????編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者如有建議或有意參與，請通過 [email protected] 與欄目編輯聯系。本期回答問題的專家是泛太平洋管理研究中心行業研究高級經理李健。李健擁有管理學碩士學位，在企業的培訓體系設計、培訓課程開發、業務流程重組（BPR）、渠道設計和管理、營銷能力提升等方面積累了大量的經驗。
????問: 我是能源行業一家大型國企的總經理，隨著公司海外上市和“走出去”戰略的日益深入，雖然公司在中高層管理人員的培訓方面不斷加大投入，但還是覺得被培訓者在能力提升上成效不大。請問專家，有沒有更為系統化的方式能夠幫助我培養一支高效的中高層管理團隊？
????答: 你的問題具有相當的普遍性。如果一個公司在中高層管理人員培養和發展方面沒有形成良好的“造血”和“輸血”機制，那么早晚會因為“補血不足”或“失血過多”而陷入困境或者跌入失敗的深淵。因此，很多國際一流公司都紛紛通過“領導力開發項目”（Leadership Development Program）或者“高級人才工程”等來建立完備的人才培養體系。
????基于泛太平洋管理研究中心在“高級人才工程”方面的實戰經驗和長期研究，我建議你應當重視和落實以下工作:
????第一，基于公司發展戰略設計領導力素質模型。從根本上說，高級人才的培養就是為了更好地實現公司的戰略目標。因此，你應當依據公司新的三年（或者五年）戰略規劃，通過內部高層研討以及和國際同行或者其他行業的領先企業進行針對 對標，設計出不同崗位的領導力素質模型。例如，我們曾經按照此流程幫助國內某著名通信運營商設計出其下屬省公司領導人員的素質模型: 總經理素質模型、主管市場的副總經理素質模型、主管I絡的副總經理的素質模型、主管綜合管理的副總經理的素質模型。須知，唯有明晰領導力素質模型，才能為后續的人才培養路徑以及培訓課程設計奠定基礎、明確方向。
????第二，設計“整合式”領導力開發路徑。很多公司與你們的類似，實行的都是“零散式”培養方案，或根據領導所讀所聽設計方案，或照抄照搬其他公司，這種“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的方式大多成效不大。而“整合式”領導力開發則是一種系統思維，是“傳統培訓或案例教學與其它培養途徑（如導師制、虛擬團隊學習、行 學習等）的有機結合”。例如，在我們為某大型國企“高級人才工程”咨詢項目所設計的“整合式”領導力開發方案中，除了包括不同專業的系列定制化培訓課程，還包括導師制、虛擬團隊學習、英語學習、輪崗調配、行 學習（action learning）等其他方式。導師制既能通過言傳身教，也能通過定期的交流輔導幫助學員更好地成長、少走彎路。虛擬團隊學習、行 學習以及輪崗調配等方式，則通過各種實體或者虛擬項目等形式幫助學員全方位鍛煉不同的能力，加深不同部門、不同區域人員的了解和熟知，為未來的工作開展打下良好的鋪墊。此外，我們還幫助客戶設計了“初期選拔評估標準”和“階段 評估標準”，以確保最終脫穎而出的學員能 分之 符合企業的標準和要求。
????第三，針對不同類型人才提供相應的系列培訓課程。通常，科學的培訓課程規劃應當由三大基石支撐: 企業發展的階段 規劃、個人職業生涯規劃以及崗位的要求。因此，你的整個課程體系必須與公司的業務戰略發展目標相匹配，與公司組織和人力資源戰略相吻合，必須側重于改善和彌補現有高級人才能力結構不足等。此外，你應當明確公司未來應當重點培養哪幾類高級人才，然后分門別類為他們設計相應的系列課程，而不是像大多數公司那樣“眉毛胡子一把抓”，各種類型的人才都學完全一樣的課程。例如，在為某大型央企設計的“領導力開發項目”中，我們結合國際同行最佳實踐，建議客戶應當重點培養四類人才: 戰略管理人才、客戶領先人才、卓越運營人才和創新管理人才，并為他們分別設計了系列培訓課程。這四類人才既有公共的必修課，也有與眾不同的專業課，這樣既確保了基本的管理語言共通，也有利于學有所長。
????最后，高級人才的培養不是一蹴而就的，它至少需要 3~5 年的系統規劃和實施，方能初見成效。
????問: 我是一家高科技企業的人力資源總監，前幾天出席一個論壇聽到了“心理契約”這個新名詞。請問專家能否詳細介紹一下這個概念？
????答: 當一個員工加入企業時，他（她）同企業實際上簽訂了兩份合同，一份寫在紙上（雇傭合同），一份寫在了心里（心理契約）。
????“心理契約”（Psychological Contract）的概念，是美國著名管理心理學家施恩（E.H. Schein）正式提出的。他認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”。雖然這不是有形的契約，但卻發揮 有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求與發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。
????一般而言，心理契約包含以下七個方面的期望: 良好的工作環境，任務與職業取向的吻合，安全和歸屬感，報酬，價值認同，培訓與發展的機會， 升。
????心理契約的主體是員工在企業中的心理狀態，而用于衡量員工在企業中心理狀態的三個基本概念是工作滿意度、工作參與和組織承諾。在企業這樣的以經濟活 為主的組織中，員工的工作滿意度是企業心理契約管理的重點和關鍵。心理契約管理的目的，就是通過人力資源管理實現員工的工作滿意度，并進而實現員工對組織的強烈歸屬感和對工作的高度投入。因此，企業要想實現對人力資源的最有效配置，就必須全面介入心理契約的 EAR 循環，通過影響 EAR 循環來實現對員工的期望。所謂 EAR 循環，是指心理契約建立（Establishing，E 階段）、調整（Adjusting，A 階段）和實現（Realization，R 階段）的過程。
????在 E 階段，企業應了解員工的期望，并使員工明確企業及其所在部門的現狀及未來幾年內的發展狀況，從而幫助其建立一個合理預期，促使其為實現預期而努力工作。
????在 A 階段，心理契約建立在對企業未來預測的基礎上，當現實與預測產生偏差時，調整不可避免。企業應及時與員工溝通: 現在出現了什么新情況，所以期望其進行調整。特別當企業的狀況發生重大改變以致引起員工的心理劇烈波 時，高層的及時溝通能降低員工的心理負擔，降低負面影響。
????在 R 階段，企業應及時考察實現程度，了解員工的合理預期在多大程度上已變為現實: 工作環境是否如所希望的那樣變好了？是否接受了應該的培訓？職務變 了嗎？薪水提高了嗎？哪些期望已經實現，實現的原因是什么？尚未實現的是源自員工的能力問題，還是企業方面的原因。這樣的一系列問題找到答案以后，企業就將隨著員工進入下一階段的 EAR 循環。
????簡而言之，雖然“心理契約”只存在于員工的心中，但它的無形規約、能使企業與員工在動態的條件下保持良好、穩定的關系，使員工視自己為人力資源開發的主體，將個體的發展充分整合到企業的發展之中。所以，只有充分把握心理契約、參與員工 EAR 循環過程的始終，企業才能創造出永遠充滿活力的組織。
