精品国产_亚洲人成在线高清,国产精品成人久久久久,国语自产偷拍精品视频偷拍

????針對讀者提出的管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者如有建議或有意參與，請通過[email protected] 與欄目編輯聯系。本期回答問題的專家是泛太平洋管理研究中心行業研究員王鑫妍女士。王女士曾為通信、交通和流通行業的多個大型企業提供過專業咨詢服務，在人力資源管理（工作分析、崗位評估、績效管理）、戰略規劃、培訓課程開發等方面積累了大量經驗。

????問: 我是一家大型國企人力資源部總監，去年公司對組織機構進行了調整。今年準備在此基礎上修訂所有崗位的職位說明書。請問在此過程中應注意哪些事項，才能確保職位說明書編撰的科學性和實際功效？

????答: 你的問題具有相當的普遍性，很多公司在進行工作分析時總是轟轟烈烈，但一旦完成之后，這些職位說明書就進了檔案柜，無人問津，不僅浪費了此前的成果，而且未能實現借助職位說明書這一具有戰略意義的基礎性平臺推進其他人力資源工作。我建議你重視和落實以下工作:

????第一，運用合適的方法，確保崗位職責與部門職責和公司戰略重點三者的有機對接。很多公司不重視職位說明書，一個原因是崗位職責描述實在太 糙，和部門職責以及公司戰略重點不搭界。在此，我推薦你采用我們的“三位一^”（組織功能表－職務分配表－職位說明書）的方法論。通過編寫各二級部門的“組織功能表”，能夠快速、高效地將公司戰略重點落實到各部門的職責之中，幫助各二級部門經理進一步梳理和明晰各自部門的職責，并對各項職責的權重進行 分比標示，以此“抓大放小”，實施授權管理。通過編寫各三級部門的“職務分配表”，不僅能夠將二級部門職責通過“P（計劃）、D（實施）、C（檢查）、A（核準）”的閉環管理模式科學地分解到各個崗位之上，對每個崗位在每項部門職責上承擔怎樣的角色和多大的職責進行量化描述（這些實際上就是職位說明書的主^部分──崗位職責），還能回過頭來對起初的組織功能表進行完善，進一步梳理、明晰二級部門職責。通過“三位一^”這種一脈相承式編寫，最終的職位說明書能夠確保公司戰略重點和部門職責以及崗位職責三者之間的連貫 和匹配 。

????第二，用好、用足職位說明書。職位說明書實際上是塊寶。首先，它是崗位評估和薪酬設計的基礎，崗位評估的結果將確定崗位工資這一公司固定成本的高低狀況；其次，職位說明書不僅使公司各崗位的外部招聘和內部競聘“有據可依”，也有利于員工快速上崗，節省了相當的“融職成本”；此外，它還是公司績效管理^系、員工培訓^系以及員工職業生涯規劃^系設計和構建的重要基石。

????第三，形成職位說明書實施的“配套產品”。若要真正發揮職位說明書的導向 和基礎 作用，必須建立“集團軍機制”，而不是讓其孤軍奮戰。例如，你應當組織各部門編寫《崗位操作手冊》和流程手冊，這樣便于員工更好地對號入座；你還應當強化直線經理作為一線人力資源管理者的角色，通過內部宣講、小組討論學習、“職位說明書解讀”等相關專題培訓方式，提升員工對職位說明書的關注度，不斷加深員工的了解。

????第四，建立職位說明書的專人 態更新機制。職位說明書應當隨 企業發展戰略、組織機構調整、流程重組等事項進行更新。一般而言，企業應當每年更新一次組織功能表、職務分配表和職位說明書。當然，如果遇上重大變革，更新時間還應縮短。此外，人力資源部應牽頭建立職位說明書的 態更新機制，要求每個部門專崗或者專人負責此項工作。

????問: 我是一家 IT 設備制造商的 CEO，目前公司銷售部門與生產部門之間的矛盾突出: 銷售部門埋怨生產部門不能及時出貨；生產部門則抱怨銷售部門不按規矩辦事，總是突增訂單。因此，我往往花費大量時間對這兩個部門的分管副總進行協調。請問專家，我該怎么辦？

????答: 你的問題實際上是大多數公司“經常的痛”: 公司前后端支撐不到位，從而導致相互扯皮和相互埋怨。

????置身于如今這個極其強調客戶響應速度和響應質量的超競爭時代，企業要想成功立足，要想領先一步，前后端相關部門步調一致、協同作戰乃是成功的關鍵所在?；诜禾窖蠊芾硌芯恐行脑谄髽I業務流程重組（BPR）方面的實戰經驗，我建議你應考慮以下幾點:

????首先，從培養“內部客戶”意識 手，打造“內部服務鏈”。在重視外部客戶滿意度的同時，不應忽略“內部客戶滿意度”。因此，你應當以身作則，不僅在企業內部樹立“管控（如人力資源部、財務部、綜合部等部門）服務前后端”，“后端（如生產制造部門）服務前端（如營銷和銷售部門）”、“公司整體服務客戶”、“總部服務基層”等意識和相應的行為規范，而且可借助設置諸如“內部客戶滿意度”、“市場響應達標率”等關鍵業績指標以及部門之間互評等方式，從制度上進行引導和規范。

????其次，在企業內部實施業務流程重組。當然，你既可以選擇幾個小流程作為突破口，也可以直奔主題，聚焦幾個核心流程“開刀”。通過梳理部門職責以及部門之間的工作界面，確定每一流程的所有者（Process Owner），掃描、號脈流程各個環節，明晰不同部門和不同崗位在每一環節的權利和責任，從而盡量減少不必要的流程和流程環節，減少部門間和崗位間可能的推諉。

????再次，在上述基礎上，你可嘗試在企業內部引進SLA（Service Level Agreement，即服務水平協議）管理機制。企業與客戶之間簽訂的外部 SLA 協議，早已運用于眾多國際 IT 和通信企業。該協議明文規定，未達到相應的服務等級，企業將向客戶賠償相應的金額；若客戶想要更高等級的服務，則需支付更多的費用。目前，有些企業更進一步，將此協議應用于企業內部──前端與后端簽訂 SLA 協議。當然，你既可以選擇上述一個點進行“陣地”突破，也可以三管齊下全面解決前后端支撐不到位之“頑癥”。