百思買的豪賭
????布拉德?安德森的消費電子產品超市已經成為市場的主宰。他為什么還要跟自己的商業模式過不去呢？ ????作者: Matthew Boyle ????在百思買公司（Best Buy）明尼阿波利斯總部的高級經理辦公區溜達的時候，你會在 CEO 辦公室附近看見一處奇怪的場景。這是一個模擬的“零售醫院”，里面擺放著一排被截短的床鋪，床上躺著遭受重創的零售商的肖像，如凱馬特（Kmart）和專售廉價商品的伍爾沃思（Woolworth）。肖像旁邊有一個枕頭，上面靠著這些公司的標識，枕邊還放著圖表，顯示的是它們慘淡的財務業績。旁邊的告示牌上寫著這樣一句話: 如果公司戰略出了問題，就得來這兒。讓百思買遠離那些病榻，并且遙遙領先于可怕的競爭對手如沃爾瑪（Wal-Mart）和好市多（Costco），是公司 CEO、樂天派冒險家布拉德?安德森（Brad Anderson）希望員工集中精力關注的問題。這家年銷售額達 300 億美元的公司通過大力發展超市，在消費電子產品零售領域占據了 10 年的主導地位。如今，懸掛百思買黃色標簽的零售店不下 930 家，這些超市店面寬敞、地理位置優越，店內擺滿了最新款的平板電視機、游戲機和光盤、家用計算機設備，以及家用電器。去年，百思買在美國和加拿大消費電子產品市場上的份額達到了 17%。投資者也從百思買身上受益匪淺: 在上世紀最后 10 年里，百思買公司每股收益增長速度始終高于微軟（Microsoft），其股東回報率則超過了英特爾（Intel）。 ????但是，這家模擬醫院卻提醒人們，在這個多變的低利潤行業里，自滿會招來滅頂之災。正是基于這一認識，安德森才會不斷在充滿傳奇色彩的零售業生涯中一次又一次地豪賭，不惜拋棄完美的商業模式而選擇充滿巨大風險的創新。“如果我們中的大多數人說，｀我對目前的狀況再滿意不過了＇，布拉德就會把我們推入下一個困境。”公司的財務總監達倫?杰克遜（Darren Jackson）說。 ????如今，安德森正準備徹底擯棄百思買的成功模式，他要把公司的關注點從大力推銷新奇產品轉向滿足消費者需求。這項在百思買內部被稱為顧客中心論的計劃影響深遠，但也充滿風險。公司去年曾宣布，由于操作不當導致第三季度業績受損，同時造成公司同店銷售額增長緩慢。在這一消息影響下，百思買的股價一天之內下跌了 12%，跌至每股 44 美元。分析人士也很焦慮，他們認為百思買的噱頭也許太多了，目前公司正準備在中國開第一家店，在美國的各個城市開設小型技術商店，并且招聘數以千計的技術人員，以擴大 Geek Squad 服務業務。盡管節日后的搶購熱潮推動公司股價上漲到了每股 57 美元，而且目前大多數分析人士也推薦這支股票，但安德森籌劃的偉大轉型才剛剛拉開序幕。他說: “我們走的路是否正確，是一個充滿爭議的前提。”安德森非常清楚其中的風險: 如果這一戰略失敗，百思買就會像躺在模擬醫院里的那些零售商一樣，淪為消費電子產品行業的失敗者。 ????布拉德 安德森一點也不像賭徒。他今年 56 歲，一雙藍色的眼睛充滿熱情，他笑容爽朗，舉止隨和而又謙恭。作為明尼阿波利斯市一位路德派牧師的兒子，他從 1973 年起就在百思買的前身音樂之聲（Sound of Music）工作，當時公司還是一家舉步維艱的地區連鎖店。公司業務在爆發石油危機的那一年發展得極其緩慢，安德森花費了兩周時間才做成了第一筆買賣，那是一套博士（Bose）901 音箱，安德森驅車 70 英里為顧客安裝。微不足道的傭金還不夠支付汽油費。但是，對安德森來說，這總比失去生意要好得多。“失敗的打擊實在太大了，所以我根本不在乎付出的時間是不是合理。”他回憶道。 ????隨著公司的擴大，安德森的事業也蒸蒸日上，1981 年，他成為公司創始人狄克?舒爾澤（Dick Schulze）的左膀右臂。在上世紀 80 年代的經濟繁榮期里，他們二人開辦了超市，并且逐步把百思買建成了美國中西部地區的知名企業。但是，百思買與 Crazy Eddie、Highland 等大批起起落落的地區性公司不同，它在不斷變化中成長。公司 1989 年實施了一項最具爭議的新舉措，決定不再向推銷員支付傭金，而是代之以固定工資。據百思買的一位前高級經理回憶，在東芝（Toshiba）、日立（Hitachi）等依靠推銷員銷售高檔產品的制造商看來，這一決定就“好像在教堂放了個屁一樣”。但是，顧客們卻喜歡百思買商店里無拘無束的氛圍，而公司的營業總額也在以每年 25% 的速度遞增，百思買得以把競爭對手遠遠拋在了身后。 ????百思買在舒爾澤和安德森的指引下開始了長達 12 年的擴張期。公司進入了芝加哥、費城、波士頓等市場，并且在 1995 年互聯網熱潮時，成為美國最大的家用個人計算機銷售商。1996 年，百思買取代 Circuit City，成為全美最大的消費電子產品零售商。但是，百思買的大賭注并非回回都贏。為了擴大在音樂行業的影響力，百思買 2001 年初斥資 6.96 億美元收購了在超級大商場里賣 CD 的零售商 Musicland。這次收購的時機再糟糕不過了，網絡下載很快便徹底擊垮了 CD 零售業，收購給公司造成了沉重的財務負擔。 ????舒爾澤早就想由安德森接替自己。但是，當安德森于 2002 年 6 月接任 CEO 時（舒爾澤成為董事長），“9?11”事件產生的經濟沖擊波打擊了整個行業的市場需求，再加上銷售業績不佳，以及沖銷 Musicland 的商譽所產生的影響，導致百思買的股價跳水。更糟糕的是，沃爾瑪和好市多氣勢洶洶地擴大了消費電子產品供應量。直銷商戴爾（Dell）也在攫取市場份額。安德森迅速采取行動避開這些大型商戶。當年 10 月，百思買在明尼阿波利斯收購了一家專營計算機維修和安裝服務的新興公司 Geek Squad。盡管這家公司的營業額僅為 300 萬美元，而且員工總數僅為 50 人，但安德森認識到，數字設備和家庭網絡正變得越來越復雜，技術服務市場因此蘊藏著巨大的潛力。（如今，百思買在小型企業和家庭服務領域的年收入超過 200 億美元。）安德森知道，更有利的是，沃爾瑪等公司永遠也不會向廣大顧客提供所需的幫助。僅一年時間，百思買就在 20 多家商店設立了 Geek Squad“服務專區”，到 2005 年，這些電腦高手將在所有的百思買零售店設立服務專區。 ????身為 CEO 的安德森還面臨著另外一項艱巨挑戰: 華爾街一直期望公司實現 20% 的年增長率。但是，鑒于北美市場已經飽和，百思買完全依賴增加新店面的增長方式不可行了。讓公司管理層大為吃驚的是，這位新 CEO 有時幾個星期不見蹤影，去參加電子產品行業以外的各種會議，以汲取新思想。安德森還把著名的思想家請到了明尼阿波利斯。其中一位是哥倫比亞大學商學院教授拉里?塞爾登（Larry Selden），他總結出了一條理論來說明大多數公司在什么地方出了差錯。塞爾登認為，公司在追求銷售額的時候，時常會忽視一個事實，即并非所有顧客都能讓公司獲利。與某些顧客打交道可以賺取高額利潤，但與有些顧客的交易的成本遠遠高于交易價值。塞爾登把前一類顧客稱為天使顧客，而稱第二類顧客為魔鬼顧客。他認為，滿足天使的需求能夠讓顧客、員工和股東皆大歡喜。[塞爾登與《財富》雜志記者杰弗里?科爾文（Geoffrey Colvin）在 2003 年合作出版了《天使顧客和魔鬼顧客》（Angel Customers & Demon Customers）一書。] 塞爾登的理念正是安德森一直探求的。2002 年末，他開始向百思買高層宣揚中心論。 ????簡而言之，中心論的原理如下: 挑選出那些讓你獲取大多數利潤的顧客，認真加以細分，然后重新調整零售商店的經營，并且讓員工以這些受歡迎的顧客為目標，為之提供產品和服務，從而鼓勵他們不斷光顧和消費。截至 2003 年夏季，百思買已在數十家商店試行了這一概念。 ????為了了解中心論的實踐情況，我們向大家介紹幾位朋友，他們是巴里（Barry）、吉爾（Jill）、巴茲（Buzz）、雷（Ray），以及我們稱作斯托弗朗特（Storefront）的一位先生。他們是百思買渴望能夠帶來利潤的天使集團的原型: 巴里代表了富有的技術愛好者，吉爾代表生活在郊區、整日忙忙碌碌的母親，巴茲代表了對新奇產品愛不釋手的年輕人，雷則是對價格很敏感的居家男子，而斯托弗朗特先生擁有一家小型公司。百思買對其他細分市場也感興趣，如年輕的單身女性 [凱麗（Carrie）]、空巢人士 [海倫（Helen）和查理（Charlie）夫婦] 等，但是公司的轉型主要針對前 5 類核心顧客。 ????百思買的研究人員認真梳理大量數據，分析銷售量和人口分布情況，然后決定是否應該讓某個特定的店鋪迎合雷或巴茲的需要。公司的 300 家商店中，有 40% 以巴里顧客群為目標重新進行了調整，在這些商店中，你會發現專門的家庭影院系統部門和專業的推銷員，以及移動電子產品專家。針對吉爾顧客群的商店則安排了個人購物助理，他們知道如何指導操持家務的顧客挑選出適合其家庭的數碼相機。針對巴茲顧客群的商店擺滿了形形色色的游戲機。商店的目標顧客可以不只一類。例如，針對吉爾和巴里顧客群的商店通常在一起。此外，還有少數百思買是同時以這 5 類顧客為目標的，如位于達拉斯郊區 Frisco 的百思買零售店。 ????讓一家商店“中心化”意味著大筆投資，僅一個典型的針對巴里顧客群的部門，就需要在燈光和固定裝置上投資 60 萬美元。百思買還要出資培訓員工，教他們掌握投資資本回報等財務指標，這樣員工就能自行衡量商品陳列的效果如何。（最近的一個例子是，針對巴茲顧客群的商店專門開辟了一個區域，供孩子們試玩跳舞毯，這是一種靠雙腳激活的游戲設備。）專業推銷員如個人購物助理、家庭影院專家，還需進行為期數周的進一步培訓。一旦中心論產生效果，其回報方式是令人意想不到的。20 歲的里根?杜伯斯（Reagan Dobbs）身材修長，留著一撇山羊胡，他是得克薩斯州 Grapevine 市百思買零售店的銷售員，這家零售店在達拉斯 / 沃思堡機場的航線上。去年 7 月，這家零售店重新做了裝修（它是一家以吉爾和巴里顧客群為目標的商店），杜伯斯在兩期周末培訓班上學習了中心論原理。 ????杜伯斯沒用多久就發現，他的商店至少忽略了一種顧客需求。在達拉斯的城市帶，大型教會活動非常熱門，然而百思買的現代基督教音樂產品的種類卻極少。于是，杜伯斯走訪教堂，了解這些虔誠的教徒喜歡哪些樂隊，最后他遞交了一份報告，建議公司增加基督教搖滾和基督教民樂的種類。杜伯斯的老板讓他直接把報告提交總部。自去年 11 月起，Grapevine 商店的現代基督教音樂的銷售額在該店的音樂產品銷售總額中所占比例從 2% 增加到了 6%，而且該地區所有的百思買零售店均采納了這一方法。重要的是，向杜伯斯這樣的員工放權的做法已經使百思買的員工跳槽率從去年的 81% 下降到了如今的 69%。 ????然而，這一切絲毫沒有降低公司中心化轉型改革的風險。百思買公司第一批實行市場細分的幾十家商店取得了優異的成績，它們的同店銷售額增長率是普通零售店的 3 倍。受此鼓舞，百思買在截至去年 11 月 30 日的第三季度加大了轉型改革的力度。僅在這 3 個月里，百思買就在 154 家商店中推廣了中心化改革，這個數字是上一次的 3 倍。“大家都覺得我們不可能出錯。”安德森說。 ????事實證明，這種想法只是一種愿望。在轉型初期，百思買細致地完成了基礎性工作；隨后不斷加以完善，從而使產品和員工能夠正確融合。投資剛一產生回報，安德森及其高管們就認為，以后只需一聲令下，商店就能實現中心化。“去年秋季，我們發給商店的運營手冊就有 4 英寸厚。”他沮喪地說。百思買執行副總裁約翰?沃爾登（John Walden）是安德森指派的顧客中心化改革的負責人，他補充說: “我們的部署讓人摸不著頭腦。”同前幾個季度銷售額飆升的情況不同，翻新后的商店的同店銷售額增幅僅比全公司的平均水平略高一些（前者為 5.4%，后者為 3.3%）。 ????去年 12 月 13 日，當安德森面對華爾街的分析人士時，他試圖解釋在轉型改革過程中所遇到挫折是合理的，但是他的辯解缺乏說服力。分析人士并不買賬，當天百思買的市值幾乎縮水了 30 億美元。“這可不是我的職業生涯中最精彩的部分。”安德森說。乏善可陳的經營業績迫使他凍結了于第四季度開始的轉型計劃。（今年 3 月已恢復實施。） ????一些分析人士還指責說，百思買的注意力被太多的項目給分散了。首當其沖的就是迅猛發展的 Geek Squad 公司。作為抵御沃爾瑪等競爭對手的堡壘，這家公司幫助消費者保護計算機免受病毒侵害，幫助他們創建無線家庭網絡，并從中獲利。公司的電腦高手可以上門服務，也可以在百思買的零售店里服務，或提供電話或網上服務。去年，美國市場對純平電視機的需求出現了爆炸式增長，要求上門安裝服務的顧客也因此大幅增加。百思買只得招兵買馬。去年，公司新聘技術人員約 1 萬人，如今，“奇客小分隊”（Geek Squad）成了“奇客大軍”（Geek Swarm），公司員工總數超過了 1.2 萬人。Piper Jaffray 公司分析師米歇爾 凱澤（Mitchell Kaiser）說，2007 財年（始于今年 2 月 26 日），Geek Squad 公司不過 10 億美元的銷售額，卻要實現 2.8 億美元的經營利潤。 ????“我喜歡百思買推行的所有措施，但它們未必都能奏效。”摩根士丹利公司（Morgan Stanley）分析師格雷格?梅利奇（Greg Melich）說。以零售投資者霍華德?達維多維茨（Howard Davidowitz）為代表的一些人擔心，安德森的革命是一座遙不可及的橋梁: “如果它們不實施中心論，我會對它們有信心。”但是，目前百思買美國零售商店中有 40% 以中心化為原則（兩年內將推廣至所有商店），并且以此為決策基礎（公司總部為每個細分市場都設了財務經理），從中可以看出，百思買對于這次轉型已經下定了決心。“我們絕不會退縮。”舒爾澤說。 ????公司對這次賭博信心百倍的原因之一是其資產負債表的表現，它是零售行業中最好一家。另外，公司還有超過 30 億美元的專項資金。“這家公司很有錢。”瑞士信貸第一波士頓銀行（CSFB）分析師加里?巴爾特（Gary Balter）說。這不僅使安德森有能力為中心化改革和 Geek Squad 公司投以巨資，而且還能讓公司輕松地消化第三季度的沖擊。此外，安德森喜歡冒險。還記得百思買在 1989 年推行的充滿爭議的員工聘用改革嗎？目前擔任百思買首席運營官的布萊恩?鄧恩（Brian Dunn）那時還只是一名店堂經理，他回憶了當時請求安德森放棄這一計劃的情形，他很清楚，主要的供貨商將撤走它們的商品。“不要只考慮 5 年后的情況，要想想 15 年后的發展。”安德森對鄧恩說。當然，安德森是正確的，而且此舉加速了百思買的增長。這次的賭注遠高于從前，但激進的創新仍然是安德森希望繼續處身零售精英行列的最佳賭注。 ????譯者: 蕭艾 相關稿件
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