管理答疑
????針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部特地邀請專家予以解答。讀者如有建議或者有意參與，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯系。本期的主持人劉持金是國內知名管理專家，曾任多家跨國公司高級管理人員，現任泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO。 ????問: 我是一家 IT 制造企業的發展戰略部總監。我們公司這幾年在專業咨詢公司的幫助下，每年都遵循嚴格的戰略規劃步驟制定和實施戰略計劃，但年終的結果卻總是不理想。請問專家，我們應當關注哪些環節，才能將戰略目標轉化為好成果？ ????答: 你的問題實際上是大多數企業“普遍的痛”──如何將企業的好戰略轉換為高績效。運用科學的方法制定出企業戰略，只是“萬里長征邁出的第一步”。要想戰略“開花結果”，將戰略目標真正轉化為企業渴望的真金白銀，除了高效的執行機制和執行力之外，我建議你還應謹記四個要點: ????第一，戰略力求簡單具體。為了確保戰略計劃與執行流程從一開始就走上正軌，高績效公司通常避免使用冗長的語言描述不切實際的目標，而是讓戰略目標言簡意賅。誠然，戰略規劃前的科學分析必不可少，但透過厚厚的戰略分析報告，企業必須做出取舍，有所為，有所不為，形成自己簡明的價值命題。正如杰克 韋爾奇所言: “戰略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求。” ????第二，盡早討論資源配置問題。如果公司預先就對配置多少關鍵資源及其時間選擇進行討論，就能做出更切合實際的預測，制定出更加可行的戰略計劃。例如，思科公司的跨職能小組在戰略計劃制定的初期，就對資源配置的水平和時間選擇進行評估。小組定期與 CEO 錢伯斯、CFO 以及公司其他高管會面，討論他們的發現并提出建議。一旦在各個事業部的資源配置及其時間選擇上達成一致，公司就將這些因素納入它的兩年戰略計劃之中。然后，公司每個月都會監督每個事業部資源配置的實際情況及其績效水平，以確保一切按計劃進行，并且最終取得計劃所預期的結果。 ????第三，明確界定優先事項。領先的公司都會從數以千計的戰術行 中明確哪些是優先事項，以便使每位高層管理人員都清楚自己的努力方向。以年營業額達 100 億美元的 Textron 公司為例，為了實現戰略計劃中制定的績效目標，該公司的每個事業部不僅確定了它們必須付諸實施的“優先改進事項”，而且將每個優先改進事項都相應轉化為具體的行 ，并明確了相關的責任、時間表和關鍵業績指標（KPI），從而使得高層管理人員能夠了解這些改進事項的完成情況。正如該公司 CEO 劉易斯 坎貝爾所言，“每個人都需要知道: ｀如果我只有一個小時的工作時間，我要關注的重點是什么。＇我們的目標部署流程，使每個人都十分清楚各自的責任和輕重緩急。” ????第四，對績效進行持續監督。高績效公司持續監督資源配置模式和取得的成效，并與所制定的計劃進行比較；然后利用不斷獲得的反饋信息，對計劃過程中所依據的假設做出重新調整，并對資源進行重新配置。這種實時信息使公司管理層能夠發現計劃中的 陷和實施過程中的不足之處，并及時進行彌補──同時還可以避免把計劃與實施中出現的問題混為一談。陶氏化學公司堪稱此中高手。當比爾 斯塔夫羅洛斯臨危受命重掌帥印，一上任就推出了“績效提升快車道”計劃，使最高領導團隊的所有成員都把重點放在戰略計劃的執行上。他們首先為公司的 79 個事業部分別制定了明確的績效衡量指標，然后每周追蹤這些關鍵指標的完成情況，并與預先制定的計劃進行比較。每周一的上午，所有領導團隊成員要做的第一件事，就是對績效嚴重不達標的情況進行討論。通過此舉，公司每周召開的績效監督會議“促使每個人去了解戰略實施的具體細節”，使“所有組織成員都了解我們的表現如何”。 ????綜上所述，唯有通過這樣系統性的實施和監控，才能確保企業的戰略目標真正落地開花。 ????問: 我是浙江一家民營企業的老板，近幾年除了繼續做大企業之外，我也投身到慈善事業之中，希望以自己的綿薄之力回報社會。前段時間出席一個慈善晚宴，聽到了“風險慈善”這個新名詞，不知道它和傳統的慈善觀點有何不同。請問專家，能否詳細介紹一下這個新概念？ ????答: 近幾年，風險慈善（Venture Philanthropy）這一新型的慈善運作方式在美國逐漸風行。顧名思義，風險慈善就是借鑒風險投資的方式運作企業的慈善事業，將企業的捐贈視為一種“投資”，要求它產生最大的效益，既包括經濟社會效益，更看重戰略意義。 ????與傳統的慈善活動不同，實施“風險慈善”的企業不僅向捐贈對象提供財務資助，而且提供管理和技術支撐；雙方不僅是捐贈與接受的關系，更 力形成合作伙伴關系。此外，風險慈善是一項長期投資行為，運作時間一般在 3~6 年之間，企業親自參與和監督慈善活動，終極目標是幫助捐贈對象提升組織能力。 ????基于泛太平洋管理研究中心的研究成果，我以 Verizon 和耐克為例，與你分享美國企業在這方面的最佳實踐，希望對你有幫助。 ????第一個案例是 Verizon 基金會培育消費種子。全美第二大通信公司 Verizon 旗下的 Verizon 基金會──全美第四大基金會──每年對公益事業的捐贈額高達 7,500 萬美元。然而，與坐等上門申請捐錢給慈善機構、然后年末聽取匯報的傳統慈善活動截然不同的是，Verizon 基金會積極尋找合適的受助對象，不僅提供金錢資助，而且提供專業知識和資源，與捐贈對象形成積極主 的合作關系，努力提升捐贈對象的運作效率。例如，Verizon 基金會為“城市聯盟”（Urban League）在全美的 115 家分會提供了基于互聯I的企業內聯I，它不僅捐助了 200 萬美元，而且提供長短期技術規劃、推薦網絡服務提供商（ISP）、選 和安裝服務器和軟件等，使所有的分會都可以使用 E-mail、訪問互聯I并實現數據庫同步。通過此舉，Verizon 基金會不僅履行了自己的社會責任，充分展現了自己的“企業公民”形象，而且無形之中播下了大批希望的種子，為自己的母公司──Verizon 通信公司培養了大批潛在消費群體。 ????第二個案例是耐克借助“NikeGO 活動”培育消費后備軍。每年，耐克公司將上一年度利稅收入的 3% 捐贈給世界各地的慈善機構。在新興的風險慈善領域，耐克公司聯合“男孩女孩俱樂部”（Boys and Girls Club）舉辦的名為 NikeGO 的風險慈善活動，同樣開展得風風火火。該活動旨在促進全美的青少年開展健身運 。除了捐贈價值 1,000 萬美元左右的現金和實物產品，耐克公司更注重“捐贈”自己的市場營銷經驗。第一，“放學后計劃”。為男孩女孩俱樂部各分部分別贊助 5,000 美元（一半現金贊助，一半產品贊助）。第二，出資修繕城市中的運 場館和運 設施。僅 2002 年在波特蘭，耐克就翻修了 35 個公園的 90 個球場，而且使用從運 鞋回收而來的材質鋪設地面。第三，耐克還與加州大學圣迭戈分校的體育教育中心合作開發“盒裝體育課”（PE in a box），為 4 年級和 5 年級的體育老師提供精心開發的課程指南和特殊設計的體育器械包。現在，很多公立學校都在壓縮體育課程經費，青少年也把越來越多的時間花在電腦和上I沖浪上。耐克的“盒裝體育課”項目橫空出世，確保了青少年仍能獲得必要的體育鍛煉，并促使孩子們發現體育運 的樂趣，從而增加體育鍛煉的時間，以維持健康的生活形態。 ????綜上所述，風險慈善除了強調和關注傳統慈善的“授人以魚”，更注重“授人以漁”，在幫助捐贈對象更好發展的同時，也為自己的企業培養了大批潛在消費者，可謂是慈善活動和風險投資精神的完美結合。 ????問: 我是華南一家快速消費品的營銷總監。最近幾次同行間的聚會，大家愈來愈贊同這樣一個觀點: 企業間的競爭逐漸從產品層面上升到客戶體驗層面。但另一方面，相對于實實在在的產品而言，客戶體驗較難琢磨和把握。請問專家，我們應在哪些方面下功夫，才能做好顧客體驗管理？ ????答: 在如今這個體驗經濟時代，顧客體驗管理（Customer Experience Management）愈發顯得重要和迫切。成千上萬的人之所以愿在星巴克花兩美元或更高的價錢喝一杯其實很普通的咖啡，而同時對一些街邊連鎖餐館的咖啡抱怨連連，就是因為這些人在兩個不同場所的體驗不同: 星巴克更善于營造客戶體驗。它創造了顧客全情參與的消費形式，改變了產品與服務的結合方式，從而吸引了更多的忠實客戶。 ????基于泛太平洋管理研究中心在顧客體驗管理方面的專題研究，我建議你應當抓住如下三個要點: ????第一，營造顧客體驗的廣度和深度。體驗廣度涉及多個方面，如顧客消費前的預期，消費中與員工以及其他顧客的互 和交流，消費結束后形成的回顧和感受等。消費過程中，顧客所遇到的體驗元素的數量、種類和強度將構成一種獨特的感受。當這些體驗元素在數量、獨特 、感覺的多樣 和給顧客留下深刻印象的能力上有所增長時，更大的體驗深度就達到了。 ????在這個過程中，顧客的“感覺”很關鍵。營造一次難忘的體驗，應當讓所有的感覺都可以參與進來，因為它們是顧客印象的組成元素。例如，在酒店里，顧客每一次單獨的視覺感覺、聽覺感受、嗅覺感受、味覺感受、觸覺感受，是衡量酒店提供的種種體驗是否“以客為尊”和衡量顧客舒適滿意與否的重要指標。而且，眾多元素是否有機結合成為一個整體，也是重要的考量點和關鍵點。如果大堂很寬敞、氣派，而房間卻很局促、狹窄，那么這兩種體驗元素就不能恰當地匹配，顧客就會感覺不舒服。 ????第二，“人 的”和“機械的”體驗元素并重。在顧客體驗營造中，有些元素是人 的（由人際互 產生的感覺），有些元素是機械的（由人和環境、流程的交流而產生的感覺，或是體驗的更物質化的方面）。但現實生活中，企業往往花費大量的時間和金錢用于規劃和建造新的設施、店面和呼叫中心等，卻很少將人員培訓與硬件規劃結合起來考慮。切記，將人 元素和機械元素有機融合，能夠使全面體驗及其組合效果大為改觀，也將對顧客的感受產生較大的沖擊。例如，在早期設計麥當勞餐館時，其創始人克洛克（Ray Kroc）堅持把油炸食品、飲料和漢堡包的工作臺放在顧客看得到的位置，以此炫耀餐館的整潔衛生。此外，他還精心設計了柜臺后面店員的 作以顯示速度、靈活和效率，這一切都突出了“快”餐的特質。 ????第三，確保各種體驗有機結合在一起，對顧客形成情感沖擊。不論營造何種體驗，人們對任何事物的功能都會有基本的預期，如手表是否準時、訂票處能否確保航班。但是，具備高效的體驗價值主張的企業深知，它們還必須積極地連接起顧客的情感需要和愿望。以顧客 買和消費 Krispy Kreme 甜甜圈為例，顧客看到、聞到、嘗到、感官上接受到、情緒上感覺到的每一件事，都匯集成了一種體驗，已經遠遠超出了 買甜甜圈這樣一個單純的“交易”。這種體驗包括顧客欣賞到傳送帶上揉好的面團如何變成新鮮可口的美食，也包括柜臺后面笑容滿面的伙計，他們一邊忙 撿拾、包裝食品，一邊溫和有禮地回應顧客。當顧客體驗中揉進感情這劑調味品時，它的魔幻效應開始顯現: 當 Krispy Kreme 的連鎖店在丹佛開張時，排隊的顧客竟有 3,000 人之多，綿延了三個街區──食用一種“不健康”食品的行為，竟然轉變成了一種慶典活動。 相關稿件
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