永恒的危機感
????三星公司取得了前所未有的成功，但在尹鐘龍看來，這里面必定潛伏著危機 ????作者: Peter Lewis ????三星電子（Samsung Electronics）的 VIP 樓坐落在韓國水原市三星公司工業區中，顯得與周圍龐大的 21 世紀芯片工廠群和雙子辦公大樓很不協調。水原是漢城以南的一座制造業城市。1969 年，三星電子就創建在離這里不遠的一個簡陋的活動平房里。VIP 樓是一幢五層的樓房，其實就是一幢帶會議室的宿舍。樓里，穿著隨便的工程師、產品經理和公司各類研究人員圍坐在小桌旁，討論一些用代號命名的項目，如“巖石”、“彩虹”和“哈瓦那”。 ????當前，VIP 樓里正在進行的項目有 14 個，有些預計要用一個月時間，有些則會長達一年。比如，“巖石”小組的目標是把一款新型打印機的材料成本降低 30%。“快步”小組正在設法把生產一種新型微型攝像機所需的工序減少 25%。“果核”小組則在試圖降低傳統顯像管電視機的厚度。 ????盡管關注的內容彼此有很大不同，這些小組成員有一點是共同的: 他們的上司都立下了保證書─并且鐫刻在牌子上，掛在墻上─不解決手頭的問題，就不讓離開 VIP 樓。 ????VIP 樓─其真正含義是“價值創新項目”（Value Innovation Program），而非“重要人物”（Very Important Person）之謂─是三星電子的一大傳統。公司一位資深人士回憶道，當年，經理們不得不寫信給正在解決某個難題的研究人員的妻子，保證她們的丈夫夜里不回家的原因是他們必須住在宿舍里工作和睡覺。現在，小組成員只要愿意，可以回家過夜，盡管公司高管人員─帶著顯而易見的自豪感─承認，VIP 樓在每周 7 天、每天 24 小時里都有人住。在最近一個陽光明媚的下午，我們要求到樓上宿舍去看看，卻被婉言謝絕了。“有人正在睡覺。”一位宿舍經理這樣解釋。 ????這不僅僅是炫耀技術人員廢寢忘食。 VIP 樓的一位經理鄭京翰（Kyung-Han Jung）說，“質量、成本和交貨時間當中 70% 至 80% 的部分，在產品開發的最初階段就定下來了。”該公司一心想在設計周期一開始就考慮降低成本和刪繁就簡，這是三星電子生產成本低、利潤率高（去年為領先全行業的 21%）、上市時間短和多半靠創新產品而非競爭制勝的原因之一。 ????擁有 42 個房間的 VIP 樓也代表了該公司特有的偏執狂企業文化，它是由首席執行官兼副董事長尹鐘龍（Jong-Yong Yun）辛辛苦苦培育起來的。在三星看來，任何一個被忽視的細節都潛伏著災難，而成功只會加大驕傲自滿和最終失敗的危險。三星近來取得了許多成就─最近又取代索尼公司（Sony）成為世界上首屈一指的消費電子產品企業。 ????三星電子曾經因生產在便利店里銷售的黑白電視機和其他仿制產品而聞名，如今卻成了消費電子產品和半導體行業里最有創新能力、最受尊敬─也是利潤最高─的企業。去年，它的銷售額達到 720 億美元，利潤為 90 億美元，用任何標準來衡量都很不錯，而對于制造公司來說則屬于佼佼者。它的市值是索尼的兩倍，而后者在三星電子還在那個活動平房里辦公時就已經是全球電子產品的翹楚，長期以來一直被三星奉為楷模。如今，三星電子成了世界領先的存儲芯片、平面液晶顯示器和彩色電視機生產商，并且正在與摩托羅拉公司（Motorola）爭奪僅次于諾基亞（Nokia）的世界第二大手機生產商這把交椅。 ????三星公司幾乎沒有一個星期不推出一項在某領域堪稱“世界第一”或“世界最佳”的這樣或那樣的產品。最近幾個月里，三星推出了一款 700 萬像素數字照相手機、一款 82 英寸的液晶顯示器、一款 120 英寸高清晰度等離子電視機……還有很多很多別的東西呢！三星如今每年在美國注冊的專利數量─2004 年為 1,600 個─超過了英特爾公司（Intel）。 ????最能說明問題的是，索尼公司去年卑躬屈膝地請求三星公司幫它打入平面電視機市場。根據英國市場調研公司 Interbrand 在今年夏初的估算，從品牌未來收益的現值來看，三星公司的全球品牌價值實際上首次超過了索尼。當然，三星后來居上的一個原因，是索尼公司財富的縮水，但自從首席執行官尹鐘龍在 1997 年重組該公司以來，沒有一家全球性公司的品牌資產價值增長速度能比得上三星。 ????可是，對尹鐘龍來說，現在根本不是慶祝勝利的時候。這位 61 歲、具有學者風度的工程師，通過閱讀歷史和哲學著作得到啟迪，說話時也常常引用孔子式的警句格言。他在每月向雇員發表的演講中總是警告說，三星正處于一個在各個方面都與 1997 年那次幾乎將其毀于一旦的危機同樣危急的情景之中。“我們現在站在一個或是名列世界前茅、或是一敗涂地的十字路口上。”盡管他的話一方面是在提醒大家不要傲慢自大，讓勝利沖昏頭腦，實際上公司確實存在著尚待解決的問題，這些問題與 20 世紀 90 年代末的危機相似。半導體─尤其是動態隨機存取存儲芯片（簡稱 DRAM）─當時的利潤占三星電子的 50%、占整個三星集團的 35%。三星集團是一個由家族擁有的“財閥”，或者稱為財團，三星電子則是它最大的分部。可是，在 1996 年，DRAM 業務開始萎縮，因為供應量超過了需求。三星電子借了巨額貸款來擴大芯片生產，隨著市場價格下跌，公司便一蹶不振。 ????現在的情況和當時一樣，一個利潤創記錄的年頭預示著三星公司幾乎所有主要產品的價格都將直線下降; 手機的利潤和市場增長率正在縮小; 韓元匯率去年上漲了 15%，也使這家營業收入 80% 來自出口的企業的利潤率有減無增。今年第一季度的利潤下降了 52%，第二季度又下降46%。除此之外，韓國經濟停滯不前，勞動市場狀況越來越動蕩不安，三星集團高管人員又卷入了提供資金收買政客的丑聞。眼下甚至還出現了公開反對三星公司主宰韓國經濟的呼聲。使三星公司感到大敵壓境的則是中國，后者既是它最大的潛在市場，同時又是它最大的潛在競爭威脅。 ????尹鐘龍不斷發出的危機警告─即某個對手的出現，也許是重整旗鼓的索尼公司，也許是某個未知的中國新企業，會很快結束三星在該行業中短暫的領先地位─可能并非聳人聽聞。尹鐘龍面臨的挑戰是，如何確保他在十年前制定的戰略─即控制數字整合時代的核心技術─繼續使三星公司財源滾滾，即使競爭對手也在發展壯大。 ????三星公司對成功的渴望正是整個韓國的縮影。韓國在 20 世紀前半葉飽受日本占領軍的蹂躪，又在 20 世紀 50 年代那場使朝鮮一分為二的戰爭中幾乎被夷為平地。到了 60 年代，它仍然是世界上最窮的經濟體之一，工業基礎設施貧乏，尤其缺少制造業和生產電子產品方面的專有知識，而這些在第二次世界大戰后的日本和其他一些亞洲國家和地區已經研發出來了。1972 年，當剛成立三年的三星電子公司開始在韓國銷售黑白電視機時，索尼已經成為一個著名品牌，以其高質量的半導體收音機、磁帶錄音機和單槍三束彩色電視機而享譽全球。 到了 1995 年，三星公司開始生產存儲芯片、計算機硬件驅動器和其他用以提高日本和美國公司名牌創新產品性能的元件。它的自有品牌消費電子產品業務則集中在快速、低成本生產的商品上。那一年，公司創始人的兒子、董事長李健熙（Kun-Hee Lee）為了慶祝公司不斷取得成功，向朋友和起關鍵作用的職工贈送了三星牌手機。可是幾天后，他不斷聽到抱怨，說這些手機有毛病。尷尬之下，他命令把生產這款手機的龜尾市工廠里所有的庫存產品─價值 5,000 萬美元─在廠子大院里堆成一座小山。在寫有三星公司從此要以優質產品打天下等字樣的橫幅下，李健熙帶領他的高級經理和 2,000 名員工眼看著工人用大錘把 15,000 只無線聽筒、無繩電話和傳真機砸成碎片，扔到火堆里。李健熙宣布: “產品缺陷就是癌癥。”一張記錄了當時情景的照片就掛在三星電子的公司歷史陳列廳里，標志著該公司從此把自己改變成高質量的全球品牌的開端。該公司說，如今經理們還不時把手機扔出窗外，用卡車壓或是冬天埋進雪里，以此來檢驗其質量。 ????由于半導體的價格在 1996 年急劇下跌，李健熙認識到三星電子必須通過多元化來擺脫眾所周知的存儲芯片行業周期。于是，1996 年 12 月，他擢升尹鐘龍擔任總裁兼首席執行官。尹鐘龍大學畢業后就進了三星集團，1969 年被調到剛剛創立的三星電子，一步步地升到公司消費電子產品部主任的位置。李健熙任命他當首席執行官時，他是三星電子在日本的經營部主任，在那里研究過索尼公司的歷次成功經歷和其他同類日本公司。他和手下的管理班子接管的是一個處于危機之中的三星電子; 李健熙給他們的任務是: “除了老婆和孩子，什么都要變。” ????沒等尹鐘龍著手制定戰略，第二個危機便接踵而來: 1997 年的那場亞洲金融災難。驚慌失措的西方投資人紛紛拋出亞洲股票、貨幣和資產，在整個亞洲市場上造成一片混亂，也把三星推到了破產的邊緣。尹鐘龍動作迅速，而且大膽。他拋售了幾十個非核心業務，解雇了將近三分之一的雇員─此舉在這個實行終身聘用制的韓國財團文化中引起了軒然大波─并且把公司的前程押在了新興的數字技術業務上。他說: “壁虎為了活命，有時不得不舍掉尾巴。” ????尹鐘龍和他的最高副手、半導體專家陳大濟（Daeje Chin）博士─現在是政府的一位高級部長─以及其他高管人員一起決定，三星必須掌握自己的命運，如果想把自己改造成一家 21 世紀大企業，就不能只照搬別人的經驗。在那個時候前后，韓國政府開始齊心協力推動全國走向信息技術的前沿，建立了覆蓋全國的寬帶互聯網絡─該網絡至今天下無雙。不斷發展的數字基礎設施，為三星提供了一個檢驗新產品和服務的全國性大實驗室。 尹鐘龍發展三星的抱負任重道遠，但并非好高騖遠。盡管索尼和其他競爭對手早就占了先機，但從模擬技術向數字領域過渡時，需要有新的技能和技術。認真分析在方興未艾的數字時代中廣受喜愛的產品─計算機、手機、CD 機，等等─之后，尹鐘龍認準了這些產品共有的核心技術: 半導體元件，大屏幕液晶顯示器，顯示驅動程序和芯片組，以及移動電話技術等。 ????1997 年的金融風暴也使尹鐘龍得以把他所謂的“嚴格管理”（sincere management）理念具體化，并且迅速付諸實踐: 下狠心降低成本，以取得短期競爭力; 加大對核心技術的研發投入，以獲取長期競爭力; 不進入新市場或開發新產品，除非在這方面確實有成為第一的機會; 毫不留情地停掉不能為公司創造節節上升的利潤的任何業務; 第一個把創新產品推向市場; 不斷改進供應鏈和決策管理機制; 隨機應變，質量第一。 ????競爭對手們也有同樣的目標，但誰也沒有像三星那樣一心一意地執行著這個計劃。亞洲的對手們紛紛削減資本開支和研發費用，以應付 1997 年之后的收入下滑，三星電子卻加大了已經很多的核心技術投資。這些投資使三星得以在當今熱門市場上占據領先地位，其中包括液晶電視機和多媒體手機。你手里即便沒有一樣三星牌產品，但在你擁有的任何東西─蘋果公司（Apple）的 iPod、戴爾（Dell）計算機、微軟（Microsoft）的 Xbox 游戲控制機、諾基亞手機、索尼電視機，等等─里，都可能有一部分三星公司的成分。 ????生產自主開發的產品，可以使三星公司靠新技術第一個打入市場，這是半導體或液晶平面顯示器制造等資本密集型行業賺取利潤的關鍵。隨著新產品逐漸成為大眾商品，等到低成本的中國制造商來分食一杯羹的時候，利潤率便會縮小。因此，創建新產品的動力是不留情面的。必須搶先打入市場的法則，同樣適用于消費電子產品。 ????三星公司的每一個員工都知道，不久后的某一天，中國人會設計出他們自己的存儲芯片和液晶顯示器。所以，與中國這架巨型機器展開競爭的唯一方法，就是在產品創新上保持領先地位。尹鐘龍在戰略上恪守其管理理念，即使在今年利潤下滑的形勢下也沒有動搖。三星正在向研發工作和產品設計投入幾十億美元。沒有一家高技術公司─包括英特爾、微軟和索尼─的研發費用占其營業收入的比例高過三星，它的比例去年達到 8.3%，合 46 億美元，今年又提高到 9% 以上。該公司擁有將近 27,000 名研究人員─占其全球員工的 40%─包括 2,400 名左右的博士和 8,600 名碩士，分布在全球 17 個研發中心。公司最近決定從現在到 2010 年總共向新型半導體生產線投入 240 億美元，還要在今后十年向液晶顯示器業務投資 100 億美元。 ????熟悉尹鐘龍的人說，這是一個典型的尹鐘龍式戰略。與尹鐘龍密切合作了 20 年的三星電子北美公司總裁吳東振（Dong Jin Oh）說: “他總是再三不斷地對我們說，我們必須未雨綢繆，永不懈怠。” ????可是，如果公司不能把技術按照客戶需要的方式推向市場，研發工作只不過是一場代價高昂的黃粱美夢。在 90 年代中期的重組之前，三星公司只滿足于照搬別人的東西，不光照搬別人的技術，還模仿競爭對手的工業設計。結果是產品陳舊，與對手的東西實際上難以區分。于是，三星公司高管人員在 90 年代中期再次把索尼當作標桿，認真分析對手的主要實力，發現了占據全球領先地位不可或缺的三個要素: 技術、設計和品牌營銷。這三點成了公司的三顆指路明星。 ????如今，三星公司聘用了 550 名設計師，并且在世界各地開辦了十多個設計中心，包括洛杉磯、舊金山、東京、倫敦和上海，以便及時了解當地消費者的需求。結果是: 去年公司獲得的工業設計優秀獎超過了所有的歐洲和美國公司。自 2000 年以來，在獲得重大設計獎數量上唯一能與三星公司一爭高下的是蘋果計算機公司。 ????為了在公司里強調產品設計的重要性，尹鐘龍設立了首席設計官一職，請已經擔任公司數字媒體分部總裁的崔義圣（Gee-Sung Choi）出任此職。其中的含義很清楚: 使設計師有直接與高級管理層交流的渠道。 ????崔義圣說，他的目標是使產品不僅做到質量更好，而且更加受人喜愛。他說，“設計是技術與用戶之間的界面。設計─外觀與手感─就像人與產品之間談情說愛。”他想用三星的產品來培養客戶的感情，就像蘋果公司在 iPod 用戶身上激起的那種喜愛之情。 ????這就是為什么崔義圣每到一個美國城市，都要去零售消費電子產品的百思買（Best Buy）和電路城（Circuit City）連鎖店里轉轉的原因。他要看看競爭對手有沒有推出比三星更好的新性能或新的貨架展示形式，觀察顧客對三星產品的反應。他還希望手下的研究人員每次出國都要注意時裝、建筑設計和音樂，從中了解可以使公司在產品設計上領先一步的流行趨勢。 ????三星公司面臨的最大挑戰之一是: 使三星品牌在美國深入人心。三星電子全球營銷主管喬治?李（George Lee）說，美國人往往覺得三星是個“實用型”品牌。“我們必須展示出三星品牌更加人性化的一面。我們要生產出消費者需要、離不開、愛不釋手的領先產品。” ????愛不釋手，說得好。盡管取得了這些成功，三星公司從未拿出過與蘋果的 iPod 或索尼的特麗瓏（Trinitron）平起平坐、令人愛不釋手的偶像級產品。它的先進技術和不斷創新的設計雖好，美國人卻很難想出哪類產品一看便知是三星牌的。為了保住在電子消費品業中的領先地位，三星公司不僅需要完美無缺的執行能力，還需要一個響當當的拳頭產品，一種比能夠鏈接到互聯網上的冰箱更酷的產品。 ????眼下，三星公司把高投資的研發工作集中在數字生態系統的下一階段上: 納米技術、無線和有線網絡技術，以及比現有液晶或等離子屏幕質量更好、價格更便宜、耗電量更低的新型顯示器。這些領域中的任何一個，都有可能催生上面提到的那種如今尚無法定論的拳頭產品。 尹鐘龍說，三星公司正在盯著美國的成像市場，這表明他可能在打算取代惠普公司（HP），成為最大的打印機與耗材銷售商，并且更加雄心勃勃地進軍索尼公司獨領風騷的數碼相機市場。不過，這同樣表明它將與戴爾公司交手，因為后者也有爭奪惠普公司打印機業務的野心。戴爾同惠普和索尼一樣，也是三星公司最重要的客戶; 如果三星準備成功地挑戰惠普，戴爾同樣也要做一些艱苦的準備工作。 ????其實，三星公司要解決的部分問題是，找到如何有效地與同時也是其客戶和合作伙伴的公司進行競爭的辦法，尤其棘手的是與索尼公司競爭。索尼如今是三星在液晶顯示器業務上的合作伙伴，這項合作確保索尼能得到質量最好的液晶顯示器平板屏幕，也使三星擁有一個穩定的大客戶。作為該項目的一部分，三星與索尼同意分享專利權以及在很大一批產品和工藝方面的其他知識產權。因此，三星沒有像一個超過老師的學生那樣幸災樂禍，而是一再強調它與這個苦苦掙扎中的日本大企業之間的新的合作關系。 ????尹鐘龍正在數字音樂領域里與另一個大客戶展開競爭，即直接向蘋果公司發起挑戰。尹鐘龍說，到明年年底，三星將取代蘋果 iPod 的領先地位。在移動通信方面，三星在去年就開始蠶食摩托羅拉的領地，在手機市場上與之爭奪僅次于諾基亞的第二把交椅，不讓摩托羅拉在其新型設計方面再度走在前面，其中也包括說唱歌星和首席執行官們人手一個的、半英寸厚的 Razr V3 型時髦手機。 ????在此同時，三星公司眼下還有一個難關要過。它至少在 2005 年正面臨一個打擊，特別是在其主業─存儲芯片和液晶平板顯示器方面。但是，雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）漢城分公司副總裁、資深研究分析師姜尚宛（Sangwan Kang）說，這些業務的下降主要是自身的周期造成的，并不意味著三星的競爭地位在每況愈下: “在我們看來，三星今后在其經營的每一個行業里都將繼續保持領先地位。”如今，三星電子在八類產品領域中名列世界第一，包括閃存、計算機存儲器、大型液晶屏幕和 CDMA 手機。尹鐘龍的目標是，在三年里把排行第一的產品數目擴大一倍，在五年里擴大兩倍。目前，三星公司好像已經奠定了今后永遠領先于市場的基礎。它的第七代液晶顯示器工廠已經成功地生產出像大號雙人床那么大的高清晰度屏幕。鑒于目前韓元對美元的匯率堅挺，三星公司正在回購價值 20 億美元的公司股票。 ????換言之，尹鐘龍副董事長看到了潛在的災難就在眼前。他承認，他一有機會就會去提醒大家─甚至包括高管人員─注意，這些危險可能在任何時候，甚至在鼎盛時期，把三星電子推向深淵，盡管他在這之前已經敲響過一千次警鐘。他說: “盡管你愛你的妻子，但你仍然要告訴她，你天天都愛她。” ????譯者: 王恩冕 相關稿件
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