可能使生意起步。但是，大部分藍圖公司同這些在泡沫時代漲到了天的技術類新企業正好相反。“顧客提供了公司所需的資金，”麥克納米表示，“有太多的人認為，通往成功的道路只不過是: 一大堆宣傳，一大筆風險資本，接下來就能招來一大群顧客。事實正好相反。” ????最后還有意料之外的一點: 藍圖公司的董事會為公司提供了不同尋常的價值。大部分新創公司的董事會都是由內部人員或希望看好自己的錢的投資者組成。而藍圖公司通常都是自己籌集所需的增長資金，因此它們可以吸收成功的首席執行官和行業專家加入自己的董事會，他們能帶來豐富的經驗和人際聯系，從而為公司帶來生意，提出精明的建議。一旦擁有了這樣的專門知識，剩下要做的就是鋪開你的藍圖，開始著手構筑。 ????譯者: 鄭歡 相關稿件
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