“我們將進行集團化整合”-訪東芝（中國）有限公司董事長兼總裁平田信正
????作者: 李全偉 ????東芝集團成立于 1875 年，是一家歷史悠久的日本公司。2004 年集團銷售收入 543 億美元，2005 年位居《財富》世界 500 強第 72 位。自 1972 年中日實現邦交正?；?，東芝就在華開展業務，初期以貿易和技術轉讓為主，1989 年東芝開始在中國大陸進行直接投資。迄今，東芝在中國建立了 63 家合資、獨資公司，總投資額超過 85 億人民幣，2005 年的規模約為 8,600 億日元（ 580 億元人民幣）。東芝將全球市場（除日本以外）分為四大區域: 歐洲、美洲、亞洲和中國，中國是唯一以國家為單位的市場，也是繼日、美之后，東芝最大的獨立市場。東芝（中國）公司的經營，涉及東芝的全線產品。最近，就東芝（中國）未來的戰略、目標和社會責任等主題，東芝（中國）有限公司董事長兼總裁平田信正接受了《財富》（中文版）的專訪。 ????《財富》（中文版）問: 東芝作為一家知名的日本企業，在經營模式和企業文化上與其他日本公司如松下、日立有何異同？ ????平田信正答: 我在東芝公司工作已經 40 年了。大學畢業時，我也有機會去其他大型的日本企業，最終選擇東芝的理由是: 首先，東芝不僅歷史悠久，同時它又是不斷創新的企業，發明了很多日本第一、亞洲第一甚至世界第一的技術和產品。比如，世界第一臺筆記本電腦、閃存和世界最早產品化的藍牙技術，都是由東芝發明的。東芝目前每年在研發上的投入要占到整個營業額的 7% 左右，主要的投資都是在尖端領域；其次，我覺得東芝特別尊重人，是一家以人為本的公司。日本有一項調查，以在大公司就職的員工為調查對象，調查的內容是“你希望你的孩子在哪家公司工作”。調查結果顯示，東芝總是排在第一或第二。 ????問: 剛才講創新的時候，你舉了很多例子，你能不能舉例說明東芝特別尊重人的文化？ ????答: 東芝尊重人，具體體現在對人才的培養和教育方面。東芝的業務領域非常廣泛，員工也是各個領域的精英人才，如果萬一你從事的領域發生變化，東芝總是盡量確保你在公司內部的再就業機會。 ????問: 這是不是就是日本的終身雇傭制？ ????答: 你的說法并不準確，日本已經沒有“終身雇傭”這個說法。我的意思是，如果你確實很優秀，是不可或缺的人才，那可能會保證你終身為這家公司服務。但是，公司里不可能都是這樣的員工，有一部分人可能跟不上時代的變化。對這樣的員工，公司也不可能養你一輩子。我覺得對待員工既要嚴格要求，也要有寬厚的一面。我覺得東芝關于人才的理念很有道理，所以我也把這個觀念帶到了中國，即對待員工要有嚴厲的一面，也要有溫暖的一面。 ????問: 20 世紀 80 年代，日本企業以高品質贏得了中國消費者的青睞，尤其是日本家電在中國的品牌形象很好，東芝也是一樣，不過近幾年東芝的家電在中國市場的影響似乎小了很多，這是不是與你們整體的戰略有關系？ ????答: 這種變化既與我們東芝整個集團的戰略有關系，同時也與中國經濟的發展和市場的變化有關系。后一點，我想你感覺可能更強烈一些: 隨著中國市場的開放，導致全球有競爭實力的企業都到中國來，而且中國本土企業發展也很快，因此中國的消費者可選的余地越來越大。關于第一點，這么說吧: 2004 年東芝集團銷售總額大約是 3,900 億人民幣，其中數字產品領域，包括影像產品，占到整個銷售額的 35%；半導體和液晶為代表的電子元器件占到 21%~23%；還有社會基礎設施如能源、公共設施、運輸等，占到大概 28%；而你所說的家電只占整個集團的 10%，另外還有約 6% 是其他方面的收入。我們不妨回顧一下歷史，40 年前，我剛進東芝公司的時候，東芝的家電業務占整個集團的三分之一，隨著半導體、信息產業和社會基礎設施等的不斷發展，它們所占的份額就越來越大，也使得家電業務的份額從 30% 降到了 10%。雖然家電占的比例縮小了，但并不意味著銷售額數字減少。東芝家電的銷售額還是很大的，將來我們希望把數碼技術更多地融入到家電產品中去，為消費者提供高科技、節能型新家電。 ????問: 能否介紹一下東芝在中國開展的主要業務、它們的營業額比例以及各自成長的前景？并請談談東芝在中國的競爭優勢，比如在你熟悉的能源和社會事業。 ????答: 先介紹在中國的業務規模。2005 年度的最終統計數字還沒有出來，但我們預測東芝（中國）2005 年的事業規模能達到 8,600 億日元，這個數字包括中國大陸和香港在內。根據我們預測的增長趨勢，2006 年東芝（中國）的事業規模可以達到 1 兆億日元（650 億元人民幣）左右。1 兆億是個很大的數字。你可能會注意到以前刊登采訪我的文章和照片，我總是會豎起一個手指頭，意思就是我要爭取達到 1 兆億日元。我提出的目標實現起來有一定的難度，因為手指頭伸出來已經好幾年了。那么我們的 1 兆億日元目標里包含哪些內容呢？首先，包含我們在中國生產的東西的價值，即產值；其次，包括在中國采購的金額；最后，還有在中國銷售的金額。 ????2005 年 8,600 億日元中，45% 屬于數字媒體相關的產品，比如像筆記本電腦及其零配件、硬盤及其零配件等。在中國銷售的部分，價值比較多的是半導體銷售，要占整個銷售額的 23%，而且半導體銷售的年增長率非?？欤蟾攀?30%~35%。另外，東芝在中國的銷售里面比較突出的是復印機，東芝復印機已經連續五年在中國保持市場份額第一。當然，比較有代表性是我們的筆記本電腦。中國筆記本電腦市場的增長率很快，因此我們對筆記本電腦還抱有很高的期望。現在，東芝講的家電其實是指白色家電，我們把電視機歸為數字產品。在上個世紀 80、90 年代，東芝的冰箱、洗衣機和空調的口碑還是不錯的，我們在中國直接投資生產這些白電產品?，F在看來，是稍微晚了一點，但我們也沒有放棄，我們已經和 TCL 一起合資成立了生產冰箱和洗衣機的公司，因此在白色家電領域我們也在努力。 ????另外還有一個重要的領域，就是社會基礎設施。東芝從 20 年前就開始支援中國的火力發電和變電設備，參加了很多中國發電站的建設工作，比如我們參加了中國最大的揚水發電站的建設和施工。我們在常州有一個生產變壓器的公司，已經連續三年在市場份額中占第一位。東芝預測，中國將是繼美國之后最大的利用核能發電的國家，十年前我們就在北京設立了核能部門，期望在中國的核能領域里面也能做一些事情。最后，電視節目的數字播放也可以歸入到社會基礎設施領域里，在這個領域我們正在和清華大學進行合作。 ????問: 能具體介紹 2005 年 8,500 億日元中，采購額、銷售額和產值各自的規模嗎？ ????答: 因為最終的報表還沒有出來，我只能說一個大概的數字。我們在中國的產值大概是 8,600 億日元，采購額大概是 2,100 億日元左右，剩下的部分就是我們的銷售了。銷售額中既包括在中國生產銷售的產品，也包括從日本進口過來的產品。這樣算來，銷售額大概為 2,000 億日元。我剛才說的數字是以日元來算，考慮到匯率問題，也只能是個大概，不可能是特別具體的數字，因為人民幣去年不斷地升值，而且誰也說不好未來人民幣匯率的走向。 ????問: 能不能談談未來三五年里東芝在中國新的戰略目標？為實現這個目標將采取哪些措施？ ????答: 我們現在在中國有 63 家公司，從 1989 年開始在中國進行直接投資，我覺得在中國成立的公司將達到 70 家。出現這么多公司，是因為當時中國的法律規定，一個行業、一種產品就要成立一家公司，不能跨行業經營，也不能兼營其他業務，這就造成了我們公司現在這種情況。今后，我們要花幾年時間把這些公司集團化，進行整合，提高我們的經營效率。 ????我們有四大主體業務，即數字產品、電子元器件、社會基礎設施和家電，我們將在這四大領域里都成立一個總管公司，統籌管理。為了推行這種改革，我們希望有更多的中國員工參與到這種競爭中去，因為他們更了解當地的變化和中國法律。東芝（中國）現在有 2 萬名員工，其中白領占 10%，即有 2,000 人左右屬于白領，我希望這些人在生產和改革當中擔當主要角色。當然，為了激發大家的積極性，我會在員工的待遇和工作環境方面作出進一步的改善。我們同時還有人才培養和教育的計劃，如我們有東芝教育學院，這是一個虛擬的學院，但我們會不斷充實這個學院的內容。 ????問: 你剛才提到的向集團化的轉變，我們知道，飛利浦在中國也進行了類似的轉型。請問，平田先生希望東芝何時完成這個轉變呢？ ????答: 我就要向東京提出這個轉型的報告。其實，我去年就向東京提過，而且東京本部也理解了我們進行集團化轉型的必要性。我們將從今年開始進行大規模的業務集團化，但我們的半導體業務已經先行一步。去年，我們已經在上海成立了半導體業務的統管公司。還有，去年在東芝（中國）有限公司內部也成立了社會基礎設施的本部。在數字產品領域，現在也有集團上層的經營負責人組成的一個小組?？梢哉f，現在集團化大體的構架已經出來了，我下周回日本就會提出一個具體的時間表。 ????關于集團戰略性調整，我作為中國區總代表，四年前就開始琢磨，因為這么大的業務規模進行集團化，要考慮很多東西，比如中國的相關法律會發生什么變化、經濟發展的情況等。我覺得現在基本是時候了，所以提出了集團化的方案，開始動手變革。我估計從進行集團化大體框架的構建開始，到最終完成，大概要用一年時間。 ????問: 你認為東芝（中國）公司進行集團化轉型的最大挑戰是什么？ ????答: 談到挑戰，我想外因可能會影響更大一些。外因，是指中國關于投資方面以及企業方面的法律。比如，我們要完成做同樣業務領域里的企業的合并，能不能順利完成，受外部因素左右的成分很大。至于內部因素的影響，我覺得不是很大，因為東芝是跨國公司，對集團化經營的優劣了解得相當清楚。如果你能拿出很具有說服力的數字和具體的時間表，不會遇到太多的阻力。我也聽說過一家美國公司，在業務集團化整合的時候遇到了很大的困難，因為這家公司在上海和東北分別有一家企業，都在做同樣的東西，對東北政府領導而言，他們非常重視當地的這家企業，而上海的那家企業對上海政府來講也是非常重要的。做同樣的東西，東北弄一個公司，上海又弄一個公司，有點重復建設，這是中國原來法律環境下的產物，但現在法律變了，把它們變成一個不就可以了嗎？但是，你選擇誰合并誰？當然，這家美國公司決定讓上海公司把東北的公司合并過來，但對東北當地的政府來講，少了一塊稅收的來源，所以當他們為完成企業合并這個手續的時候，為了拿到東北當地政府的批文，費了相當大的勁兒。所以說，即使我們內部同意了該誰合并誰，但實際要得到地方政府的認可、理解和批準要費相當長的時間。但是，東芝在中國開展業務已經 34 年了，在這 34 年的時間里我們也學習了很多，比如我們學到了一個信條: 老朋友很重要，新朋友也很重要。 相關稿件
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