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????本期出場(chǎng)的人物是捷藍(lán)航空公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼 CEO 戴維?尼勒曼，施樂(lè)公司董事長(zhǎng)兼 CEO 安妮?穆?tīng)柨ㄏ＃约?HDNet 創(chuàng)始人之一、達(dá)拉斯小牛隊(duì)老板馬克?庫(kù)班。

????作者: Geoffrey Colvin

????我非常高興地通知你，董事會(huì)已一致通過(guò)由你擔(dān)任微軟公司（Microsoft）的新董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。由于蓋茨先生（Gates）和鮑爾默先生（Ballmer）出人意料地引退，到斐濟(jì)頤養(yǎng)天年，董事會(huì)期待你能領(lǐng)導(dǎo)公司大步發(fā)展──將公司由幾乎控制了全世界個(gè)人電腦、以暴利銷售軟件為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)帶入一個(gè)完全不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在這個(gè)新領(lǐng)域中，網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)治者對(duì)公司的控制日益加強(qiáng)，還有很多有競(jìng)爭(zhēng)力的免費(fèi)軟件。祝賀你！你從周一開(kāi)始就任。

????那么，你對(duì)要做點(diǎn)什么有沒(méi)有點(diǎn)概念呢？

????歡迎來(lái)到充滿艱難任務(wù)的世界。它不是一般的艱難，而是極度的、令人頭暈?zāi)垦５钠D難。盡管億萬(wàn)投資者埃迪?蘭伯特（Eddie Lampert）試圖挽救兩家──而不是一家──全美最棘手的零售企業(yè)凱馬特（Kmart）和西爾斯（Sears），而陷入艱難險(xiǎn)阻，但通用汽車公司（GM）的里克?瓦格納（Rick Wagoner）目前擔(dān)任的或許才是最艱難的任務(wù)。在這篇文章中，我們總結(jié)了十大最令人頭疼的任務(wù)和目前承擔(dān)這些任務(wù)的人（包括鮑爾默先生，實(shí)際上他還沒(méi)有引退到斐濟(jì)去）。這些棘手的任務(wù)并不涉及危機(jī)；這 10 家公司與通用汽車不同，都還有相當(dāng)高的盈利。但它們都面臨著重大的問(wèn)題，這些問(wèn)題預(yù)示著一些經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中最重要的發(fā)展趨勢(shì)，而且由于這些公司的股票持有者為數(shù)眾多，它們的發(fā)展也會(huì)對(duì)金融市場(chǎng)產(chǎn)生巨大的影響。

????當(dāng)今這些最艱難的任務(wù)的艱難程度真的比過(guò)去更甚嗎？畢竟，人們都傾向于認(rèn)為自己生活在一個(gè)最富挑戰(zhàn)性的時(shí)代中，但難道這種判斷不只是一種自我膨脹嗎？實(shí)際上，有力的證據(jù)顯示，目前這些任務(wù)的艱難程度確實(shí)是前所未有的。這是因?yàn)椋澜缃?jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷一場(chǎng)真正劃時(shí)代的轉(zhuǎn)變，變革的程度堪與 200 年前的工業(yè)革命相媲美。我們邁進(jìn)了一個(gè)信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，計(jì)算能力、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和遠(yuǎn)距離通訊都幾乎是完全自由的，我們面臨的挑戰(zhàn)也隨之變成根本不同和完全陌生的了。最艱難的任務(wù)，就是你根本不知道怎么完成的任務(wù)，而且是在這個(gè)新的經(jīng)濟(jì)體系中我們通常都要面對(duì)的任務(wù)。

????證據(jù) A: 變化的模式

????那些被證明最難處理、也最能象征變化中的經(jīng)濟(jì)體系的問(wèn)題，就是業(yè)務(wù)模式過(guò)時(shí)的問(wèn)題。在我們研究的公司中，面臨這個(gè)問(wèn)題的公司包括微軟、索尼（Sony）、Verizon、沃爾瑪（Wal-Mart），或許還有一些其他公司。想當(dāng)初，一家公司可以憑借一種良好的業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)幾十年的增長(zhǎng)；像柯達(dá)（Kodak）、西爾斯、施樂(lè)公司（Xerox）和其他代表 20 世紀(jì)商業(yè)的大公司都是如此。2000 年，在一次與華爾街分析師召開(kāi)的電話會(huì)議上，前施樂(lè)公司的首席執(zhí)行官保羅?阿萊爾（Paul Allaire）說(shuō)過(guò)一句著名的話，道出了數(shù)百萬(wàn)管理者的心聲: “我們的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)無(wú)法再維持下去了。”每一位首席執(zhí)行官都應(yīng)該把這句話寫在卡片上，隨身攜帶。

????在信息經(jīng)濟(jì)中，業(yè)務(wù)模式不再受有形資產(chǎn)的約束，能夠也必然不斷地發(fā)生變化。而對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，幾乎無(wú)法承受改變業(yè)務(wù)模式的困難──再想想柯達(dá)、西爾斯和施樂(lè)公司吧。毫無(wú)疑問(wèn)，適應(yīng)變化的翹楚是英特爾公司。它最近逐漸放棄了個(gè)人電腦芯片產(chǎn)品，這至少已經(jīng)是它第五次對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行重大變動(dòng)了。這些變革會(huì)使大多數(shù)高級(jí)管理者受到不小的驚嚇，但如果英特爾沒(méi)有實(shí)施這些變革，首席執(zhí)行官歐德寧（Paul Otellini）今天也會(huì)被列入本文十大最令人頭疼任務(wù)的完成者之中──更有可能的情況是，英特爾公司已經(jīng)滅亡了。

????證據(jù) B: 強(qiáng)大的參與者

????經(jīng)濟(jì)革命以另一種方式加大了最艱難任務(wù)的難度，它改變了企業(yè)的高層管理者與業(yè)務(wù)活動(dòng)的其他參與者之間的關(guān)系，而這種變化幾乎總是對(duì)管理者不利的。最重要的是，消費(fèi)者越來(lái)越強(qiáng)大了。其中部分原因是他們擁有了更多的信息。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他們了解每一件東西的成本、了解你在每一個(gè)市場(chǎng)上的定價(jià)。這導(dǎo)致全世界幾乎每一個(gè)行業(yè)都出現(xiàn)了生產(chǎn)能力過(guò)剩，使你面臨越來(lái)越大的展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)的壓力。于是，消費(fèi)者高高在上，供應(yīng)商卑躬屈膝。

????情況不僅如此，投資者的力量也比以往任何時(shí)候都強(qiáng)大了，因?yàn)槿缃竦耐顿Y者往往是大型機(jī)構(gòu)，而不是個(gè)人。董事會(huì)的力量更為強(qiáng)大，一樁樁丑聞促使董事會(huì)扮演起了全新的角色。技能純熟的員工也更為強(qiáng)大了，隨著有史以來(lái)最龐大的勞動(dòng)大軍──嬰兒潮時(shí)期出生的人──開(kāi)始退休，人才成了新的關(guān)鍵生產(chǎn)要素。

????所有這些因素加在一起，首席執(zhí)行官們正面對(duì)著有史以來(lái)最艱難的問(wèn)題，而他們的職位所擁有的權(quán)力卻比以往幾代前輩都少。情況還能比這更艱難嗎？事實(shí)上，確實(shí)還可能更艱難。因?yàn)橛械臅r(shí)候，某位首席執(zhí)行官（例如可口可樂(lè)公司的內(nèi)維爾?艾斯戴爾）的前任，甚至前面兩任、三任都做得非常失敗，這種情況就會(huì)更糟糕。這種情況一直在我們身邊發(fā)生，今后也仍然會(huì)發(fā)生，這對(duì)身處其中的人來(lái)說(shuō)可不是什么好消息。

????結(jié)論: 復(fù)蘇與崩潰

????有些任務(wù)確實(shí)是過(guò)于艱難了，涉及到的公司將成為悲慘的衰敗故事的主角。投資者面臨的大好機(jī)遇，就是把這些公司與那些即將奇跡般復(fù)蘇的公司區(qū)分開(kāi)。20 世紀(jì) 90 年代面臨著最艱難的任務(wù)的人包括郭士納（Lou Gerstner）和拉里?博西迪（Larry Bossidy），他們近來(lái)分別入主了 IBM 公司及聯(lián)信公司 [AlliedSignal，即現(xiàn)在的霍尼韋爾公司（Honeywell）]，還有重返蘋果電腦公司的史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）。你或許曾經(jīng)言之鑿鑿地論證他們面臨的局面都是沒(méi)有希望挽救的，但顯而易見(jiàn)，這些任務(wù)都被杰出地完成了，為投資者帶來(lái)了可觀的回報(bào)。

????這些在位的首席執(zhí)行官最杰出的地方在于，他們勇于應(yīng)對(duì)被徹底改變的經(jīng)濟(jì)體系下最大的問(wèn)題，為下一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者指明方向。我們應(yīng)該為他們加油，向他們學(xué)習(xí)。我們甚至可以受他們的啟發(fā)，采取一種新的態(tài)度，不是害怕艱難的挑戰(zhàn)，而是勇敢地面對(duì)挑戰(zhàn)。美國(guó)海軍“海豹”突擊隊(duì)特別喜歡說(shuō)一句話是: “最輕松的日子是昨天。”在今天的經(jīng)濟(jì)體系下，這句話也應(yīng)該寫在卡片上。

????譯者: 廉曉紅