開拓職位評估的廣闊空間
????作者: Richard Payne ????我們認為，職位評估是: ????分析組織結構的一種方法 ????職業規劃和繼任計劃的起點 ????管理員工流動和外派人員的工具 ????建立外部競爭和內部公平的薪酬水平的可靠基礎 ????等級模糊 ????以行政等級的角度來看一家公司的組織結構，我們便會發現組織里職位的等級很可能模糊不清。我們以下面的組織結構圖為例。 ????行政等級的組織結構圖 ????根據圖 1，我們可以做出一系列看似顯而易見的假設: ????根據他們的職位等級，所有 L-1 和所有 L-2 應當分別具有相似的行政頭銜，因為他們在組織內部的行政級別相同。 ????這個組織非常扁平，職業晉升機會有限。 ????有四個顯而易見的候選人可能接替這個組織的最高領導人，即任何在 L-1 職位的員工。 ????有許多可能的候選人（在 L-2 職位上的員工）來填補 L-1 職位的空缺。 ????除了這些結論，上圖就無法再說明什么問題了。比如說: ????如何給這些職位評級呢？ ????這是最具效率的組織結構嗎？ ????有沒有什么其它更可取的結構呢？ ????除了組織的最高領導職位，在 L-1 職位上的員工還有沒有其它明顯的職業升遷機會？ ????在 L-2 職位上的員工，哪些人最有可能晉升到 L-1 職位上？ ????單獨根據上面的組織結構圖，我們最后可能得出一些不當的假設。此外，這個組織結構圖傳達的信息很少，我們無法就組織效率、職業晉級和評級等方面做出明智的決策。 ????等級更清晰 ????職位評估所展示的組織結構圖則要清晰得多。在下面的例子中，我們展示了同樣一家公司的組織結構圖，我們根據國際職位評價系統（IPE Position Class）將每個職位與具體的職級一一對應起來。 ????職級清晰的組織結構圖 ????現在，我們對這個組織就有了全新的認識。 ????根據等級確定的職別存在著一些問題，比如某些 L-2 職位上的職責要大于某些 L-1 職位。 ????從等級劃分來看，這個組織的機構可能相當扁平；不過，一旦我們考慮到每個職位的職責大小，職位向上晉升的機會就非常明顯了。 ????其中一個 L-1 職位上的員工是接替組織最高領導人的最明顯候選人，另外幾個在 L-2 職位上的員工也應當被視為可能的候選人。 ????上一張組織結構圖里職位晉升的機會顯示得不明顯。然而實際上，這個組織存在許多提升的選擇。 ????除了展示更明確的等級狀況以外，上面職級清晰的組織結構圖還揭示了有助于組織重組、職業生涯規劃和評級等方面的更多信息。 ????該組織各個職能部門 / 單位里，職位的職責大小缺乏平衡（右邊兩個部門里職位的職責大小與圖中其它職位不相稱）。失衡本身并非令人擔憂的主要問題；這個組織也許需要花時間調查一下失衡的原因。在中國的實踐中，許多公司一直保有各職能部門經理在同一等級上的傳統或習慣，因此擔心區分出職級高低會打破中層管理的現有平衡。其實，IPE 職位評估工具可以幫助我們分析各部門價值的相對重要性，并依此對組織結構適當地做出職責方面的調整，從而可以幫助組織保證各職位職級與行政級別的關聯性和一致性。 ????在各個職能部門 / 單位之間進行平級調動，可能是職業晉升的一種有效辦法。要確定每個職位所需的技術能力以及這樣的調動是否切合實際，則必須展開進一步的調查。 ????扁平的組織等級機構似乎意味著有限的職業發展機會；不過，通過根據職位等級進行的評級可以明確，職業發展機會不但存在，而且范圍很寬，選擇很多。組織可以利用基于 IPE 職級的職位等級來傳達提拔和晉升的機會。同時也可以避免為了提升優秀員工的行政級別反而降低了其職責重要性的失誤發生。 ????結論 ????根據職位等級建立的相對組織結構圖，是分析一個組織的絕佳起點。它有助于發現組織和人力資源可能出現的問題，同時清楚地展示各個職位的相對等級狀況。從這個出發點開始，公司能夠清晰地認識到需要進一步調查的問題，以及在做出明智決策之前必須了解的信息。借助于職位評估，公司能夠穩步發展清晰、連貫和簡單的人力資源政策和實踐。 相關稿件
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