精品国产_亚洲人成在线高清,国产精品成人久久久久,国语自产偷拍精品视频偷拍

????從本刊今年 3 月號開始，編輯部針對讀者提出的涉及管理方面的問題，邀請專家予以解答。讀者如有建議或有意參與，請通過 zzhcci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系。本期的專家劉持金是國內(nèi)知名管理專家，曾任多家跨國公司高級管理人員，現(xiàn)任泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO

????問:近一段時間，國內(nèi)企業(yè)界為了提升自身的管理水準，紛紛提出“精確化管理”、“精細化管理”等口號，電信運營商更將其視為擺脫目前“業(yè)務(wù)收入增長緩慢”、“增量不增收”尷尬境地的妙計良方。請問，怎樣才能更好地把握精確化管理的精髓，并在日常管理和業(yè)務(wù)運作中有效地貫徹執(zhí)行？

????答: “精確化管理”等理念的提出，在相當程度上說明了中國企業(yè)和中國企業(yè)家的日益成熟，說明他們渴望用更科學(xué)的管理機制、方法和工具進行企業(yè)的運作和管理，這是一種可喜的進步！

????但是，在現(xiàn)實當中還是存在一些認識和操作上的誤區(qū)。例如，有些人一提精確化管理，往往認為就是將一切活動量化，于是乎投入大量人力物力對各種營銷、I絡(luò)建設(shè)等工作進行投入產(chǎn)出分析等量化工作，結(jié)果把本身很簡單的東西弄得極其繁瑣和復(fù)雜，事倍功半。還有一些人在“細節(jié)決定成敗”理念的引導(dǎo)下，紛紛將精確化管理逐漸演變成對企業(yè)運營的所有工作細節(jié)進行全面而嚴格的控制。事實上，企業(yè)只要緊緊抓住那些既能給客戶帶來價值，又能給企業(yè)帶來效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實施精確化管理，往往就能事半功倍。

????基于泛太平洋管理研究中心（以下簡稱“泛太”）對國際一流企業(yè)運營和精確化管理經(jīng)驗的借鑒，我認為，要想使精確化管理開花結(jié)果，必須注意以下幾點:

????首先，精確化管理本質(zhì)上是一種持續(xù)改善企業(yè)運營質(zhì)量的態(tài)度、理念和行為。它通過對管理者和廣大員工進行這種理念的培養(yǎng)和灌輸，引導(dǎo)他們通過定義清晰的工作目標、優(yōu)化投入和產(chǎn)出的關(guān)系、明確工作重點、提升工作的執(zhí)行力度，最終實現(xiàn)個人和組織的工作目標。

????其次，可參照泛太的 OMECA 精確化管理模型進行實施推廣。為了使精確化管理的理念在中國企業(yè)界真正落地開花，泛太特意設(shè)計了一個精確化管理模型　OMECA（見右圖），其管理思想如下:

????· 精確化管理首先是一種持續(xù)改善企業(yè)運營質(zhì)量的態(tài)度、理念和行為，是一個不斷發(fā)展的過程，不可能一蹴而就。

????· 要想管理精確化，必須注重“目標”（Objective）、“衡量”（Measurement）、“執(zhí)行”（Execution）、“檢驗”（Check）、“調(diào)整”（Adjustment）各個環(huán)節(jié)的精確化，否則任一環(huán)節(jié)的不精確化，都將產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng)，使整項工作和活動更加不精確。

????· OMECA 模型是一個 態(tài)循環(huán)的過程，上一循環(huán)中發(fā)現(xiàn)的不精確之處，必須在下一循環(huán)中得到改進和完善。唯有如此，才能形成企業(yè)管理的良 循環(huán)。

????· OMECA 模型集合了相當?shù)墓芾砉ぞ吆头椒āＦ髽I(yè)各級管理者和員工可根據(jù)自己實際工作需要進行取舍和添加。

????綜上所述，企業(yè)若想真正實施精確化管理，必須要求公司的所有員工和管理者做好本職工作中的 O、M、E、C 和 A 各個環(huán)節(jié)的精確化管理。唯有如此，部門和公司的精確化管理才可能美夢成真，企業(yè)也才可能沿 戰(zhàn)略方向和愿景大踏步前進！

????問: 我是中國一家大型民營房地產(chǎn)企業(yè)的創(chuàng)始人，隨著公司實力的不斷壯大，我現(xiàn)在退居幕后改任董事長，公司的運營交由聘任的一批職業(yè)經(jīng)理人負責(zé)，但總是有一點不放心。請問我怎樣才能更好地把握管理層制定的發(fā)展戰(zhàn)略和運營方向不出大的錯誤和偏差？

????答: 你的問題實際上是目前全球都在關(guān)注和探討的一個熱點: 董事會怎樣才能更有效地在戰(zhàn)略質(zhì)詢的過程中幫助管理層測試并驗證其提交的戰(zhàn)略是否“植于事實，根基穩(wěn)固”？

????基于泛太在公司治理和董事會建設(shè)方面的研究經(jīng)驗，我建議你領(lǐng)導(dǎo)下的董事會應(yīng)當“強迫”管理層圍繞其提交的戰(zhàn)略方案回答以下五個關(guān)鍵問題:

????第一，這個戰(zhàn)略能否并且怎樣為企業(yè)賺來真金白銀？有時候管理層會沉迷于戰(zhàn)略本身，為了達成某一項財務(wù)目標而不去考慮企業(yè)在其它財務(wù)指標方面所付出的代價。例如，“此次并 將使我們成為全球收入規(guī)模最大的公司”這個戰(zhàn)略目標，就很可能忽視了企業(yè)的財務(wù)收益底線及資產(chǎn)負債情況。而你和其他董事必須將公司的戰(zhàn)略走向與盈利這個基礎(chǔ) 問題結(jié)合起來考慮，要求管理層對戰(zhàn)略進行詳盡的闡述，以確保戰(zhàn)略的執(zhí)行能夠為企業(yè)創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金流來償還負債，并且使收益高于資金成本。如果管理層的回答不夠清晰，那么就應(yīng)當要求他們返工和修正。

????第二，公司是否有足夠的、配置恰當?shù)馁Y源（包括財力、人力等）支持戰(zhàn)略的執(zhí)行？眾所周知，企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，可能迫使管理層具備一系列全新的技能，或者向業(yè)務(wù)部門進行大量的投入......比如，公司的銷售隊伍是否做好了從產(chǎn)品銷售向提供解決方案轉(zhuǎn)型的準備？公司能否從盈利低的業(yè)務(wù)單元抽撤出人力財力供成長 高的業(yè)務(wù)單元使用？董事會只有通過這一系列拷問，才能確保管理者提交的戰(zhàn)略方案不是空中樓閣、水中花月。

????第三，管理層是否在制定戰(zhàn)略過程中對外部環(huán)境因素進行了充分的全盤 考慮？正如一位知名企業(yè)的董事所言，董事會成員在戰(zhàn)略制定過程中最大的貢獻，就在于董事們對公司外部環(huán)境分析環(huán)節(jié)中的投入。通過質(zhì)詢這一問題，你和其他董事必須確認管理層在制定戰(zhàn)略過程中已經(jīng)對重要的外部環(huán)境因素走勢了然于胸，并做好了相應(yīng)準備。例如，若公司面臨負債率過高、宏觀政策吃緊、市場競爭激化等情形，管理層是否都能夠未雨綢繆，穩(wěn)坐釣魚船？

????第四，戰(zhàn)略制定的假設(shè)前提是否成立？前提決定結(jié)果。如果假設(shè)前提搖搖欲墜，那么制定的戰(zhàn)略必定危機四伏。以 AOL 與時代華納為例，兩家公司在并 前均將賭注押在“節(jié)目內(nèi)容的捆綁打包與多頻道的放送模式對于消費者很有吸引力”這個前提成立上面，認為這將為公司帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，同時大大提高資金利用率，然而事實證明這個假設(shè)并未兌現(xiàn)。因此，你必須對管理層提交的戰(zhàn)略制定前提進行“千錘 煉”，達成雙方的一致認可。

????第五，戰(zhàn)略一旦付諸實施，競爭者將可能采取怎樣的應(yīng)對措施？未雨綢繆，方能安坐天下！如果冒然進入新的市場，很可能將“沉睡的巨人”喚醒，釀成大錯。例如，當南非釀酒集團（SAB，South Africa Breweries）收 米勒啤酒（Miller Brewing）時，行業(yè)“老大”安海斯－布希公司（Anheuser-Busch）嗅到了危險的味道，進而采取了一系列反擊措施，為南非釀酒集團并 后的業(yè)務(wù)拓展帶來了不少麻煩。直到現(xiàn)在，SABMiller 與安海斯－布希公司之間在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)上還在不斷上演拉鋸戰(zhàn)。因此，你和其他董事必須督促管理層在應(yīng)對競爭者反應(yīng)方面事前做足功課，免得事后補課連連。

????綜上所述，通過質(zhì)詢上述問題，不但能夠加深你和其他董事對公司戰(zhàn)略的理解，同時也使公司戰(zhàn)略在雙方質(zhì)詢的過程中變得更加清晰和完善。當戰(zhàn)略明確后，企業(yè)未來應(yīng)該專注于哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域或進入哪些新領(lǐng)域、應(yīng)該把握或放棄哪些發(fā)展機會，也將隨之變得清晰起來。

????問: 我是一家財富 500 強 IT 企業(yè)中國區(qū)的首席信息官（CIO），就我負責(zé)的眾多大型項目而言，其成員不僅包括中國區(qū)員工，而且還有歐美其他國家的技術(shù)精英。在項目運作過程中經(jīng)常出現(xiàn)成員之間的沖突和摩擦，請問如何才能使這支“多國部隊”高效運作？

????答: 你所苦惱的問題，實際上是如何有效管理和運作虛擬團隊。面對虛擬團隊，技術(shù)和硬件的平臺支持固然重要，但唯有依靠有形管理，才能真正做到“形散而神聚”！基于泛太的管理經(jīng)驗，建議你從以下四個層面入手:

????首先，清晰的計劃組織和關(guān)鍵管控點管理。你必須讓成員對工作建立全景式了解，如虛擬團隊的整體工作目標和時間計劃、進程中的關(guān)鍵管控點，以及個人工作與其他成員間的分工關(guān)系與任務(wù)鏈接點等。唯有如此，成員才不僅可以清晰了解個人工作在整個組織中的意義、自我評估工作進度，而且還有助于營造團隊氛圍。當然，要使成員們呼之即來，來之能戰(zhàn)，必須在總^工作框架下使每名成員明確自己的職責(zé)定位，使他們在各自的領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮知識結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，進行創(chuàng)造 活動。

????其次，調(diào)整成員角色定位。虛擬團隊管理的核心問題實質(zhì)上是信任的建立和維系。因此，你必須對團隊成員重新定位，把他們從傳統(tǒng)的“勞 者”角色轉(zhuǎn)為“會員”角色。作為會員，他們需簽訂會員協(xié)議，享有相應(yīng)權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與管理。成員歸屬的對象也不應(yīng)是某個“地方”，而是由所有團隊成員組成的一個虛擬“社區(qū)”。相應(yīng)地，你應(yīng)當注意營造團隊的“社區(qū)”氛圍，使成員產(chǎn)生歸屬感，增強群^意識。在虛擬社區(qū)內(nèi)，允許成員自由交流，使他們彼此成為朋友和伙伴。

????再次，建立有效的激勵和約束機制。你必須建立有效的激勵與約束機制來調(diào) 成員的積極 ，規(guī)避成員的道德風(fēng)險。首先，信而有約。在給予充分信任的同時，必須保證個^目標和整個團隊目標的一致 ，以契約的形式明確成員的權(quán)利、義務(wù)以及違約責(zé)任等。其次，在把握成員組成特點的基礎(chǔ)上，深入研究他們的需要，構(gòu)建有效的激勵機制，如建立良好的團隊環(huán)境（技術(shù)條件、學(xué)術(shù)氛圍、團隊文化等）、提供挑戰(zhàn) 的工作、給予豐厚的回報、組織跨地域?qū)W習(xí)和交流，等等。此外，你必須把激勵機制建立在團隊產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，通過把個人收益和團隊業(yè)績結(jié)合起來，促使成員在創(chuàng)建團隊績效中更加努力工作。

????最后，跨文化管理與協(xié)調(diào)。要想解決成員之間的文化沖突，首先你必須通過文化敏感 培訓(xùn)，讓成員了解文化差異狀況，以及可能帶來的相應(yīng)問題，使成員接受和認可他人的文化背景，尊重他人的語言風(fēng)格以及行為習(xí)慣、宗教信仰等。其次，在尊重成員個^文化背景的基礎(chǔ)上，加強團隊文化建設(shè)，形成與整體目標一致的團隊文化。此外，促進工作、信息標準化，通過與工作有關(guān)的程序、方法的標準化，可獲得一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一 ，有利于溝通。例如，規(guī)定成員每天至少接收兩次 E-mail，以解決因作息時間不同而導(dǎo)致的信息反饋的延遲; 再如，在與工作有關(guān)的信件中，盡量使用標準格式，從而避免因文化差異造成的誤解問題。