通用電氣之謎
????通用電氣非常重要──但不要只聽《財富》雜志一家這么說。我們走訪了七位管理專家，其中包括四名原通用電氣的知名人士，詢問他們是什么原因使得這家公司與眾不同。 ????作者: Betsy Morris ????凱文?夏爾（Kevin Sharer） 安進公司（Amgen）首席執行官 ????曾于 1984 年至 1989 年在通用電氣與杰克?韋爾奇共事，任企業策略師兼美國衛星廣播業務的首席執行官。 ????通用電氣在培養領導人方面確立了一項標準，這讓我們所有人都從中受益。它還在開誠布公──也就是面對現實和公司內部的溝通力度──方面確立了一項標準。每個人都真正有機會清楚地知道公司的情況。沒有夸大和粉飾。對業務形勢進行認真、實事求是和實實在在的評估，則加強了這種做法。沒有一丁點兒的逃避現實。 ????此外，大家對作為通用電氣的一分子而真心感到自豪──這是一種共同的目的感。眾所周知但仍然值得指出的是，公司的業務和財務承諾并非那種“我們要玩命去實現”的承諾。這種承諾是非常神圣的。最后，通用電氣頗具進取精神，他們眼光遠大，而且敢于冒險。 ????通用電氣在幾十年中能夠表現出這些特點，其間經歷了多次首席執行官的交接和商業周期。我認為，該公司的持久力是其如此這般受到贊賞的一大原因。通用電氣能夠取得一次又一次的成功。 ????大約在三年前，邁克爾?戴爾（Michael Dell）和我會見了通用電氣的管理層，并討論了他們的領導人培養計劃。我們知道，戴爾在培養自己的領導人方面速度不夠快。我們不得不從外部招聘人員──而這挫傷了我們內部員工的士氣。 ????我們想研究通用電氣的模式，于是派了一名管理人員去參加通用電氣的培訓項目，然后為我們自己的人量身定制辦了一個班。這個班辦得出奇的好。每個班可能有 15 或 20 人，每年舉辦一次。參加者脫產兩周，采取沉浸式教學法，課程全部由管理人員教授。他們在學習結束后都煥發出新的能量，力爭做一名好領導，同時也對戴爾希望他們有所作為這一點有了新的理解。邁克爾和我在這上面花費了大量時間。 ????通用電氣之所以被奉為圭臬，是因為該公司很長時間以來一直保持良好的業績。我相信，伊梅爾特通常不會高興人們問他與杰克?韋爾奇共事感覺如何、他所做的哪些事情像杰克?韋爾奇，或是問杰克?韋爾奇這個、杰克?韋爾奇那個。但杰夫的確稱得上是一位偉大的領導人和企業家。 ????克里斯?科爾尼（Chris Kearney） SPX 公司首席執行官 ????1988 年至 1995 年任通用電氣塑料業務高級顧問。 ????我從 BorgWarner 到的通用電氣。BorgWarne 是一家思想保守的公司，但管理得不錯，經營狀況一向很好。從這種企業一下子來到通用電氣，就像電影《綠野仙蹤》（The Wizard of Oz） 中的場景突然間由黑白轉為彩色那樣。你所看到的是一種完全不同的思維方式，這既是對你自己的挑戰，也是對通用電氣的挑戰。我覺得我是在與世界上最優秀的一些企業家共事。 ????SPX 里可以看到通用電氣的很多影子，重要職務也是由原先在通用電氣工作過的人擔任。我想做的就是創造一種人人都有能力的感覺和一切皆有可能的想法，這正是我在通用電氣感受到的東西。杰克?韋爾奇要大家不是眼于逐步的增長，而是要開拓新市場。我在這里也用過這種說法。去年，我去中國參觀我們的一家生產家用和商用取暖產品的小企業。我坐在那個小廠的房間里，他們把百葉窗拉了下來，打開了投影機，然后就開始了幻燈片介紹，說的是他們將把在中國生產的更多產品銷往美國。我看他們說道: “你們應該站起來，把百葉窗拉上去，看看窗外。你們自己后院里就大有文章可做。” ????這就是在通用電氣塑料部門的歲月給我留下的根深蒂固的東西──另眼看世界，看看有哪些事情你還沒有做。 ????克雷?克里斯滕森（Clay Christensen） 哈佛商學院（Harvard Business School）教授 ????著有《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma, 1997）一書 ????通用電氣是世界上最好的管理學院，無與倫比。不過，我不是特別贊賞他們的創新。他們通過收購獲得了新的增長企業，但在內部增長動力方面，他們在過去十年中并不見長。 ????通用電氣式企業結構的好處是每個業務的壽命都有限。一個業務部門只有單一一項業務很難支撐下去。但如果你在整個企業內部創造新的增長，那么，企業就能夠長盛不衰，即便個別業務部門瀕臨倒閉。通用電氣的主要增長引擎一直是通用電氣資本（GE Capital），后者顛覆了傳統的銀行業結構。因此，它是一個了不起的增長引擎。但是，它過去是一個了不起的增長引擎這一事實，意味它今后可能不是。這是我對通用電氣最大的擔憂。我認為，將不會出現一個新的增長引擎，能夠與他們過去所擁有的那種相媲美。 ????一個挑戰就是一個企業做得越大，它對小的機會就越不感興趣。而今后所有增長較大的市場眼下都還比較小。我研究了通用電氣，其以往的成功導致了現在的各個業務部門規模很大。因此，從理論上說，他們無法維持這種增長，所以我認為他們必須再次分拆企業。不過，我還沒聽到過任何說法，表明他們已經認識到需要這樣做。 ????夏蘭澤（Shelly Lazarus） 奧美全球公司（Ogilvy & Mather Worldwide）首席執行官 ????自 2000 年起擔任通用電氣董事。 ????我記得有一次，那還是我剛剛出任通用電氣董事的時候，杰夫?伊梅爾特談到一起收購。他說，他們現在要做的就是使被收購的企業“通用電氣化”。通用電氣的所有人都知道這一說法的含義。能夠吸引到人才──這只是起點──然后培養人才，從而能夠挑選到那些對共同事業充滿信心并對作為公司一分子感到自豪的領導人。我認為，這是件非常神奇的事情。 ????大家都愿意作為通用電氣的一分子，這是最美不過的事。原因之一是，通用電氣確實是一個精英組織。它確實對那些能夠完成任務的人給予獎勵。每個人都看到，只有最成功的人才獲得提拔。這種做法鼓勵大家留在公司。這是一種良性循環。全世界都關注通用電氣，并發出“天那，他們真行，真是家了不起的公司”的感嘆──這種情況培養了員工的自豪感和信念。 ????通用電氣的領導層在人的問題上花費了大量時間。這種做法不太常見。人力資源負責人出席我們董事會的會議，因為大家認為他很重要。人們都喜歡在一個以人為本、人盡其才的公司里工作。 ????拉里?約翰斯頓Larry Johnston）?Albertsons 公司首席執行官 ????1991 年至 2001 年擔任通用電氣家電部門（GE Appliances）總裁兼首席執行官。 ????通用電氣 100 多年的歷史，都是圍繞為每一個崗位找到最適合的人選這項工作。這是該公司最強的核心能力。沒有哪家公司的員工能夠比通用電氣更好。甚至根本沒有其他公司的后備力量像通用電氣那么強。正是這種對人的極端關注，使得通用電氣的所有領導人把大量時間投入人力資源事務──招聘、考評、追蹤表現、培訓和輔導以及接班規劃。我在通用電氣的時候，一半以上的時間都花在與人有關的問題上。一旦你找到了最好的人才，你就無需特別擔心執行問題，因為他們會把事情做好的。 ????通用電氣長盛不衰的另一個秘訣是，在該公司中，個人有終身學習的風氣，而企業則奉行精益求精的理念。通用電氣的理念就是，在精益求精方面是永無止境的。哪怕你是最好，也還可以做得更好。真正的贏家從不停止對精益求精的追求。 ????通用電氣有一種尋求最佳做法的渴望，那里是沒有那種“非本公司做法”的觀念的。我干電器行業的時候，我們從新西蘭的一家小公司那里學到了改進庫存做法的方法。最后，我們把這種方法推廣到整個公司。它給我們創造了數十億美元的效益，雖然不是我們發明的，但我們的員工向來非常關注此類想法。這就是通用電氣與眾不同之處。 ????諾爾?迪奇（Noel Tichy） 密歇根大學商學院（University of Michigan Business School）全球領導力項目主任 ????1985 至 1987 年，任通用電氣 Crotonville 領導力開發項目的負責人。 ????杰夫?伊梅爾特 2001 年接管了通用電氣，他可以在自己的崗位上干上 20 年。當時，情況很糟──科技股泡沫崩潰、9?11 事件，還有公司丑聞。他審視了自己的處境，對通用電氣的每筆支出和每項業務都精打細算。留下什么？不留什么？杰夫的答案是提出了一套新的價值觀──想象、解決、建設和領導。這些觀念與他進軍從能源到定制藥物等全新市場的計劃是吻合的。杰夫做的事情是他的前任所做的: 改造通用電氣，使之適應未來世界。 ????通用電氣的股價通常需要一段時間才能跟上公司的發展。最受贊賞公司的調查可能是一項領先指標；它似乎承認了這個人──在技術、全球化、環保舉措和弘揚通用電氣的研發傳統方面──大大加快了步伐。 ????我與很多首席執行官進行過交談，他們都很關注杰夫。他也是一個很容易相處的人。 ????譯者: 戴武軍 相關稿件
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