通向權力之路
????作者: Patricia Sellers, Eugenia Levenson ????eBay 公司首席執行官兼總裁梅格?惠特曼(Meg Whitman) ????懂得收購時機 ????我所做過的最困難的選擇之一是是否收購 Skype。去年 5 月份，我見到了（Skype 的聯合創始人） 尼古拉斯－曾斯特羅姆（Niklas Zennstrom）。他給了我一些統計數字，像每天新注冊用戶有 10 萬人，等等。這些數字讓我開始認為 Skype 將能夠融入 eBay 大家庭。 ????不做一件事，總有成百上千條不同理由。多數收購都是失敗的，特別是大型收購通常不成功。Skype 的收購價是 26 億美元，這將是我們有史以來的最大一筆收購，但是，這并不是說我一人坐在自己房間里胡思亂想: “別人將怎么看這樁收購？”在別人都懷疑的情況下采取行動，是 eBay 基因的一部分。我們 3 年前收購 PayPal 時，大家都說: “eBay 為什么要買銀行呢？”我知道，收購 Skype 時，人們也會問: “他們為什么要打進電話業務呢？” ????當我們評估收購時，我們總是問三個問題。能否產生協同增效作用？在收購互聯網電話領頭羊 Skype 一案中，存在這種兄效應，因為我們的高端產品如汽車的買家和賣家曾向我們表示，他們希望能夠互相交談。其次，我們希望把它作為一項分立的業務嗎？最后，文化上是否合適？我去了三次倫敦，與 Skype 的管理層進行交談。我認為，他們都是很直率的人，看問題的方法和我們相同。我決定做下去。我們在 10 月份收購了該公司。 ????現在，關鍵的決定將是讓 Skype 的人感到，在我們市值 45 億美元的公司內，他們仍是在經營一家企業。要做到這一點是需要些藝術的。我們從收購 PayPal 中學到，前景預判和結構改造會讓一個年輕的部門不堪重負。 ????比如，eBay 的每位經理都有季度指標。這種做法在一家有 11,000 人的公司里非常可行，但放到一家只有 200 人的企業里就不行了。至于何時在 Skype 引入季度指標的做法，我在想，我是 1998 年來到 eBay 的，但我們直到 2002 年才開始這么做。所以，可能 4 年之后就可以了吧？ 采訪: Patricia Sellers ????沃爾瑪公司(Wal-Mart)執行副總裁兼首席信息官琳達?迪爾曼 (Linda Dillman) ????將任務時限提前 ????有時，幾個月或幾年你都不知道一項決定是否正確。有時，這永遠都是模棱兩可的。但在卡特里娜颶風襲擊后的第二天，我就知道，我決定讓大家提前完成建立中央藥房數據庫的工作是正確的。 ????我負責沃爾瑪的信息技術，列在我們 2005 年 3 月任務清單上的項目之一是將所有的處方信息納入一個全國性的數據庫。這樣做是為了讓顧客能夠在任何一家沃爾瑪店配藥。我們所配的藥中大約 90% 是由保險出錢的，因此，價格不是決定客戶選擇去哪家藥房的原因。我們需要為顧客提供其它優勢，而這個數據庫就是其中之一。 ????負責這項任務的團隊說，他們最晚在秋天可以完成。我讓會議停了下來，問了他們一個難題。我說: “我們要看看這對我們的客戶意味著什么，對我們企業又意味著什么。必須想辦法盡早完成。”然而，我給他們定了一個非常具有挑戰性的日期: 2005 年 4 月底。這個團隊驚呆了。他們想不出有什么辦法能夠完成。 ????但我希望他們能夠以另外的方式來考慮一下自己所做的事情。于是，我們從整個 IT 部門召集了一些以前從未接觸過該項目的人。他們因為與該項目離得比較遠，所以能夠帶來新想法。他們離開了兩天，然后提出了一項更快完成項目的解決辦法，而且成本也更低，因為花的時間少了。結果呢，他們到 2005 年 4 月底時確實完成了項目。 ????這在卡特里娜颶風之后變得非常重要，因為它意味著（沃爾瑪的）任何商店都可以配藥。我們在新奧爾良地區有 12 家商店、在密西西比有兩三家商店被颶風摧毀或被迫關閉。我們可以說: “如果你需要在沃爾瑪配藥，你現在可以前往任何一家商店去配。” ????它還使我們能夠建立移動藥房，因為它們也能夠獲取所有的處方歷史記錄。我們的系統能夠讓藥劑師在個人電腦屏幕前工作。我們在電腦上獲取處方的實體圖像和藥品用瓶的圖像。因此，我們在阿肯色州配置了通過移動藥房工作的藥劑師，以幫助人們配藥。如果我們沒有更早完成這個項目，我們就沒有能力這樣做。 ????采訪: Eugenia Levenson ????香港溢達集團(Esquel Group) 主席兼行政總裁楊敏德 (Marjorie Yang) ????建設新廠 ????和幾乎所有其他紡織品生產商一樣，溢達目前也正經歷著艱難時期。由于紡織品配額取消，企業利潤率受到壓力，產能增長，價格因此下跌。正是在這種環境下，我必須決定是否讓公司進行有史以來最大的一筆單項投資。 ????溢達多年來的核心戰略一直是走高端路線。上個世紀 80 年代末，這意味著我們的業務要達到日本質量。現在，我們希望達到世界最高質量─意大利質量。為此，我希望投資 1.5 億美元，建設一家全新的紡織廠，以擴大我們的產能，使我們成為中國質量最高的紡織企業。 ????但是，有很多不這樣做或至少現在不這樣做的理由。我們知道，2005 年初取消配額將使我們面臨一段困難時期。大約一半的資金需要借貸。我們 2005 和 2006 年的業績將受影響。不過，我還是堅決認為，我們應該做這件事。 ????并不是每個人都贊同。大家認為，這種想法是對的，但我們應該先讓形勢穩定下來，然后在 2006 或 2007 年再做。我本人的個性是敢想敢做的那種，我認為這是一個絕佳機會。我認為，最好的防御就是凌厲的進攻。我們在中國西部種植優質棉花，那我們為什么不從中獲得最大收益呢？我的看法是，隨著配額的取消，更多人將投資于低端市場，而非高端。如果溢達能夠達到最高質量，利潤率就會提高，競爭也會減少。中國第一家做到這一點的公司將擁有很大的優勢。 ????公司主張等等再投資和主張馬上就投資的人數差不多是一半一半。溢達是家族企業，這類決定最終還得由我來做。我決定去做。我們 2004 年破土動工，應當到今年 3 月份就完成。 ????這也說不上是一項成敗在此一舉的投資。我們總是可以重走老路，只賣布料。但是，如果我們希望做世界上最好的襯衣生產商，這樣做就非常重要。我給溢達設定的目標是到 2008 年成為一家市值達 10 億美元的公司，也就是目前市值的兩倍。如果我們做到了，我們將會知道這個決定是正確的。 ????采訪: Cait Murphy ????Genentech 公司產品開發總裁蘇珊?德斯蒙德－赫爾曼(Susan Desmond-Hellmann) ????堅持既定方針 ????我們 1997 年開始對 Avastin 進行臨床試驗，我當時是 Genentech 的首席醫藥官。我們的假設是，Avastin 能夠抑制腫瘤，即防止腫瘤生長超過 BB 彈那么大，并防治癌癥擴散。我原先是一位執業腫瘤醫師，對我來說，這個想法真是太好了。我們成功地在晚期癌癥病人身上進行了第一期和第二期試驗，但在 2002 年 9 月，對晚期乳腺癌患者的第三期試驗結果卻很不理想。 ????我對那一天記得很清楚。我感覺不舒服，飯也吃不下。你知道，搞不好，我就要承擔責任，我感覺對此有責任。公司股價當天下跌了 10%。 我們為研制 Avastin 已經花了 1 億多美元。財務分析師是很難伺候的客戶，在我們 2003 年的冬季投資者會議上，他們就提出這樣的問題: “你們在失敗后還要繼續投資嗎？這次失敗是否說明你們研發成功藥物的能力有問題？”第二個問題讓我問自己: 我對 Avastin 的療效假設是否過于自信了。我懷疑自己是不是做得不好。 ????我們必須決定是否堅持既定方針。我們回過頭，把重點放在針對直腸癌患者所進行的另一項 Avastin 研究的結果上。二期試驗是成功的，似乎是一項很不錯的研究。阿特 [李文森（Levinson），Genentech 公司 CEO] 和我都認為，我們需要繼續下去。 ????2003 年 5 月，我們宣布了第三期結果。該結果表明，Avastin 不僅可以抑制腫瘤生長，而且還有助于延長結腸癌患者的壽命。Genentech 股價當天上漲 45% 。Avastin 成了美國歷史上最成功的抗腫瘤藥物，推出第一年（截至 2005 年 2 月）的全年銷售額達 6.76 億美元。它改變了 Genentech，也改變了我們對負面試驗結果的看法。停止一項計劃不一定是對的，哪怕全世界都在批評你。當然，還要依賴統計結果，但是不要忘記對其進行思考。 ????采訪: Patricia Sellers ????荷蘭 Wolters Kluwer 公司首席執行官南希?麥金斯特里(Nancy McKinstry) ????改變方向 ????我 2003 年秋擔任公司 CEO 時，公司已經陷入了停滯。雖然我們的營運利潤率還不錯，在 17%~18% 之間，但從凈利潤來說是虧損。我們公司是在線信息服務的領先者，歷史上一直靠收購得以成長。為了獲得新收購項目所需資金，從我們的很多出版業務那里要了不少錢。這種戰略再也行不通了。 ????我和我們的客戶和員工進行了交談，分析了我們的市場形勢和能力，決定我們必須從根本上改變公司的文化，使其朝向實現自身增長的方向前進。為此，我們斥資 8 億歐元（10 億美元），用于新的和現行的產品開發， 特別是在推動網絡產品和工作流解決方案方面。這筆錢將通過對人力資源等部門（我們收購的 300 家公司每家都有自己的人力資源部）進行集中管理以及將我們的利潤率降低兩個百分點（降至 15%~16%），從而實現我們的成本結構重組來獲得。作為三年期戰略的一部分，我們計劃裁員 8% （相當于 1,800 個全職職位）。 ????投資界最初對此反應不甚積極。我們以前從未表現出通過內部發展實現業務增長的能力，因此很多人都頗為懷疑。但是，核心管理團隊接受了這項戰略，它為我們提供了一直所欠缺的共同方向。 ????最重要的因素是讓各種不同業務的人員一起工作，以便推動產品開發和在人力資源、技術和財務方面建立共享服務。很多人認為我們做不到。但我了解公司，也了解我們的員工，因為我是從公司在美國的一個分部提拔上來的。我們有 Ovid 和 CCH 等優秀品牌，我們只需要開發它們。迄今為止，我們的做法是正確的。我們的內部增長已從負值轉為正值──2005 年上半年我們增長了兩個百分點，有機增長達到 2% ，而且我們有望到 2007 年時將營運利潤率提高到 19%~20% 。這是我們承諾的。 ????采訪: Janet Guyon ????通用電氣公司塑料部門(GE Plastics)首席執行官兼總裁夏琳?伯格莉 (Charlene Begley) ????接受高風險工作 ????2005 年 6 月一個星期三的晚上，在我們每季度一次的高管會議上，（通用電氣 CEO）杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）把我拉到一邊，對我說: “我正在考慮重組業務，你有可能主管通用電氣塑料部門。”他跟我說，準備把我提拔為高級副總裁，無論我是留下來主管通用電氣鐵路部門（GE Rail）還是調走。他說: “由你來決定。”說這種話還是第一次。自從 1988 年加盟通用電氣以來，我換了 9 份工作，通常每次只是對我說: “我們希望由你來做這件事。” ????我在生產火車頭的通用電氣鐵路部門干得很愉快。我是 2002 年底開始主管該業務的，當時公司收入為 23 億美元。我們把它提高到了 35 億美元。我覺得自己找到了一個好地方，我喜歡這家公司。塑料公司是鐵路公司的兩倍，收入為 70 億美元，因此，這等于是上了一個層次。但我對塑料不太了解，我知道的是，四年中利潤減少了 40% ，銷售額也沒有增加。由于塑料的原材料是天然氣的衍生物，所以成本瘋漲。我工作的緊張程度可能會增加 10 倍。我還必須再次搬家，我 11 歲的女兒已經搬了 6 次家。我丈夫克里斯（Chris）需要在馬薩諸塞州匹茨菲爾德找一個新的教職。一切都將更艱苦。 ????我和原先的上司戴夫?卡爾洪（Dave Calhoun）談過。他希望我留在鐵路公司，原因是我們的業務進展很好。但我們公司高管發展部門的負責人蘇珊?彼得斯（Susan Peters）鼓勵我調過去。她說，“在塑料公司，你會擴大眼界，而且你要做出更大的、對業務產生更直接影響的決定。”我第二天就飛回了在（賓州）伊利的家。當然，克里斯和我拿著兩瓶葡萄酒和一沓紙坐了下來，花了 3 個多小時列單子和說話。我們認為，這是一個大的風險，但即便我失敗了，我仍將學到很多。第二天早上，我打電話給杰夫，告訴他我愿意接受。 ????當克里斯和我告訴三個女兒時，我的老大看著我說: “我不想搬。我對結交新朋友已經膩了。”她把自己關在臥室里，難過了兩天。但自從我們搬家后，在開學前兩天，他們都說喜歡新家。結果這是我們搬家最順利的一次。 ????塑料公司的工作要比我想象的更為激動人心。它是一個技術溫床。同時，快速度的業務很符合我的個性和管理風格。每天的決定都需要我們領導團隊既考慮到我們服務的復雜行業，又要考慮到全球事件的影響，我非常喜歡這一點。我的工作事關重大，而且讓人感覺非常有收獲。 ????采訪: Patricia Sellers ????譯者: 戴武軍 相關稿件
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