管理答疑
????針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部特地邀請專家予以解答。讀者如有建議或者有意參與，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯系。本期的主持人劉持金是國內知名管理專家，曾任多家跨國公司高級管理人員，現任泛太平洋管理中心董事長兼 CEO。 ????問: 我連續幾年都是公司的優秀銷售經理，最近剛被公司提升為部門經理。新官上任伊始，我的想法很多，干勁也很充足。但是，一個月下來，不僅自己累得筋疲力盡，好像部門工作也沒有什么顯著起色，并且曾經親密無間的同事也開始有意識地疏遠我。請問專家，我到底是哪里做錯了？ ????答: 這是大多數業務或技術骨干向管理者轉型過程中“普遍的痛”。須知，當你從銷售經理提拔到部門經理，實際上就經歷了前所未有的重大轉型。首先，你關注的焦點從個人績效轉變為了部門或團隊績效。其次，你的客戶由單純的外部客戶變為內外部雙重客戶。你更多的精力和關注點必須投放在內部成員之間的協調、內部資源的規劃和分配以及幫助成員出謀劃策等方面。 ????基于我本人多年的管理實踐經驗，我認為你要想從一名優秀的員工成長為一名優秀的部門經理，特別應當警惕以下疏失: ????第一，把所有任務都自己扛。殊不知，這種忽略了授權與分工的“大包大攬”，非但不能調 大家的干勁，還有可能造成權責不清，讓員工消極怠工。實際上，對于新任經理人來說，與其把所有的工作都自己承擔，還不如把這些時間花在鼓勵和調 員工的工作熱情上。切記，眾人拾柴火焰高。 ????第二，疏于計劃。對于新上任的經理人而言，計劃是至關重要的，尤其在自己上任的前三個月，首先要分步驟地與員工、客戶、上級融合和溝通，迅速找到、找準自己的定位，扮演好自己的角色；其次，必須對自己的工作分階段地制定目標和實施步驟。合理安排現在，才能贏得未來，切忌像沒頭蒼蠅一般每天在慌亂中忙碌，或者被 地將自己的計劃隨他人而變。 ????第三，拒絕尋求幫助。很多新任經理人寧愿自己在困難面前苦苦掙扎，也不愿意向他人伸出援助之手。其實，與其被工作壓倒，還不如把壓力和負擔與別人分擔。你既可以尋求你的直接上司，也可以借助別的部門經理或者關系密切的下屬充當自己的導師。須知，懂得尋求幫助是成熟的表現之一。 ????第四，過分依賴和看重頭銜。對于大多數新任經理人來說，這恐怕是最難過的一關。其實，“經理人”不過是個頭銜而已，它不會自 產生尊重和服從。須知，權威是在時間和成就中產生的，如果你通過實際行 幫助同事或者下屬解決疑難問題，那么必將有助于贏得員工的尊重和心甘情愿的追隨。當然，你也要注意管理的方式和方法。 ????第五，對下屬指示不明。新任經理人在交代、布置任務時，應當給下屬一個清晰明確的指示，這樣不僅有助于下屬高效完成指派任務，也有助于樹立自身能干的形象，逐漸建立起下屬的信任感。 ????問: 我是華南一家小家電生產公司的銷售副總，最近經常聽到“蜂窩式營銷”這個名詞。請問專家能否詳細介紹一下這個概念？ ????答: 所謂“蜂窩式營銷”（Buzz Marketing），是指為了實現新產品在市場上的高可見度和廣泛的個人推薦，利用特定人群以口耳相傳的方式傳播信息的方法。它隱含的理念是: 人們在公共場合看到產品使用的次數越多，或者從所認識和信任的人處聽到這種產品的次數越多，自己就越有可能 買這種產品。蜂窩式營銷之所以日益受到追捧，主要是因為人們對于商業廣告的 瓣 孕[深，很多企業開始覺得傳統的大眾媒^已經不能滿足信息的充分傳遞，于是轉而借助“口碑相傳”這種最簡單也最直接的方式。 ????基于泛太平洋管理研究中心的研究，我們發現目前最常見的蜂窩式營銷方式有以下四種: ????第一，請人扮 物者或消費者。這從形式上有點類似“托”，但如果操作巧妙的話，不僅不會給人虛假的成分，而且還會事半功倍。例如，索愛公司聘請了 120 名演員在美國各大都市最熱鬧的地區扮演成夫妻或情侶，因為 人們在邀請可能成為目標客戶的路人為他們拍照時，通常不太會被拒絕。于是，這些演員順水推舟，借機向這些路人宣傳手機的新功能。 ????第二，尋找并抓住“意見領袖”。所謂意見領袖，是指在一個參考群^里，因特殊技能、知識、人格和其他特質等因素而能對群^里的其他成員產生影響力的人。例如，年輕漂亮的女 是“時尚”和“選看影片”兩個議題的意見領袖；男 主要為“公眾事物”的意見領袖。又如，福特汽車公司為推銷福克斯（Focus，一款定位為適合 18~30 歲男 第一次買車時 買的微型轎車，售價僅 1.3 萬美元），精心挑選出了 120 位意見領袖，有電臺 DJ、自由藝術家、記者和廣告創意人員等，按其喜好分別為每人配備了一輛，供其無償使用半年。最終效果極其顯著，上市第一年就賣出了 28.6 萬輛，把競爭對手本田“思域”遠遠地甩在了后面。 ????第三，精心導演一場好戲。懸疑恐怖電子游戲 Majestic 堪為此中高手。它聘請了一批 感女郎，頻頻出現在酒吧、咖啡館、快餐店等年青男 經常出入的場所。她們通常和年青男 閑聊幾句便離開，但臨走時會留下一張寫有 Majestic 客服電話和I址的紙條，并對他們輕聲說: “請救救我！”后來，經過公司的追蹤調查，大約 60% 的年青男 都撥打了紙條上的電話或登陸了I站，從而吸引和集聚了一大批游戲愛好者。 ????第四，滿意的消費者是最好的“引爆點”。由于法律等方面的原因，煙草和酒精飲料通常不能使用大眾媒^廣告、舉辦展覽、免費發放樣品和促銷等傳統推廣手段，因此它們往往劍走偏鋒，紛紛借助蜂窩式營銷方式。例如，布朗 威廉姆森煙草集團在紐約的 Soho 區、加州的圣瓊斯等白領聚集的地區，冬天為那些站在寫字樓外抽煙的白領準備熱咖啡，夏天則為他們準備遮陽 和靠椅。這些看似與香煙無關的營銷活 ，為公司的產品帶來了極佳的公眾形象和較高的品牌偏好。 ????問: 我是國內一家大型企業的人力資源總監，今年下半年我們人力資源部的一項重點工作就是在全公司范圍內推行薪酬管理方面的改革。請問專家，面對這塊燙手的山芋，要想確保此次改革成功，我們在此過程中應注意哪些問題？ ????答: 你的擔心很有道理，薪酬變革確實是“牽一發而動全身”，因為它與個人切身利益的調整和變化息息相關，處理稍有不慎就可能引爆諸多雷區。 ????基于泛太平洋管理研究中心在薪酬設計和管理方面的實踐經驗，我建議你應當關注以下事項: ????第一，薪酬改革不是單一的“工資”改革，而是“一攬子”改革: 大到企業薪酬戰略的確定、企業文化氛圍的支撐、績效管理^系的配套，中到不同業務板塊薪酬結構的不同設計，小到個人崗位工資、績效工資以及長短期激勵的不同比例配比等，只要其中一個細節處理不當，引發的震 和振蕩都將是全局 的。 ????第二，有選擇 地運用咨詢公司提供的薪酬數據。在實際工作中，很多企業往往聽取咨詢公司建議，簡單選擇“市場平均值”或者“市場多少分位”作為自己企業薪酬設計的依據。須知，市場薪酬數據庫是一柄雙刃劍，絕對不能簡單套用，而應首先依據薪酬策略確定自己在薪酬方面是扮演市場領先者、市場跟隨者還是市場保守者的角色，隨后才能具體到每個業務板塊、每個職等職級的薪酬設計。此外，薪酬數據只是有助于解決“外部競爭 ”，與此同時不要忘了“內部公平 ”。 ????第三，差異化對待關鍵崗位（A Positions）和關鍵員工（A Players）。企業通常對待崗位采取“一視同仁”的態度，但實際上，按照對戰略影響力的大小排序，企業的崗位可以分成三類: 關鍵崗位、次要崗位和一般崗位。關鍵崗位具有戰略意義，直接影響到企業戰略及績效的實現；次要崗位通過支撐關鍵崗位以及提供戰略行 決策的依據，具有間接的戰略影響力；一般崗位則是支撐公司基本運作的基礎 崗位，不具有戰略影響力。因此，現在很多跨國公司紛紛采取“差異化”的態度對待關鍵崗位和關鍵員工。例如，IBM 改變了過去對于績效評分不佳的員工亦會定期加薪、分紅的做法，目前每年只有大約 50% 的員工能夠獲得加薪，而關鍵崗位上“表現最好”的關鍵員工的薪酬漲幅，大約會是“僅僅表現不錯”員工的 3 倍左右。 ????第四，由于有些部門如研發部門很難在短時間內出成效，因此在考核方面就不能操之過急，不能強行將薪酬與短期績效掛鉤。此外，并非所有的指標都適合以量化的方式進行考核。如果硬 將不能量化的指標予以量化，或是 乏衡量非量化指標的技巧，都可能導致事倍功半，甚至引發員工的抵觸情緒。因此，針對這兩種情形，建議采取“行為評定法”，或者運用 360 度評估的方式予以綜合評定。 相關稿件
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