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????作者: Richard S. Tedlow

????1991 年，斯坦福大學商學院的一位教師在課堂上講授了一個案例。案例內容大致如下: 一位公司首席執行官計劃在一次重要的業界高層會議上演講。演講的主題有三種可能的選擇。第一種選擇是: 在演講中公開承諾，他的公司將在自己的產品中引入一種吸引人的先進技術。第二種選擇是: 重申公司繼續開發其現有技術的決心。第三種選擇是前兩者都不做，讓“市場”來決定。演講主題的選擇將會產生巨大的影響。一個錯誤的決定完全有可能使企業毀于一旦。這個首席執行官面對選擇，應該何去何從？課堂上的問題并非僅僅學術討論而已。案例中的首席執行官正是當時課堂上的老師──英特爾公司（Intel）大名鼎鼎的領導人安德魯?S?格魯夫（Andrew S. Grove）博士。像印地安那?瓊斯教授（《奪寶奇兵》中主角，常被稱為“印迪”──譯注）那樣，用他的通常?昵稱“安迪”稱呼他，更容易讓人聯想起他的業績。但和印迪不一樣，安迪沒把時間花在冒險上。他的問題不但要激發學生們的思考，同時也要加強他自己的思考。這時，離那個關鍵性的演講還有三個星期的時間，而格魯夫還沒有拿定主意。他心中并沒有現成的答案。

????很少有人會聽到一位公司首席執行官站在聽眾面前說“我不知道該怎樣做，你們有什么看法”。如果這位首席執行官不但能夠傾聽別人的回答，而且給予極大的重視，則更是非同尋常。然而，69 歲的格魯夫從來也沒有忽視一個事實，那就是: 一個錯誤就能使英特爾陷入災難──閉塞的頭腦將開啟墜入深淵的大門。

????格魯夫和英特爾的名字現在已經深深扎根于我們的思想、我們的電腦和我們的文化之中。格魯夫的形象曾經是 77 種雜志的封面人物。回顧歷史，有人認為他和英特爾的成功早已命中注定。但是，事實恰恰相反。歷數往事，英特爾公司本來早就可能一敗涂地。英特爾原本也會被殘酷的國際競爭毀滅殆盡，這種競爭曾經扼殺了數不勝數的服裝企業、輪胎公司、電視公司，使奇絡格（Zilog）之類盛極一時的芯片制造商退出，從此銷聲匿跡。英特爾原本也會在那個可怕而永不終結的摩爾定律上栽跟頭；依據該定律，制造商必須投入成百億的資金，建立昂貴的工廠和生產線，而這些工廠將要制造的產品尚未成熟，需要這些產品的顧客群還未形成。英特爾原本也會被一些更機智的新秀競爭者所取代，從而永無出頭之日。英特爾的成功原本絕不可能成為現實──它的成功是一個不合常規、屬于例外和反常的現象。

????這就是格魯夫為什么在與羅伯特?伯格曼（Robert Burgelman）教授共同執教的課程中把自己作為案例的原因。伯格曼教授是他多年的合作伙伴，也是《戰略即命運》（Strategy Is Destiny）一書作者。在充滿懸崖和深淵的商場上，人們在事前往往難以判斷。事后才發現，僅僅由于僥幸才未落入近在咫尺的深淵。地面的能見度往往極差，而地圖也不能完全相信。為了準確地發現前方的懸崖，安迪 格魯夫愿意放棄自己的直覺──因為直覺常常是錯的；他愿意隨時以一個學生的眼光看待自己──站在第三者的立場，以廣闊的視角和客觀的態度進行觀察。這個被觀察者是否清楚自己身處的環境？他選擇的路線是否正確？他的前方是否有萬丈懸崖？

????我們的社會通常遵循著明確的勞動分工。音樂家不評論，批評家則不作曲；四分衛在星期日馳騁賽場，而球迷則在星期一則冷嘲熱諷。能夠同時兼任兩種身份──主體與客體、演員與觀眾、大師與學生，是十分罕見的本領。正是這種本領，使格魯夫能超凡脫俗、登高望遠。我們雖然遍讀所有關于他的文章和他自己的著述，但也正是在這一點上，我們對他最重要的經驗還有待加深理解。安迪 格魯夫是美國最了不起的企業管理學子，也是美國最好的企業管理教師。

????通過分析格魯夫在逐步成長為偉大企業領導人的歷程中做出的決定，我們可以學習提高自己的領導才能。僅僅善于招兵買馬、操控董事會、鼓惑華爾街、奮勇沖鋒陷陣，是遠遠不夠的。如果我們弄不清進攻的方向，最終仍將一事無成。

????作為企業管理大師，格魯夫成就卓著。他的教誨，有講壇上的揮灑闡釋，有作為報刊言論的洞見，有一對一的透徹交流（膾炙人口，有時又令人畏懼），還有他的深刻著述。他的著作包括 1983 年的《高產出管理》（High Output Management）和 1996 年的《只有偏執狂才能生存》（Only the Paranoid Survive），后者的題目和其中的語句“策略轉折點”已經成為專有名詞了。格魯夫對“策略轉折點”的定義是: “一個企業生命過程中即將發生根本性變化的時刻。”僅以其教學工作一項，就足以構成一項輝煌的事業。然而，在象牙塔里搜索真理是一回事；把那些無論多么嚴酷的教訓用于一個活生生的企業（例如英特爾）則完全是另一回事。格魯夫最有力的教誨，正是實踐中的結晶。

????從格魯夫漫長而曲折的經歷中，人們能夠學到什么呢？未來的變化將層出不窮，變化的速度將日新月異。現實的變革將是大多數人──以及大多數公司──所難以應付的。顛覆現實的企業新秀可以突如其來地成功，但也可能輕而易舉地被下一波變革所顛覆。格魯夫通過自身變革避免了自然淘汰的命運。他堅強地去適應一連串的嶄新現實，在前進的道路上揚棄掉一個又一個成見。當現實改變時，他堅毅地放棄舊我，擁抱新生。

????格魯夫的人生閱歷，與其成就一樣非同尋常。作為猶太人，他在匈牙利的童年是在納粹的鐵蹄下度過的，隨后又經歷過俄國人的占領，但他最終成為美國公民，進而成為一位資本家。這樣的經歷，除此公外，再無他人。現在，他是我們 21 世紀企業經營的最佳典范。如果你想在未來急速變化的環境中立于不敗之地，就要以這個鑄就于遠已消逝的世界的人作為榜樣。要以安迪 格魯夫攻克難題的方式來學習、掌握領導的技藝: 把你所知的一切暫時擱置。

????作為一向以研究古人為主的歷史學家，我在充滿活力的安迪 格魯夫面前不免深受感染。當他談到關鍵之處，便會俯身向前、別無他顧地凝視著你。他的眼睛是一片深邃的純藍之色。他會短時間地取采訪者身份而代之，問道: “這個問題不對？”他并不是針對個人，而是針對一個無形的第三方: 真理。真理是如多麼可貴，又多麼難于一目了然；真理常被政治因素和半真半假的因素所包圍。欲求真理，絕不能含糊其辭。在與他交談的過程中，你不禁會親身體驗到那種融入英特爾的個人魅力。格魯夫的驚人記憶力，會把你從他那俯視整個硅谷的家中帶到不同時間的不同地點。譬如，在那次斯坦福大學案例課后不久的一天，英特爾的高層主管克雷格?基尼（Craig Kinnie）和丹尼斯?卡特（Dennis Carter）來到了他的辦公室與他爭辯。

????在準備有關技術選擇的演講過程中，格魯夫十分罕見地猶豫不決。他曾經告訴斯坦福大學的伯格曼，他傾向于堅持英特爾的主體 CISC（復雜指令固定運算）芯片技術。但是，當英特爾發表年度報告時，封面上卻印有一個新型的 RISC（簡化指令固定運算）芯片。RISC 芯片能用較少的晶體管完成絕大多數的計算任務，其優越性令計算技術工程師們歡欣鼓舞。格魯夫甚至還出現在英特爾的一個電視片中，為 RISC 推波助瀾。

????基尼和卡特都是格魯夫管理思想的門徒──格魯夫的領導方法向來依靠有益的直言者，以確保自己不會贏得一場應該輸掉的論爭。兩位主管開門見山: “安迪，你不能這么干。”他們強調，放棄 CISC 而上馬 RISC，將斷送掉商業史上利潤最大的特許經營生意。而得到的是什么呢？難道要替英特爾的競爭對手磨利刀槍？在討論結束時，基尼和卡特完成了一項其難無比的成就: 他們贏得了與安迪 格魯夫的辯論。

????直到今天，格魯夫還為那場辯論而感謝他們。他在回顧那件事時，對自己依然十分不滿。“我們差點兒就葬送了公司。”他對我說，“我們的技術是行業的標準。這個特許經營業務價值成十、上百億。而我們……我……卻由于一個漂亮新產品的誘惑而忘記了市場，差點兒就把生意白白斷送掉。”此時，屋外陽光明媚，景色壯麗，但安迪?格魯夫卻在為 15 年前他未曾犯下的錯誤而自責不已。這就是他的生活寫照──一個荊棘遍布的人生，一個緊要關頭需要他更換角色、自我變革的人生。

????早年的調整

????1936 年出生在一個匈牙利的猶太家庭，可以說是一個極其不幸的歷史選擇。格魯夫從人生的一開始就不得不做出不斷的自我調整，以應付一連串的艱險現實。

????格魯夫的早年生活充滿了艱難的變化。當納粹 1944 年占領匈牙利時，他母親把他的名字從安德拉斯?格洛夫（Andras Grof）改為斯拉夫人名字安德拉斯?馬勒賽維茨（Andras Malesevics）。一年后，當共產黨掌握政權時，他又重新改回安德拉斯?格洛夫。青年時期，他的文章由于政治原因而遭出版社拒絕；因此，他放棄新聞學專業而改學化學。

????二戰后匈牙利當局的做法讓他厭惡。他清楚地記得 1950 年五一勞動節的游行。當時，布達佩斯全城的大喇叭里都播放著人們熱烈歡呼的聲音。但是，當安迪和同學們來到英雄廣場時，他們發現那里空空如野: 歡呼聲原來是事先錄制的。六年后，匈牙利革命使該國通往奧地利的邊境有一段時間處于開放狀態。此時，格魯夫必須做出一個毫無準備的緊急決定。在那以前，他從未離開過匈牙利。他是個獨生子，如果離開父母，也許此生再也見不到他們了。他不知道這樣的冒險會把自己帶往何處。但是，格魯夫毅然決然地投入了渺茫的未來。

????他于 1957 年 1 月 7 日來到美國；同一天，《時代》雜志（Time）把匈牙利自由戰士作為“年度人物”刊登在封面之上。不久，他第三次、也是最后一次改變了自己的姓名。他就讀于紐約城市學院；在學校的成績單上，“安德拉斯?伊斯特凡?格洛夫”被用筆劃掉，在上方寫著“安德魯?史蒂芬?格魯夫”。他已經永遠離開了故國，在新的地方，他需要一個人們能念得出的名字。

????自我成才的經理

????到 20 世紀 60 年代，格魯夫已經從加州大學伯克利分校獲得了化學工程博士學位，并加入了仙童半導體公司（Fairchild Semiconductor）。這家公司是集成電路的創始者。公司的同事羅伯特?諾伊斯（Robert Noyce）和戈登?摩爾（Gordon Moore）另起門戶，創立了英特爾公司。格魯夫也決定追隨他們，開始一份新的事業。1968 年，英特爾的兩位創始人安排他們這位 32 歲的得意門生負責生產。這項工作迫使格魯夫踏進了一個完全陌生的領域: 領導他人。

????突然之間，格魯夫已經置身于一家新成立的制造公司中。那里的人際交互活動遠比他在伯克利專攻的流體力學復雜得多。他很快便悟出: 這份工作所需要的知識是他完全不了解的──管理。這到底是門什么樣的學問呢？格魯夫覺得，他必須把這個問題搞清楚。

????1969 年 7 月 4 日，他仔細地將一篇從《時代》雜志上剪下的文章貼在了一本學生用的筆記本上。這篇文章講述的是電影導演的故事，題目叫做《激勵的愿景》。文章寫道: “任何一位導演都必須掌握極為復雜的技藝。他必須精通聲、光、攝影術；他必須善于安撫人心；他必須懂得如何啟發、調動藝術才華。要成為一個真正杰出的導演，他還必須具備更為難得的本領: 促使這些本質各異的因素融合為一，變成有機整體的力量和愿景。”在剪貼文章的上方，格魯夫用紅筆寫道: “我的職責描述？”

????安迪?格魯夫經理的自我教育就這樣開始了。他全身心地投入這項事業之中。他的學習經歷被記錄在多年不斷的日記中（這些日記直到今天才首次披露）。日記的內容是一扇窗戶，使我們得以窺探一位工程師在應對人員管理的挑戰時所走過的心路歷程。讓我們謹試看一例。一家公司的增長速度與員工成長的能力有著怎樣的關系？格魯夫在 20 世紀 70 年代初期的一篇日記中寫道: “有三類人: （A）根本不適合自己工作的人。這些是｀次品＇，對增長毫無幫助。（B）與前一類人相同，無法與工作共同成長。（C）前兩類以外的所有人，包括那些表現出各種成長能力的人。

????“要點在于，當達到某種增長速度時，所有的人都會無法適應，因而大局便隨之陷入混亂。我認為，作為能夠判斷失敗臨界點的最高層經理，自己最重要的作用是發現全面失敗即將開始的最大增長速度。”

????格魯夫在別人失敗之處取得了成功，部分原因就在于他把管理視作一門獨特的專業。他對自己的學習有著真實的緊迫感；他從未失去一個匈牙利難民對即將降臨的災難的深切擔憂。

????變革者

????到了 1983 年，格魯夫將自己的管理思想凝練之后寫入到了《高產出管理》一書（即使在今天，該書仍然值得一讀）中。此時，格魯夫已經成為首屈一指的記憶芯片制造公司的總裁，他的公司年收入達 11 億美元，正經歷著快速的增長。公司首席執行官是戈登 摩爾。在這個充滿兇猛競爭者的行業中，格魯夫和摩爾能否帶領公司安然無恙地穩步前進？

????在很大程度上，英特爾公司的軀體中遍布著變革的基因。摩爾有一個十分著名的論斷──一個芯片里所能裝進的晶體管數量每兩年便翻一番（后來這個頻率更精確為一年半）。但是，摩爾定律所沒有預料到的是，日本的企業也能掌握這一技術，并把記憶芯片變成了大眾化商品。這種變化的深刻性是前所未有的，即使善變如英特爾者，也未能對這一變革未雨綢繆，事先準備。

????公司的經營者幾乎無法相信這樣的事實: 他們竟然在自己開創的市場上被人甩在了后面。多年來，英特爾就是“記憶芯片”的同義詞。英特爾的芯片武裝了許多頂尖的小型計算機，并且也裝進了一種正在流行的新機器──個人電腦。20 世紀 80 年代初期，由于其他產品利潤的支持，人們對記憶芯片的前途仍然抱有一絲幻覺。

????英特爾一直拒絕正視前方不遠處的懸崖。但是，它的利潤很快便一落千丈，從 1984 年的 1.98 億美元下降到 1985 年的不足 200 萬美元。危機時刻，許多經理還在喋喋不休地糾纏于細枝末節。格魯夫毅然挺身而出。在《只有偏執狂才能生存》一書中，格魯夫回顧了當時的情景: 有好幾個星期的時間，他和摩爾一直進退維谷、躊躇不決。一天，“看著窗外遠處那個旋轉不停的偉大美國游樂園大轉輪，我忽然轉向戈登，問道: ｀如果我們被踢出門去，董事會找來個新首席執行官，你認為他會怎么干？＇戈登不假思索地回答: ｀他會立刻退出記憶芯片的生意。＇我盯著他，一時語塞；稍頃后說道: ｀為什么你我不能自己走出那扇門，然后再回來，由我們自己這樣干呢？＇”

????安迪“我盯著他，一時語塞”表明，在那個危急的時刻，安迪已不再是安迪，而是變成了工程師、教師格魯夫博士，他正以客觀的視角審視著自己的案例。在這種冷靜的理智下，他能夠清楚地看到英特爾目前的路線只會導致一個必然的結局: 災難。他的這種短暫心理變格是一種非同尋常的理性狀態。稍頃之后，安迪 格魯夫總裁又重新附身，他驚異于安迪 格魯夫教師的結論。教授可以推翻理論和觀點，但他們并不顛覆人生。“說實話，”格魯夫寫道，“當我開始討論退出記憶芯片業務的可能性時，我不得不含糊其辭，因為我實在難于把話說出口。”一位經理甚至建議“繼續進行一個產品的研發，而他和我都十分清楚我們并沒有銷售那個產品的計劃。”格魯夫的理智，并不意味著他是一臺沒有感情的機器。恰恰相反，他的意志使他能夠下決心去做他深感痛苦的事情，他有放棄的決斷力。

????“歡迎來到新的英特爾！”格魯夫不久后在公司的一次會議上這樣說，以此使大家都能支持退出芯片業務的決定。他解釋道，芯片公司英特爾已經死亡，但公司的命運可以押在另一個產品上。這個產品就是微處理器。微處理器是英特爾于 1971 年發明的。這個產品當時并不出色，它的主要用途是為交通燈計時，以及幫助腌肉生產者均勻切割腌肉片。然而， 當 IBM 選擇英特爾的微處理器作為其個人電腦的核心芯片時，微處理器的需求量便陡然上升。盡管如此，從記憶芯片轉入新的業務仍然是一個殘酷的過程: 1986 年，英特爾解雇了 8,000 名員工，實現了 13 億美元的銷售額，但虧損超過 1. 8 億美元。這一虧損是英特爾成立以來的唯一一次虧損。

????現實轉變者

????格魯夫和摩爾都無法逆料，英特爾當時正處在一個即將大獲成功的轉折點上，它將經歷十年的飛黃騰達。他們十分清楚的是，他們正在奮力一搏；要做出這一轉變，他們不得不冒得罪 IBM 的風險。年銷售額 600 億美元的巨型企業 IBM 不僅是英特爾的最大客戶，也是英特爾的最大股東──IBM 為了支持處境困難的供應商，購進其大量的股份。

????與人類的初衷并非控制地球一樣，英特爾的初衷并非控制計算機產業。兩者的主要目的都是生存。面對更大、更兇猛的動物以其為食的威脅，人類是如此的脆弱，以致于他們生存的唯一希望就是控制自己的環境。同樣，“新英特爾”也面臨著它無法控制的勢力的威脅。格魯夫日后用一幅圖畫來描述英特爾的狀況: 英特爾是個城堡，它的中心是 386 型微處理芯片。城堡被許多芯片制造競爭對手所包圍；競爭對手有 Sun（Sun Microsystems）、哈里斯（Harris）、摩托羅拉（Motorola）、NEC，當然還有 RISC。在 20 世紀 80 年代中期，格魯夫的那幅圖畫還沒有畫出。當時，英特爾面臨的另一個根本性的挑戰是: 它并非一個王國，而只是一個附庸國。英特爾的大客戶 IBM 一直堅持要它把微處理器的設計特許權讓給其他芯片制造商，以便自己總能得到穩定的供應和優惠的價格。

????格魯夫認為，這種狀況必須改變。談及 386 微處理芯片時，他說，“我們終于有了一個成功的產品。”但是，如果英特爾想要有更牢靠的未來，“我們不但要成功，我們還要按照我們的方法辦。”386 芯片是計算機技術的一個真正里程碑。當微軟公司和其他軟件開發商看清了如何充分利用這個新型芯片的時候，格魯夫心中知道，電腦市場很可能會如火如荼地發展起來。但只要英特爾仍然與其他芯片制造商分享自己的設計，它就只能作為一個命運不定的配件供應商，受制于比它大 60 倍的客戶。

????格魯夫意識到，如果英特爾想作一個獨立自主的王國，就必須使自己成為微處理器的唯一貨源。要讓 IBM 接受這種想法，絕非輕而易舉；他無法預料那個巨無霸合伙方會如何反應，但他非常清楚，維持現狀將剝奪英特爾的增長空間和發展自由。英特爾毅然決然地采取了單方面的行動: 1985 年，英特爾推出了 386 微處理器，并宣布不會將該技術特許權授予其他制造商。IBM 起初在他們的機器中不安裝 386。但是，當頭號競爭對手康柏（Compaq）使用了 386 芯片后，IBM 便回心轉意，與英特爾達成協議，由英特爾為他們制造一部分 386 芯片，用于其產品組裝。英特爾贏得了賭注。“堅持我們的立場，意味著我們可能會輸掉”，格魯夫說，“但就我而言，那樣輸掉比拋棄掉我們的優勢而輸來得要好”。 人非圣賢，孰能無過在格魯夫擔任英特爾首席執行官的 11 年間，公司的年復合增長率幾近 30%。英特爾和微軟取代了 IBM，成為計算機業占支配地位的標桿。1992 年，英特爾的銷售額達 58 億美元，利潤首次突破 10 億美元。格魯夫對變化的現實不斷做出明智調整的能力，使公司在他的領導下取得了輝煌的業績。然而，即使連“策略轉折點先生”也會有失誤的時候。

????386 芯片風靡一時。毫無疑問，微軟利用 386 芯片徹底改變了計算技術──其 1990 年推出、轟動全球的視窗 3.0 操作系統，正是為在 386 機器上運行而設計的。格魯夫在改變游戲規則方面的突破，開創了品牌運作和市場營銷的新紀元。1990 年，市場總監丹尼斯 卡特（正是那個曾經拿 RISC 對格魯夫糾纏不休的卡特）向格魯夫提出了一項展開大規模消費市場營銷的計劃。該計劃的口號是“內裝英特爾芯片”。現在回首當初，已經很難真正體會品牌運作的概念當時與類似英特爾這樣的技術型公司是多么的格格不入。卡特回憶說，當他向一屋子的英特爾高層主管介紹這種想法時，“大部分人都認為這是天方夜譚。惟獨安迪不那樣看。他說，｀妙極了。就這么干！＇”這一宣傳攻勢竟然出其不意，把一個計算機的內部配件變成了世上無人不知的著名品牌。格魯夫極其熱衷于這項針對消費者的營銷攻勢，他親自選定了“奔騰”（Pentium）的名稱。

????但是，當達到某種增長速度時，所有的人都會無法適應，包括安迪?格魯夫自己。他的學習曲線在 1994 年開始了一次最大的跌落。那年秋天，弗吉尼亞州林奇伯格學院（Lynchburg College）的數學家托瑪斯?奈斯利（Thomas Nicely）發現，英特爾公司的最新奔騰芯片在進行一項罕見而復雜的科學運算時，有“不一致”的現象。

????英特爾的工程師早就知道這個問題，但認為它微不足道，因而并未報告。根據他們的估算，一個電子表格的使用者平均要使用電子表格 27,000 年才會碰到一次這個問題。但是，當奈斯利的發現被登在互聯網的新聞網頁上時，引發了激烈的討論，隨后更引起了公眾的廣泛注意。很快，IBM 宣布它將停止發運裝有奔騰芯片的計算機。

????在這樣的時刻，格魯夫本應該轉變為客觀的觀察者模式，并提出問題: “現在有什么樣的變化？”然而，他卻仍然以工程師的頭腦進行思考，并投入了網上的辯駁征戰，似乎這只是一次純粹的技術討論。公眾的不滿日益加重，宣泄的呼聲此起彼伏。最終，格魯夫被迫采取“絕不提問、全面退換”的政策，并向顧客道歉。但他的致歉之辭顯得并不誠懇。“在我們看來只是一個小小的技術問題，但它的發展卻完全走了樣。”他宣稱，“我們道歉。我們此前相信，對于大多數人來說，更換是完全沒有必要的。我們現在仍然這樣認為。”換言之，他在對消費者說，他們想要的是他們并不需要的東西，而英特爾只是遷就了他們的不合理性。

????一位顧客在互聯網上以詩作答:

????有朝一日，首席執行官成為世人笑柄，

????只因為他自以為英明絕頂，

????令他的代言人信口開河，

????令他的銷售轉眼黯淡，

????我們要說，誰叫他“內裝了英特爾芯片”。

????即便格魯夫是個一向力求掌握客觀現實的人，他仍然沒有看到自己行業中的一個根本性轉變。英特爾已經變成了一個市場營銷的工具。芯片是由工廠制造的，但一個品牌卻是與顧客共同營造的。這就需要人們重新思考“客觀性”的含義。在品牌推廣的過程中，顧客的主觀現實（即便是混淆不清的主觀現實），就是商家的客觀現實。這次教訓的代價比任何一次都昂貴: 奔騰芯片的召回耗去了英特爾 4.75 億美元，在公司年度損益表上留下了深深的傷痕。

????抓住數據不放的病人

????幾個月后，格魯夫又一次經歷了人生的危機。他被診斷患有前列腺癌。但在緊接下來的動蕩階段里，他繼續堅守崗位，只有二天半的時間離開工作。他用為英特爾制定決策的同樣方式為自己的疾病治療做出決定，把生命握在自己的手里。

????格魯夫從來不依賴別人對現實的解釋。匈牙利教會了他怎樣避而不為。那里的現實是由一個人在體系中的職位而決定的。在英特爾，他培育了一種“知識力量”否決“職位權力”的企業文化。在英特爾，每個人都可以對別人的觀點提出挑戰；條件是對事不對人，隨時準備對自己的主張“加以證明”。要這樣做，就需要數據。沒有數據，一種想法只是一個故事──一種對現實的自我表述，因此不免被歪曲。匈牙利曾經是一面奇怪的變形鏡。胖子在鏡中可以變瘦，瘦子在鏡中可以變胖。當格魯夫 1995 年被診斷患有前列腺癌時，他發覺自己像大多數病人一樣: 恐懼，迷茫，完全依賴醫生的意見。醫生的意見直截了當: 外科手術是最好的選擇；除此之外，這種病幾乎是沒有什么其他可談的。

????果真如此嗎？格魯夫并沒有花費多少氣力便發現，治療的方法大有講究。除手術之外，還有許多別的選擇。但所有外科醫生都勸他不必太重視那些消息。盡管如此，格魯夫很快便醒悟到，專家的意見也僅僅是一家之見而已，往往并沒有充分的數據作為依據。現實中確實存在著大量的數據。令格魯夫格外驚異的是，居然沒有人認真把這些數據收集在一起。十分清楚，他只能靠自己來做這件事。

????病人儼然變成了自己的醫生。格魯夫進行了廣泛而深入的研究。他的詳細研究內容記錄在《財富》1996 年的一篇報道中。我們看到了格魯夫深夜未眠、在他仔細建立的圖表上反復標劃著各種數據。那些數據告訴他些什么？數據顯示: 如果接受一種被稱為放射植入的療法，他的前景會更好一些。于是，他便選擇了那種療法。

????格魯夫后來所發現的一個極其糟糕的現實是，很多醫生固執己見，他們往往不能區分真知灼見與傳統觀念的差別。即使為格魯夫實施治療的醫生也不例外。格魯夫有一次問他: “假如你患上了我的病，你會怎么辦？”醫生說他可能會接受手術。格魯夫對此迷惑不解，后來問其原因。他的回答是: “你知道，在整個學醫的過程中，他們一直不斷地向我們強調，前列腺癌的標準最佳治療方法就是手術。恐怕這種理論仍舊在影響著我的想法。”

????“開動腦筋”

????格魯夫 1998 年春天卸去了首席執行官的職務，成為英特爾公司的董事長。公司內部的人普遍認為格魯夫絕不會真正放棄領導權，但他的行為卻出乎所有人的意料。他像以往對待其他工作一樣，一絲不茍地履行他的新職責──審查并批準董事會的治理方案。他以自己的實際行動為其他公司的董事會樹立了良好的榜樣。

????去年 5 月，歐德寧（Paul Otellini）接替克雷格?貝瑞特（Craig Barrett）成為英特爾的首席執行官后，格魯夫正式成為公司的“資深顧問”。職銜稱號并不重要，格魯夫仍然一如既往、誨人不倦。

????去年 11 月的最后一個星期一，格魯夫站在了 400 多位英特爾公司醫療健康項目開發人員的面前。（英特爾希望把它的芯片建造成為 21 世紀醫療技術的基本構件。）

????許多員工此前從未見過格魯夫本人；格魯夫還沒開口，大家便全體起立，鼓掌致敬。格魯夫的演講強調的是戰略。理解源于行動。因此，“不要拖延，要分秒必爭，身體力行。”“投身其中，再做計劃。反復實踐，不斷改善。這就是我們的時代、我們的行業推動變革的方程式。最好的例子就是 IBM 的個人電腦”──創造個人電腦的只不過是一小組遠離總部、邊干邊試的技術人員。

????講演結束之后，他接受了提問。一位歐洲的軟件工程師手持話筒站了起來。他就醫療健康信息的處理方式提出了問題: “我們怎樣才能處理好保護個人隱私和保護數據的問題呢？”

????“先聽我說幾句，”格魯夫立刻說，“我能問你個問題嗎？你為什么在乎這件事？”

????“因為醫療健康的信息會落到保險公司的手里，從而導致保費的提高。”工程師回答。

????“解釋一下為什么。”格魯夫幾乎不等工程師說完話便繼續說。

????“許多人都說，如果保險公司掌握了所有人的所有健康資料，那肯定是件壞事。”

????英特爾公司的資深顧問對這位工程師的話做了如下的評論: “我認為我們有一種傾向，就是對已經非常復雜的問題再加入純粹想象的復雜性。讓我們開動自己的腦筋。不要不動腦筋……對不起，自然而然地……重復別人的觀點，就因為別人認為那些觀點是正確的。”

????這位工程師在 400 位同事面前受到以直言不諱而出名的領導人詰問，還被說成不動腦筋，他是否介意呢？他對格魯夫的用詞一笑置之。“請繼續，”他說，“我早有準備。”

????學者格魯夫

????格魯夫 1960 年在紐約城市學院獲得工程學位，從該校畢業。2005 年 8 月，他為《財富》雜志的照片拍攝而重回母校。雖然紐約城市學院現在已不再免收學費，但這所學校仍為許多第一代和第二代移民提供費用低廉、質量上乘的教育。這次訪問使格魯夫深受觸動，他為母校捐贈了 2,600 萬美元──該校有史以來接受的最大一筆捐贈。這筆捐款的絕大部分將投入本科工程學院，該學院將以格魯夫的名字命名。

????格魯夫與記者凱特?波納米奇（Kate Bonamici）進行了交談。

????關于重回母校

????我們在幾個地方拍照，一會兒匆匆忙忙，一會兒又左等右等。我的女兒陪著我，所以我就帶她在校園里四處轉轉，看看我過去的實驗室。這使我內心充滿了一種溫情，就像重訪你出生的村莊，或是類似的感覺。有人把“英特爾科技人才競賽”的獲勝者、大一學生大衛?鮑爾（David Bauer）推到我面前。我的心怦然而動。他除了沒有口音外，與我當年一模一樣。他的家在布朗克斯；他坐的地鐵就是我當年去上學時坐的同一路地鐵。他的專業是化學。我不禁詫異: 美國夢的巨輪從來沒有停止過運轉。幾乎 50 年后的今天，大衛?鮑爾就是當年的我。

????關于為什么做出如此慷慨的捐贈

????他們以前曾經要求我給學校大筆的捐贈。我不喜歡為目標含混的項目捐錢，我更喜歡積極的參與；所以，我當初沒有考慮這樣做。但是，拍照那天，我暗自思忖: “也許我應該做這件事。我還能有什么別的更好的地方這樣做呢？思前想后，就這樣。”我又去了校園里一趟，我看了一些實驗室；我辨不清方向，只好向學生問路。學生與我們那時大不相同了；有些建筑是我在學校時沒有的。但是，整個環境依然如故，這正是我找回過去的我所需要的。

????關于他 1957 年是怎樣進入紐約城市學院的

????我找到招生處，有人讓我坐下來。我跟他們講了我的情況。我不知道這次會有什么樣的命運等待著我；但是，他們尊重地接納了我，毫無居高臨下的姿態。他們以極好的方式給了我新的開始。這種習慣對美國的工作方式至關重要。美國應該引以為豪。我為此而自豪。

????譯者: 韓春明