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“我們目前強(qiáng)調(diào)的不是營(yíng)業(yè)額，而是市場(chǎng)地位”-訪飛利浦中國(guó)公司總裁張玥
????飛利浦 1985 年就在北京成立了合資公司，經(jīng)過 20 多年發(fā)展，已經(jīng)成為中國(guó)最大的外商投資企業(yè)之一，2004 年?duì)I業(yè)收入達(dá)到 90 億美元。然而，2001 年到 2003 年，飛利浦在全球遇到了前所未有的困難，虧損持續(xù)了 7 個(gè)季度。隨後在新 CEO 柯慈雷的帶領(lǐng)下，公司進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，于 2003 年第 2 季度實(shí)現(xiàn)了盈利。飛利浦中國(guó)公司的總裁張玥先生正是在 2002 年走馬上任的，他經(jīng)歷了公司的新戰(zhàn)略制定和轉(zhuǎn)型的整個(gè)過程。日前，張玥就公司戰(zhàn)略、新的品牌形象以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)等問題，接受了《財(cái)富》（中文版）記者周展宏的專訪。 ????《財(cái)富》（中文版）問: 您自 2002 年上任以來，飛利浦無論是在全球還是在中國(guó)，都進(jìn)行了一系列重大的變革，比如“邁向一個(gè)飛利浦計(jì)劃”，新的品牌形象，能否談?wù)勥@些變化對(duì)飛利浦中國(guó)的影響？ ????張玥答: 策略上的調(diào)整可從兩個(gè)角度來看。一是全球角度，另一種是飛利浦中國(guó)所特有的。我們首先講中國(guó)，2002 年飛利浦在中國(guó)的發(fā)展還是不錯(cuò)的，當(dāng)年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到了 67 億美元，外銷占到三分之二，對(duì)我而言這是一個(gè)不錯(cuò)的出發(fā)點(diǎn)。當(dāng)然，我上任的時(shí)候還是覺得有很大的改進(jìn)空間，而飛利浦總部對(duì)我的期望也是對(duì)飛利浦中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)行回顧和規(guī)劃。2003 年，我們就推出了“一個(gè)中國(guó)策略”，這又分為三個(gè)重要的組成部分: 第一是非常底層的，即服務(wù)、資源和專業(yè)能力共享; 第二是跨部門之間的功能規(guī)劃，2002～2003 年，我們以三個(gè)部門作為重點(diǎn)，即政府事務(wù)和公共關(guān)系的協(xié)調(diào)運(yùn)作、跨部門的人才培養(yǎng)和統(tǒng)一的品牌形象; 第三，五大產(chǎn)品部門和專利授權(quán)部門都對(duì)中國(guó)未來業(yè)務(wù)的發(fā)展制定了計(jì)劃和目標(biāo)，如 2007 年?duì)I業(yè)額翻一番，在中國(guó)成為最受贊賞的跨國(guó)企業(yè)之一，我們是從公司的美譽(yù)度、雇主形象和品牌喜好度等三個(gè)方面來衡量的。其實(shí)，“一個(gè)中國(guó)策略”的精神就是強(qiáng)調(diào)“一個(gè)飛利浦”的思維和運(yùn)作模式。 ????問: 有什么反映這些策略的具體例子嗎？ ????答: 我可以給你講三個(gè)例子。首先，我們?cè)谥袊?guó)有 30 多個(gè)合資和獨(dú)資企業(yè)。對(duì)外而言，我們非常自豪，但是從內(nèi)部管理來講，則很沒有效率，因?yàn)槊總€(gè)公司都有自己的財(cái)務(wù)、人事制度。我們過去幾年成立了四個(gè)資源共享中心，分別是人事、財(cái)務(wù)、IT 和非生產(chǎn)材料的資源共享中心，我們讓大部分的公司不要自己再設(shè)這些部門，目前還沒有達(dá)到百分之百將我們所有的子公司包括進(jìn)來，因?yàn)楹腺Y企業(yè)相對(duì)復(fù)雜一些。第二，2002 年我剛來的時(shí)候，飛利浦在全球各個(gè)部門之間的整體運(yùn)作協(xié)調(diào)性都不夠好，這造成在政策判斷和執(zhí)行方法上的不當(dāng)，形成了一些與中國(guó)不必要的矛盾，比如反傾銷問題處理不是很好，給中國(guó)政府和大眾造成了一些負(fù)面印象。為應(yīng)對(duì)類似的問題，“一個(gè)中國(guó)策略”提出成立“中國(guó)策略委員會(huì)”，這是全球性的，不僅僅在中國(guó)，由我們?nèi)?CEO 柯慈雷擔(dān)任主席，在中國(guó)或者在中國(guó)之外，飛利浦任何策略的制定如果對(duì)中國(guó)有敏感性，都必需在“中國(guó)策略委員會(huì)”上進(jìn)行討論，這樣就把整個(gè)飛利浦和飛利浦中國(guó)的利益都考慮進(jìn)去了，很快我們的整體形象就變得好多了。作為形象改善的標(biāo)志性事件之一就是，2004 年 12 月，溫家寶總理在中歐峰會(huì)期間還特別到飛利浦總部去拜訪。第三個(gè)例子就是品牌統(tǒng)一運(yùn)作。飛利浦的品牌知名度非常高，在一、二級(jí)的城市達(dá)到 100% 的知名度，可是從知名到購(gòu)買還是有一個(gè)過程，因此提高喜好度非常重要，而這又與產(chǎn)品、渠道和售后服務(wù)策略都有關(guān)系。針對(duì)品牌，我們就制定了五個(gè)工作方向:（1）在十大城市樹立品牌的喜好度，因?yàn)橹袊?guó)太大，只能集中推動(dòng);（2）不同的部門要提出旗艦性的產(chǎn)品，以其帶動(dòng)樹立飛利浦的品牌形象;（3）強(qiáng)調(diào)售后服務(wù);（4）我們認(rèn)為傳統(tǒng)的以銷售為主、營(yíng)銷為輔的策略是錯(cuò)誤的，應(yīng)該反過來，因此加強(qiáng)了營(yíng)銷人員的培養(yǎng);（5）改變以前各個(gè)部門或產(chǎn)品各自為政的營(yíng)銷策略，不管哪一個(gè)部門或者產(chǎn)品，如果有營(yíng)銷或者與媒體接觸的活動(dòng)，我們盡量將飛利浦整體的信息帶進(jìn)去，同時(shí)盡量結(jié)合不同的部門參加。為了執(zhí)行上述策略，我們?nèi)蚊艘粋€(gè)首席市場(chǎng)官，其主要的工作就是領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷委員會(huì)，該委員會(huì)執(zhí)行上述品牌方面五種新的做法。雖然我們?cè)谥贫ㄖ袊?guó)策略的時(shí)候，我們的“一個(gè)飛利浦”計(jì)劃和全球新的品牌策略都還沒有，但我們的中國(guó)策略與飛利浦后來的全球策略是完全相匹配的，比如共享中心與“邁向一個(gè)飛利浦”的精神是一致的，而旗艦性產(chǎn)品的概念與我們“精于心，簡(jiǎn)于形”的全球品牌定位也是完全配合的。因此，全球策略改變后，中國(guó)就好像搭便車一樣，對(duì)接得很好，過去幾年中國(guó)策略執(zhí)行得也很成功，我們的品牌的喜好度有很大的提高，對(duì)業(yè)務(wù)銷售也有很好的幫助。 ????以上是在中國(guó)國(guó)內(nèi)的一些策略的變化。對(duì)飛利浦全球來講，五大業(yè)務(wù)部門究竟是應(yīng)該各自運(yùn)作，還是在一個(gè)飛利浦的品牌之下來運(yùn)作？哪一種方法更好？這也討論了很久。我們的定論就是應(yīng)該合力運(yùn)作。所謂合力運(yùn)作，首先就是要把飛利浦從一個(gè)單一的產(chǎn)品提供商轉(zhuǎn)換成為解決方案的提供商; 其次，我們定位于三個(gè)領(lǐng)域: 醫(yī)療保健、時(shí)尚生活和核心科技; 第三，品牌定位就是“精于心、簡(jiǎn)于形”，具體衡量指標(biāo)又有三: 為您設(shè)計(jì)、輕松體驗(yàn)和創(chuàng)新先進(jìn)。對(duì)應(yīng)于全球的變化，飛利浦中國(guó)也有相應(yīng)的措施，比如新的品牌定位宣傳。2004 年 9 月進(jìn)行第一輪在中國(guó)宣傳，2005 也有兩輪，分別在上半年和年中。目前來看，宣傳的效果很不錯(cuò)，尤其是第二、第三輪加入了孩童和東方臉孔的概念。 ????問: 您上任以來的中國(guó)策略與后來全球策略的調(diào)整是一致的，所以導(dǎo)致您的策略實(shí)施比較順利。 ????答: 是。我們風(fēng)吹的方向是對(duì)的，我不需要花太多精力來向總部解釋為什么要實(shí)現(xiàn)“一個(gè)飛利浦”。為了推進(jìn)中國(guó)策略的實(shí)施，我們還成立了一個(gè)“中國(guó)管理委員會(huì)”，包括五個(gè)產(chǎn)品部門中國(guó)的總負(fù)責(zé)人，加上專利授權(quán)部門和功能性部門，如財(cái)務(wù)、人事、技術(shù)和營(yíng)銷，共有 11 位，我是主席。為了強(qiáng)調(diào)這個(gè)委員會(huì)的重要性，我們向全球總裁直接匯報(bào)。這種國(guó)家直接向全球匯報(bào)的結(jié)構(gòu)在飛利浦是唯一的。 ????問: 上述中國(guó)策略是什么時(shí)候?qū)嵤┑模?/strong> ????答: 都是從 2003 年 11 月開始的，當(dāng)時(shí)飛利浦集團(tuán)的管理委員來中國(guó)訪問了一周。 ????問: 現(xiàn)在你們所有業(yè)務(wù)精簡(jiǎn)為五大塊，即醫(yī)療保健、家庭小電器、消費(fèi)電子、照明和半導(dǎo)體，請(qǐng)問這五大業(yè)務(wù)在中國(guó)的市場(chǎng)地位如何？實(shí)施“邁向一個(gè)飛利浦”和新品牌策略后，市場(chǎng)份額有變化嗎？ ????答: 我們的中國(guó)策略不僅強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)，而且還強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。2002 年我來的時(shí)候，飛利浦在中國(guó)的發(fā)展已經(jīng)不錯(cuò)了，家庭小電器和照明業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上都是第一位。實(shí)施新的策略之后，家庭小電器的市場(chǎng)份額又增加了幾個(gè)百分點(diǎn)，照明的市場(chǎng)份額基本持平，原因是我們?cè)谡D渠道，現(xiàn)在我們的渠道覆蓋面更廣，希望今后幾年照明業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額也不斷增加。醫(yī)療保健是我們?cè)鲩L(zhǎng)得最快的業(yè)務(wù)，原來市場(chǎng)份額 14% 左右，今年將接近 20%。半導(dǎo)體市場(chǎng)份額基本不變，在中國(guó)市場(chǎng)我們是第三名，而在全球我們排到了第九或第十名。消費(fèi)電子我們強(qiáng)調(diào)的是有利潤(rùn)的成長(zhǎng)，而且增長(zhǎng)也很不錯(cuò)。現(xiàn)在液晶顯示器我們是第一名，平板電視排在前兩名。如果加上傳統(tǒng)的顯像管電視，飛利浦在所有外國(guó)品牌里排第一。總體而言，董事會(huì)對(duì)過去幾年我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)還算滿意。當(dāng)然，你也知道，董事會(huì)是永遠(yuǎn)不會(huì)滿足的。 ????問: 原來飛利浦的計(jì)劃是到 2007 年?duì)I業(yè)額比 2003 年翻一番，達(dá)到 120 億歐元，但 2004 年你們已經(jīng)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，請(qǐng)問飛利浦的新目標(biāo)是什么？為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，有哪些具體的策略？ ????答: 我們現(xiàn)在的目標(biāo)不是強(qiáng)調(diào)公司整體的營(yíng)業(yè)額，而是強(qiáng)調(diào)在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)地位。2002 年，我們來自國(guó)內(nèi)的收入大概 20 多億美元，現(xiàn)在的 2007 年目標(biāo)是來自國(guó)內(nèi)的收入要翻一番，達(dá)到 46 億美元。另外，我們每個(gè)產(chǎn)品線都有市場(chǎng)份額的目標(biāo)，但因?yàn)樯婕暗礁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，很敏感，就不便透露了。 ????我們未來的增長(zhǎng)策略有兩個(gè)。首先是推出新的產(chǎn)品線。其實(shí)，我們現(xiàn)在所有業(yè)務(wù)的市場(chǎng)地位都相當(dāng)不錯(cuò)，在一個(gè)非常高的市場(chǎng)占有率上再增加非常困難。比如，我們的家庭小電器已經(jīng)占到了 50% 的市場(chǎng)份額，再增加一個(gè)百分點(diǎn)都要付出非常大的努力。因此，不久我們將推出一種非常新的產(chǎn)品，即個(gè)性化的咖啡壺─Senseo，而且我們很快還將向市場(chǎng)投放電飯煲。我們另一個(gè)增長(zhǎng)策略是渠道的垂直延伸。上面我用照明為例，更明顯的例子是我們的醫(yī)療系統(tǒng)。中國(guó)的醫(yī)療系統(tǒng)市場(chǎng)是全球第三大市場(chǎng)，但是目前中國(guó) 80% 的資源是服務(wù)于 20% 的人（數(shù)據(jù)來自中國(guó)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心關(guān)于中國(guó)醫(yī)療改革的研究報(bào)告，該報(bào)告認(rèn)為前些年中國(guó)的醫(yī)療改革基本失敗了），而作為一個(gè)企業(yè)，我們可以為改變這種現(xiàn)象所做的事就是，提供中端和經(jīng)濟(jì)型的產(chǎn)品，因此 2004 年我們與東軟集團(tuán)成立了一個(gè)集產(chǎn)品開發(fā)和制造為一體的醫(yī)療設(shè)備合資企業(yè)。 ????問: 飛利浦多次對(duì)中國(guó)企業(yè)提起知識(shí)產(chǎn)權(quán)的訴訟，我們知道現(xiàn)在你們采取了一些不同的策略，能介紹一下嗎？ ????答: 你不提這個(gè)問題，我都要講，因?yàn)槲矣X得飛利浦在這方面的工作做得太差了。我們幾乎沒有辦法讓我們的合作伙伴和媒體了解到事實(shí)的真相，所以給大家留下了一個(gè)錯(cuò)誤的印象。其實(shí)，飛利浦因?yàn)橹R(shí)產(chǎn)權(quán)而在國(guó)際上提出訴訟的案例很少，而且我們提出訴訟的原因是為了保護(hù)已經(jīng)被我們授予專利使用權(quán)的企業(yè)的利益，這是任何一個(gè)強(qiáng)調(diào)開放式創(chuàng)新和專利授權(quán)的企業(yè)必需做的。早期因?yàn)?DVD 的專利，飛利浦代表 3C 與中國(guó)音像協(xié)會(huì)談判接近尾聲的時(shí)候，國(guó)內(nèi)企業(yè)向我們反映了一個(gè)問題: 雖然他們也認(rèn)為應(yīng)該付專利使用費(fèi)，但很難將專利費(fèi)轉(zhuǎn)嫁到市場(chǎng)上去，因?yàn)橛行﹪?guó)外的進(jìn)口商非常壞，在與國(guó)內(nèi)企業(yè)簽訂的合同中有一條規(guī)定，有關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)部分由中國(guó)企業(yè)自己負(fù)責(zé)。于是，飛利浦就出來做壞人，直接對(duì)進(jìn)口商采取行動(dòng)，要求歐洲的海關(guān)扣壓那些未經(jīng)專利許可的產(chǎn)品，也就是要進(jìn)口商在國(guó)外付專利費(fèi)給飛利浦。最終，國(guó)內(nèi)企業(yè)的專利許可費(fèi)就轉(zhuǎn)嫁了。 ????知識(shí)產(chǎn)權(quán)是全球面臨的問題，并不僅僅在中國(guó)。但是，因?yàn)橹袊?guó)發(fā)展太快，所以知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題現(xiàn)在顯得尤其突出。對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)從不尊重到尊重是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，西方社會(huì)學(xué)習(xí)的時(shí)間有 100 年，這 100 年里平均 GDP 的增長(zhǎng)率約為 3%，而且全球的發(fā)達(dá)國(guó)家人口也并不多。對(duì)比中國(guó)，現(xiàn)在有 13 億人口，平均 GDP 增長(zhǎng)率達(dá) 10%，而且改革開放的時(shí)間也不過 25 年。對(duì)于跨國(guó)企業(yè)，了解到這些數(shù)據(jù)之后，與其再去批評(píng)或者抱怨，還不如想想自己可以做哪些事幫助中國(guó)加快學(xué)習(xí)曲線。因此，一方面飛利浦努力在中國(guó)創(chuàng)造合理競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，另外一方面，我們與中國(guó)三所大學(xué)（中國(guó)人民大學(xué)、清華大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)）成立知識(shí)產(chǎn)權(quán)教席，目的是培養(yǎng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的專業(yè)人才。而且，我們還成立了媒體的知識(shí)產(chǎn)權(quán)俱樂部，定期地讓知識(shí)產(chǎn)權(quán)專家與媒體記者交換看法，這樣媒體才可能有比較透明、平衡的報(bào)道。我個(gè)人認(rèn)為未來幾年，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題上，媒體將扮演非常重要的角色。 相關(guān)稿件
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